2月18日 产品是强心剂
有一段时期非常艰难，因为出于各种原因，许多人并不接受Mac电脑，他们投向了Windows的怀抱。我们确实非常卖力地工作，但我们的市场份额却始终没有起色。有时你不禁怀疑自己是不是错了。也许我们的东西不够好，尽管我们自认为还不错。或者也许人们并不在乎，而这则更加令人沮丧。
结果 iPod证明，我们从操作系统的玻璃天花板底下走出来了。iPod意义非凡，因为（它表明）苹果的创新、苹果的工程学、苹果的设计的确至关重要。iPod占领了70%的市场份额。在经历了这么多年的艰辛劳动，而且目睹了Mac电脑的市场份额始终徘徊在4%～5%之后，我很难告诉你这对苹果公司来说有多重要。这对所有人来说都是一针强心剂。
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
iPod的确是一个引爆点。正如《引爆点》的作者马尔科姆·格拉德威尔所定义的——流行潮突然全面爆发并让一切产生巨变的那一富有戏剧性的时刻，我们把它命名为引爆点。
iPod不仅引爆了外部的流行潮流，更关键的是它同时也是一个内部引爆点，它引爆了乔布斯所坚持的“科技+人性”战略的全面开花。正如乔布斯所言，它让苹果公司从过去的“技术竞争”这一条狭窄的通道里走出来。而且对苹果公司的创新、工程学、设计都产生了至关重要的影响。
行动指南
你制定的战略再独特、再与众不同，如果没有明星级产品的支持，那也不是真正的差异化。
2月19日 做了不起的事
成为墓地里最有钱的人对我来说没有什么吸引力。夜半上床时，对自己说：“你做了些了不起的事情。”只有这才对我很重要。
——乔布斯谈自己的人生观
背景分析
What Makes You Special. （什么让你与众不同。）这是IBM 2006年的广告主题，不管效果如何，它至少打动了很多人。这种“与众不同”大概可以分成两类：（1）做与众不同的事情；（2）与众不同地做事情。
乔布斯属于第一类人，就是他所说的“做了不起的事”。就像微软把自己的研究院称为“梦工厂”一样，乔布斯则是苹果公司的“首席梦想师”。正是拥有了不起的梦想，才使得苹果公司能做其他公司不能做的事情。
行动指南
行动之前，要先正视自己，发现自己的与众不同之处，再将之转化为生产力，做别人不能做之事，这样成功率会高很多。
2月22日 站在别人的肩膀上
并不是每个人都需要种植自己吃的粮食，也不是每个人都需要做自己穿的衣服，我们说着别人发明的语言，使用别人发明的数学……我们一直在使用别人的成果。使用人类的已有经验和知识来进行发明创造是一件很了不起的事情。
——乔布斯谈自己的“与众不同”哲学
背景分析
在乔布斯刚开始创立苹果电脑的20世纪80年代，他肯定不会说出这样的话，反倒是他一直批评微软抄袭苹果电脑的成果。那是一个技术争霸的时期。
这句话是乔布斯重返苹果电脑公司后所说的，这里面有两个关键信息：（1）当时，苹果公司已经不是一个技术领先者；（2）技术驱动的时代已经结束，当时已经是消费者驱动的时代，站在别人的肩膀上进行价值创新是一个趋势。
正如《蓝海战略》作者W·钱·金所言，新的环境需要新的战略选择：高增长的公司对于赶超或打败对手并不感兴趣。相反，它们通过利用被作者称为“价值创新”的战略逻辑，让竞争对手变得无关紧要。传统战略逻辑和价值创新逻辑在战略的基本层面上有所不同。许多公司认为自己所处行业的条件是既定的，并据此制定相应的战略；而价值创新者则寻求价值上的重大飞跃。许多组织的战略思维被竞争对手牵着鼻子走，而价值创新者则不把竞争对手当做比较基准。价值创新者不关注客户之间的差别，而是从客户所看重的一些东西中寻找共同点。
行动指南
过去，技术是让一家公司与众不同的王道；现在，技术只是基础之一，真正的与众不同靠的是对消费者的理解。
2月23日 领袖与跟风者的区别
领袖与跟风者的区别就在于创新。
——乔布斯谈自己的“与众不同”哲学
背景分析
跟风者就是那种擅长“尾灯战略”的人——就像开车，跟风者总是追随在领先者的尾灯后面，亦步亦趋，跟近了怕撞上，跟远了怕跟丢。
乔布斯在不少产品战略上都不是开创者，但他也不是跟风者，他是一个破坏性创新的高手——乔布斯一出手，就对市场上的主流业务产生破坏性的影响。换句话说，他从来不在既定车道上奔跑，他一定是游戏规则的破坏者，他会重新开辟一条赛道，从而颠覆整个行业的格局。
最关键的是乔布斯通过破坏释放出的创造力。这种力量既非原材料、物流系统，亦非品牌影响力，而是它所拥有的“创新资本”，简而言之，就是它的创新人才储备。《哈佛商业评论》的研究表明，有创造力的人往往善于自我激励，他们更愿意听从自己内心成就感的激励，而非外部的物质奖励。另外，越来越多的学者和企业也在探索如何营造能够最高效地孕育、调动和利用创造力的社会和管理环境，以及用户和消费者在创新过程中所发挥的关键作用。
行动指南
通过创新，即使不能成为领袖，至少也要使自己成为一名破坏性创新的高手。如此，成功指日可待。
2月24日 满足消费者潜在的需求
别问消费者想要什么，企业的目标是去创造那些消费者需要但表达不出来的需求。
——乔布斯谈自己的“与众不同”哲学
背景分析
乔布斯的这番话，让我想起了Facebook首席执行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）在公司内部说的话：“大多数颠覆性公司不会被用户的意见所左右。”此外，他还暗讽那些“听从用户意见的公司很愚蠢”。
当然不能对乔布斯、扎克伯格的话进行片面理解，他们首先是满足用户体验的高手，在这样一个前提下，我们看看高手到底该怎样对待用户意见。
用户意见只是一种“浅潜”，真正的用户体验需要的是“深潜”。真正的满足用户体验的高手一定是心灵猎手，能“潜入”顾客的大脑，发现那些真正能打动顾客的因素，然后才动手设计。在中国，这方面的高手是马化腾，被称为“首席用户体验官”的马化腾，估计也认同“听从用户意见的公司很愚蠢”的说法，他要寻找更高级的撒手锏。
用户大部分时间是错的。这是马云的话：“我们相信客户是对的，但大部分时间是错的，他们根本不知道自己在说什么、想什么。”
行动指南
泛泛而谈的用户意见征集不如一名用户体验高手对用户需求的深度挖掘。
2月25日 市场调研并不能让你更独特
我们不做市场调研。我们只想生产伟大的产品。
当我们创建iTunes音乐商店的时候，我们并没有打算重新定义音乐行业，我们这样做是因为我们认为通过电子技术的方式购买音乐会非常棒。我的意思是，这就像是个预兆，最终所有音乐都将用电子技术的方式来分销。当你能够轻松地以电子技术的方式四处发送时，为什么还要花费那些（成本）呢？
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
乔布斯对市场调研的蔑视，让我们有必要探讨一个问题：究竟创业者是个什么样的人物？
以乔布斯为代表的类型是冒险派，他们相信直觉，强调用户体验等。那么，乔布斯是创业者的最完美代言人吗？
让我们来看看专业人士的研究，《创造性破坏》一书的作者理查德·福斯特、莎拉·卡普兰的研究表明：拥有高人一等表现的创业者，他们通常都具有远大的抱负与志向，不太有耐心，乐于接受新的经验，容易情绪化，而且喜欢冒险甚至已经到了寻求冒险的程度。创业者与生俱来有一种“快乐的悲观主义”情节，或者说是拥有一种即使面对未来悲观的前景都还是能够保持乐观情绪的能力。
看看，这简直就是在描述乔布斯。不妨，我们就把乔布斯当做创业者的完美代言人！
行动指南
创业者与职业经理人相当不同，创业者喜欢甚至寻求冒险，他对模糊不清的未来拥有一份直觉和想象。一点儿都不理性，但是，非他不可。
2月26日 打破常规的乔布斯精神
嗯，史蒂夫对事情有种痴迷劲儿，而且我觉得用狂热都不足以形容。他对管理工程小组及他们的品质有股狂热劲儿。史蒂夫对用户体验和设计如痴如醉，而且这显然对苹果公司产生了巨大影响，他说所有人都该消除分歧——并不是用一些类似委员会的观点，把事情一一列出，而是以全盘的视角来考虑。这个见解很深刻。
——比尔·盖茨2009年在谈到“我得到过的最佳建议”时如此评论乔布斯
背景分析
乔布斯与盖茨绝对是一对冤家，特别在早期，盖茨也生活在乔布斯的阴影下。20世纪八九十年代，微软公司已经很成功了，但比起苹果公司，还有点差距。而盖茨则梦想着有一天能超越乔布斯，成为一个像乔布斯一样富有的人。更关键的是，盖茨是一个善于冒险的人，但是乔布斯那种打破常规的精神则是盖茨所没有的。
多年以后的2009年，这两个竞争、合作了几十年的对手已经证明了各自的终极意义，盖茨再也不用想如何超过乔布斯了，剩下的只是彼此间相互欣赏。
这两个人实际上各自代表了IT业“与众不同”战略的两条路径：盖茨是理性主义的左脑，他靠的是垄断性战略、多产品平台、数字化管理模式；而乔布斯则是感性主义的右脑，他靠的是创新、设计、美学和对用户体验的深刻洞察。打一个比方，他们都爬上了珠穆朗玛峰，不过一个爬的是南坡，另一个爬的是北坡。
而乔布斯选择的就是一条更为艰难的路线，为了做到真正的与众不同，他勤行不辍，创新不断，坚持与平庸作战。
行动指南
乔布斯不是一个人在战斗，他所选择的那个方向，正成为越来越多人的选择。这是乔布斯的关键策略：狂热、设计、消除分歧，也是众多企业家应该学习的一种策略。