真正的内功
说任正非是个打铁的，倒容易让人联想到，他是个粗犷、沉闷、拼力气的人，其实他的心思是很细腻、很丰富的，而他的思想更是极其活跃、反应快捷、一针见血，很有说服力。打造一个企业平台是很漫长、琐碎、繁杂、微妙且反复的过程，凭激情、哥们儿义气和蛮劲不足以胜任，凭强制推行、利益驱使或“胡萝卜加大棒”也难以奏效。在这种情况下，任正非打造平台的成功殊为不易。我们很难说任正非在华为是独裁、是家长制管理，因为他甚至不需要去动用这些权势型、历史沿袭型因素，就取得了权威。
一个曾与苹果公司创始人乔布斯共事的风险资本家琼–路易斯·卡西（Jean-Louis Gassée）说：“民主不会生产出伟大的产品，我们往往需要一位有能力的独裁跋扈的领导者！”这是面对超强的领袖型人物会发出的感慨。也有人说，有时候民主的坚持和实施，要靠这样独裁的领导者。这样的分析看起来有点道理，但是实际上一点儿作用都没有，因为走偏了方向。第一它不能解释乔布斯为什么在20世纪80年代被他聘请的职业经理人赶出了他亲手创办的企业；第二也说不清乔布斯于90年代回归苹果公司后他的设计品味给苹果公司带来的巨大好处。
任正非在华为享有无上的地位，这个地位既是世俗化的权威，也是精神上的统帅。这很容易让人联想到他的独断专行、家长式作风。这是毋庸置疑的，好在还没有看到他滥用他的地位所赋予的权势。事实上，他既认识到权威在组织中的重要性，又最警惕这种地位的危害性。“决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。”
任正非凭什么享有巨大的权威？是他的年龄和性格的因素，还是因为他是老板，还是他奖惩分明、疑人不用、用人不疑，还是他能力超强，抑或权谋难敌？
就我看来，以上这些都不是他享有巨大权威的根本原因。这些是很多睿智的领导人、精明的老板都可以具备的，这些还不足以完全“服众”。真正让任正非服众的，是他的认知能力。
准确地说，是他“发明”的知本主义。
通过他的“发明”和实践，我们才知道原来经营企业是这么的高难度与复杂，似乎已经不光是在办企业，简直是在做知识分子、做指点人生和洞察社会关系的思想导师。不仅要考做事的能力和魄力，还要考认知能力、思维能力、知识水平，还要考世界观、方法论、悟性……我在前文说过，遭遇华为、遭遇任正非，不可能不获得新知，现在，离开华为这么久，我仍然在写作华为的过程中，不断被激发出新的启示和“认知”上的领悟。诸如企业家坐标、客观性智慧、以市场为领地、理想型、平台性等，都是我思考华为所获得的新知、新概念。一旦有了这种被激发、启示出来的概念、新知，再去看任正非，就再也不会像原来那样去理解他、理解企业家了。
任正非的自我批判，如同乔布斯的设计品味，都是屡试不爽的。这便是为什么再拼命学乔布斯，别的企业家也设计不出苹果产品那个味儿，再拼命学任正非，别的企业平台也达不到华为那个高度。品味和自我批判精神，都是高度个人化的内驱因素，不是靠外在的模仿、效尤就能掌握得了的。
华为的发展，印证了一家毫无凭依的企业、一家起步之初一无所有的企业、一家没有人对其寄予真正希望的企业、一个注定要“失败”的命运，也可以凭借自己的努力达到某种非常高的境界。未来没有先例，成功总是善待用心最深者。只要你实实在在、踏踏实实地正向导向，苦练内功，加上有国际视野，又善于制度创新，不成功是不可能的。不过在这种情况下，谈论成功与否也没有什么价值，乔布斯的名言“The journey is the reward”（过程本身就是奖赏），仿佛是对任正非的真实注解。
华为既然这么成功，既然在海外市场发展得这么好，既然差不多成了一家世界级企业，既然不少做企业和管理的人认为它是中国最好的公司之一……为什么别人不争相把它的经验拿来去用呢？难道真像任正非说的“不输出革命”，华为的秘诀被任正非死死捂住了，以至于没有人知道它的成功之道？
没有被捂住的秘诀。即使一位企业家像任正非打造华为、打造华为人一样成功，把三者打造得浑然一体，也还可能无法取得特别大的成就。原因就在于“不输出革命”的“革命”中—看来任正非还是无意中透露了华为成功之道的命门：革命。当然，必须说，革命这个词在华为的真实含义是变革，只不过变革有时候也确实有点革命的字面含义。因此对于上一章的第二个问题：华为的天机泄露问题，我们怎么解释？就基本不需要解释了，因为勇于客观地把自己纳入分析对象的自我批判不是人人都能做到的，也不是人人都会去主动、反复地做的。
既然说，竞争优势是一把双刃剑，那么对于竞争优势，企业该何去何从？因为不可能不去创造竞争优势，而有了竞争优势又不保险，未来永远不可测，过去却已经不足以当做成功的摹本。怎么办？没办法，只有拼真正的内功：比拼“认知能力”。这是我从任正非的自我批判里领悟出来的。
我们称任正非的认知能力为知本主义—在实践中获得真知，同时也在实践中运用、履行这种真知。这是一种对行动有实际启动、牵引意义的“知”。简言之，知本主义可以说是实践的知识化、知识的实践化。之所以说是知本，是指它起到了一种“资本”的作用，即它是有投入产出效应的，但这仅是一种借喻。如果真的把知本主义直接理解为知识也可以产生资本或知识也是一种生产要素，可能存在多种误读、误解。我更愿意说，知本主义是任正非的认知—实践思维模式，这个模式的重要性，几乎和他的生活—市场方式一样，可以说是一种非常高境界的“言行一致”。
知本主义在华为可以运转，但在别的企业就很难说。这是任正非的不称其为秘诀的秘诀，就是即使你知道了这个秘诀，你也很可能不会去实施。每一个人都知道贪污受贿是犯罪，但是一有机会、一有漏洞，往往还是会发生贪污受贿的行为，而不是实践你所知的：不去做不正确的事情。不管是知行一体还是行知一体，都是非常难做到的事情。
做一家企业的老板，尤其是大企业的老板，渐渐地就没有时间凡事都亲力亲为了，这是可以理解的。然而如果没有时间去“认知”，这就不仅仅是不好理解的了，这是企业自我毁灭、堕落的最快捷的方式。这一点，我们绝不会在任正非身上看到。本来，任正非就一直在亲力亲为，据我观察，任正非不再去过问一些“小事”基本上是在2000年之后，而且基本上是在各方面的流程都建立之后才放手的。即使在放手之后，他也会对关键事件、业务进行“及时”的过问。而在“认知”上，他从来没有放手过，他的确是如他所言的一直“在思想上艰苦奋斗”。拿“企业顾问、咨询公司”来说，很可能华为是中国聘请“咨询公司”最多的企业，几乎企业的每一个方面，华为都请了顾问，如合益（HAY）集团等世界知名的咨询公司都是华为的顾问，但是主导公司的，绝对不是“咨询公司”及其“职业化的咨询报告”。每一家顾问公司都经历了一番与华为的“搏斗”，才平心静气地为华为提供“个性化”服务，而不是简单地把自己做熟了的一套，换个企业名称和标志，扔给华为，然后拿着一大笔顾问费扬长而去。
任正非绝不会在认知上偷懒、轻易委托别人。任正非的自我批判是一种认知上的大无畏精神。对理想主义、理想型的贬低最有说服力的说法是：空谈误国，实业兴邦。然而不空谈产生不了新的认知、新的思想、新的概念，不空谈就没有批判、批评，思想上就会死气沉沉、沉渣泛起、以新瓶装陈酒。这在过去30年的大发展中成了我们国家的最大短板，以至于总理都要去反复阅读《沉思录》，以作为思想的灵感源；以至于“尊严”这样一个普通名词竟成为一个号称有几千年文明积淀的国家的新目标，而且还这么难得以实现。
而实业兴邦却兴不出几家世界级的企业，倒是兴出了各类投机大王、刚入榜便出事的首富，兴出了“三聚氰胺”事件，一条条盗版生产线以及山寨产业……
思想是一种实践，或者说，敢于思想是实践，甚至首先是实践。人类所有主要文明都是在源头上发展了哲学，这说明思想、认知上的问题需要率先解决好。一个现代国家最大的阻碍和问题就在于，以超个人力量去阻止人们对“知”的发展，在“知”上有禁区、在批评上有熟视无睹，以及各种各样人为的、心态上的、体制上的自我限制。改革开放后，人们发现我们不仅是在技术、产品、硬件上落后，在软件、管理上更为落后。继续发掘下去，我们会慢慢地发现更为落后的是艺术的落后、文学的落后、发明创造的落后，以及最最核心的—认知的落后。对于过去发生的这些情况，我们可以理解、体谅、甚至原谅，但是对于“中国世纪”这个长波理想，这样下去肯定是无法实现的。
为什么要说这些？不是因为我是愤青，也不是为了发发牢骚，而是因为任正非不仅是一位实干家，也是一位思想探究者。他在解放思想、勇于认知上受益非常大，这是他的内功，真正的内功。不说这些，如何认识任正非？
“华为是由于无知才走上通信产业的，当初只知道市场大，不知市场如此规范、不知竞争对手如此强大。一走上这条道路，就如上了贼船……”一个“无知者”，如何能发展成为一位伟大的企业家，这的确是一件匪夷所思的事情。如何理解这个表述？
我是这样理解的：无知是一种有知，有知是一种无知，所以无知战胜有知，这个道理与“没有竞争优势有时反而是一种优势，具备竞争优势很容易变成一种负担”相似。“无知者”知道自己的对手现在很厉害、很强大，而现在强大的“有知者”却一定不知道20年后，华为可以成为世界电信设备制造行业三强之一—说起来这里的无知者和有知者倒像是愚公和智叟。
有优势的人和企业总觉得自己的优势将永远保持下去，因而一般会自觉不自觉地轻视无优势者、落后者，却不知自己的优势是一把双刃剑，正在对自己形成伤害，而自满更加速了伤害的到来，帮助优势的拥有者走向危机和衰败之路。类似的事总是在社会的各个层面不断发生着，在商界这样的例子尤其触目惊心。在这方面，IBM是一个伟大的失败者。因为自从它确立了在计算机领域的绝对领导地位之后，一直都是一个无所不能的有知者，而正是它，在计算机革命日益深入、计算机越来越得到广泛应用之时，在各方面建立的优势地位却不断被蚕食：在小型机、个人电脑、操作系统、办公软件、CPU（中央处理器）、计算机硬件、数据网络设备等几乎各个领域，以各种方式被新生的小企业“整”得七零八落、阵地一块块地丢失，以至于在20世纪90年代初差点面临分割为若干小公司的局面。想当初，当IBM是无知者的时候，它是多么的生机勃勃、敢作敢为。
“二战”临近结束时，世界上第一台电子计算机问世，创始人的儿子小沃森进入IBM公司。他敏锐地认识到电子计算机的前景，说服父亲及公司投资开发了700系列、650系列电子计算机，并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支持，超越先行者占领了计算机市场。20世纪50年代末，IBM已成功地占有了计算机市场75％的份额；到了60年代，IBM投入4 000人、50亿美元一举开发出360大型计算机，打败所有强大的竞争对手，几乎垄断了美国大型计算机市场，成为产品研发史上的经典案例。然而，高峰即转折点，1965 年，美国数字设备公司（DEC）先行开发出了小型计算机，但IBM因受大型机视野制约，没有投入资源进行小型机的开发，小型机市场的领先地位被DEC占据。此后个人电脑兴起，IBM固守大型机的做法和庞大的组织文化，对后来之秀只有应付之举了，乃至最终放弃了个人电脑（以及相关互联网产品和业务）这个近几十年来最活跃的产业领域。