我在网上查这些资料是为了说明三个论点。第一，创始人的高度就是企业的高度。IBM的伟大由它的创始人沃森父子奠定，从领导者的角度看，他们基本就是IBM历史上最伟大的领导人。第二，竞争优势是一把双刃剑。IBM在个人电脑上的起伏兴衰，最为生动地说明了这一点。第三，认知在商业领域具有格外重要的作用。我们也没有必要对IBM求全责备，IBM毕竟是个久经考验的伟大的商家，它的重振雄风也是很经典的案例。让IBM重生的郭士纳虽是一名计算机行业的外行，却是一位很厉害的商业认知者，他成功地将IBM 从一家计算机硬件制造公司转变为以服务和软件为核心的服务性公司，几乎重新定义了IBM的一切—除了它的品牌。这也是郭士纳的精明之处，当他成为IBM的首席执行官时，几乎所有人和舆论都倾向于拆分IBM，然而，他否决了拆分公司的提案，保留了这个伟大的品牌。IBM的服务转型可谓20世纪90年代产业领域的一股新鲜血液。在郭士纳的领导下，IBM 很快走出了困境，经过10年努力，确立了在针对各种规模企业的计算机产品和服务上的优势地位，成了一家“不制造计算机的计算机公司”。
认知能力在商界的作用是不容易看出来的，首先是因为大家更看重的是直接的商业竞争和成功，比如推出了一件热销的产品，赢得了多少利润；其次是因为一般评论界总是很短视的，没有耐性和兴趣看长远。何况，长远的事谁能说得准？然而认知能力是一家伟大企业和一位商界领袖之所以伟大、之所以被称为领袖的根本原因，而它带来的商业利益更是惊人的。IBM的服务转型是企业面临危机时认知挽救了企业的例子，通用电气公司的韦尔奇在公司仍然是美国第一流公司时发起的主动变革则是顺境认知的经典例子。韦尔奇在20世纪80年代出任通用电气公司领导人，上任后发起了“数一数二”等变革，一开始还引起了舆论的议论，然而他的主动变革为通用电气公司在之后20多年成为全球企业典范、多年被评为全球最受尊敬企业和全球市值最高企业奠定了基础。郭士纳和韦尔奇，不仅是管理高手、商业奇才，更是商业认知方面的典范，他们都成功地改变了企业经营方式。
从这些商业认知的典范，我们可以看到，商业绝不是无商不奸的商业，它也是人类拓展认知的工具和领域。从这个角度看，华为的任正非也是一位商业认知的高手，他成功地带领华为走出了一条不倒买倒卖、不搞投机、重视研发的“新”的中国企业之路，而这条路更富价值之处在于，它也是一条中国企业迈向世界级企业的道路。
任正非选择IBM做华为的顾问，除了看中了IBM本身的服务能力之外，也许还有一种惺惺相惜，看中了郭士纳以外行的身份拯救了IBM的成就。对于外行领导，任正非一直是非常认同的。20世纪90年代中期，有一次任正非同意了中央电视台的采访—我印象中这是唯一的一次，因为采访主题是科技兴国之类，他对此十分支持—在办公室里，记者先向他提了几个问题，他在回答中说道，为什么中国的“两弹一星”能成功？就是因为是外行领导，是聂帅领导。
因为他不是专家，所以也就没有学术上的门第学派之争，反而能综各方所长、集思广益，根据目标要求进行指挥、命令。如果是内行做大型项目的领导，如果是知识分子管知识分子，肯定就会陷入门派、观点之争，根本就决策不下去……那次采访本来各方感觉都还不错，没有扭扭捏捏也没有直截了当的拒绝。正当任正非侃侃而谈之际，听得入迷了的摄像师才拿出摄像机，架起来，对任正非说，就这样说很好，我们就这样拍—还真是内行做事不行，回想起来，这么宝贵的采访、拍摄任正非回答记者问题的机会就这样白白流产了，全怪“内行”的摄像师—任正非一看要摄像，赶快起身说：“摄像就不要了，你们谈科技救国，我们十分赞同，我先走了，具体事情你们找他们……”
在认知上，现实往往是这样，外行总能更深刻地理解事物的发展，这很可能得益于他们思想开放、没有先入为主的知识和认识禁区，只有对问题和事物本身的直接的、实事求是的反应。郭士纳是电脑外行，韦尔奇的专业是化学，毛泽东没有进过军事院校，任正非不是电信专家……所以说，“功夫在诗外”。一个国家最为宝贵的就是在思想上鼓励人们探索、不人为设限，在商业上也应如此。“科技是第一生产力”要成为实实在在的现实，“世界工厂”要成功转型为“创新型经济”，认知能力这个内功一定要修炼好。这是任正非带给我们的重要启示。如果说任正非可以和世界级企业家有一拼，不是别的原因，不是因为华为进入了《财富》世界五百强，而是因为他的认知能力和知本主义。
知本主义在认知方面，已经超越了知彼知己的知。何谓知彼知己？就华为而言，就是知道对手很强大，自己很弱，知道自己没有什么优势，知道自己只能多卖力干活，只能在夹缝中生存。知本主义在此基础上进了一步：还要知道“现在不是牛顿、法拉第的时代”，知道“从来就没有救世主”，知道“没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向”，知道社会主义和资本主义，知道“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”，知道法律，知道要赢、要在商业上成功而成功并不持久，很快就有别人来打败你。简言之，知道一切该知道的，并奉行所知道的。正如任正非所说：“当初不知道商品经济的厉害，上当受骗，才拼命地学习商品经济的知识，学习法律……”“到了海外，就如饥似渴地看在内地看不到的书……”
知本主义，是任正非的“发明”，我们现在还难以一窥全貌、一探究竟。然而，正是它显示了任正非的独特功力。如果华为真有什么核心竞争力，我认为只能是任正非的认知能力或知本主义。这是我们看到任正非继理想型、打造平台之后的又一个厉害之处，甚至比前两者更“厉害”。
有时候，想想自己曾经工作了那么久的华为，感觉其整体就像是一只“黑天鹅”，是整个中国商界的异类。如果不是我们亲眼见到它，我们只会以为“所有的天鹅都是白的”，只会以为电信行业只有那些名字如雷贯耳、形象完美的欧美老牌企业。如果不是亲自在华为工作过，我们断断想象不到，华为与我们所知的企业界和商界，是那么不一样，甚至到了令人匪夷所思的地步。
华为没有成功的一切理由。创立的时候没有，现在似乎也没有，但是它有任正非。任正非永远是华为的一个细节，起核心作用的细节。
任正非不就是一个企业家吗？不完全准确。按中国企业家的现状，我们不能简单地称他为企业家，那会把他类型化。他几乎在所有方面都是与众不同的。如果你用企业家去描述他，就等于没有触及他的任何特点。我们不能简单地说他是企业家，而应该说他是知本主义企业家。有人会说，在过去的30年间产生了无数的企业家，不说别的，就说首富，也是年年更新。首富，甚至整个企业家阶层的代名词不就是短命的表面风光吗！而任正非没有表面的风光，或者说他从不追求表面的风光—说起来有点像武侠小说中的超一流高手，越是内功深厚，越是不耀武扬威。
华为的顾问吴春波教授写过：“中国企业学得很累，但效果甚微。从学大庆、学鞍钢，到学联想、学海尔，再到学通用电气、学丰田，一路学下来，最后在学习的过程中迷失了自己，而不能像华为那样，通过学习世界级企业，走出了混沌。” 为什么华为在“学习”中能产生不同的效果？这是因为任正非的知本主义本身就是一种内源性的力量，而不是一种表面上的行为主义。
此外，正如我们反复提到的，任正非有自我批判精神。自我批判也可以说是任正非的知本主义的一个基础部分或前提：当革命革到自己的头上，当变革要求自己改变的时候，怎么办？
知本主义之所以有用、值得一提，是因为其必然会带来创新。否则，有无知本主义就没有分别了。如果不能带来创新，杀鸡就不需要用知本主义这把宰牛刀了。
创新是任正非心中永远的情结
在任正非所写的文章里，至少有三处提到过爱情。在1992年年末写的《赴美考察散记》中，他讲述了美国电影《大地雄心》的故事。那是一个关于早期移民到美国西部奋斗的故事，也是一个爱情故事，“在没有爱情的荒漠，拼命地开垦，才造就了今天繁荣的西部”。在《我们向美国人民学习什么》中，他写道：“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。”
最让人忍俊不禁的是他在《北国之春》里写的：“一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分。但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？”任正非的心怀真不是一般人所能揣摩的，那是一座多么丰富的矿山啊。
提到这些，并不是出于“八卦”的原因，而是想说说任正非的铁血柔情。
任正非最铁血柔情的一面体现在他对科学研究、技术开发、发明创造的崇尚以及对创新的渴望上，给人的印象的确有点“超越爱情”。在他的讲话中时时闪烁着他对科学家和科学精神的敬仰，如“我们国家不乏有许多如‘两弹’元勋邓稼先那样优秀的艰苦奋斗者，只要我们一代一代的优秀青年继承他们的传统，发扬他们的精神，承前启后，继往开来，中国是有希望的”。华为坂田基地所有的道路都按科学家的名字命名：贝尔路、张衡路、居里夫人大道、冲之大道等；华为公司和全国邮电系统三产公司联合成立的合资公司叫莫贝克，也是任正非的提议，这三个字分别代表了电报的发明人莫尔斯、电话的发明者贝尔和无线电的发现者马可尼；在美国电话电报公司参观贝尔实验室时，任正非特意在巴丁的纪念栏下照了留念像，怀着崇敬的心情去巴丁发明晶体三极管的工作台前站了一会儿，并说“巴丁不仅是贝尔实验室的，也是全人类的”。这样的任正非，是多么可爱、真诚！
要说发明创造是任正非心中永远不灭的情结，一点儿也不为过。当然，任正非并不是通过成为电信技术专家实现自己年轻时发明创造的梦想的。华为“自创业以来，18年尚无一项原创产品发明”。然而我要说，任正非有两项独特的“发明”，一项是知本主义，一项是华为平台。仅凭这两项，他对社会的功德就可以说是无量了。为什么这么说？这两项根本不能称为发明的发明，一个务虚，一个务实。前者启发我们明白，“知识”的能量和威信力在商业社会远远大于权力和历史惯性；后者则活生生地告诉我们，中国发展世界级企业绝不是不可能的。知本主义和华为公司这个企业组织，两者是紧密关联的，正是务虚的知本主义成就了华为这个组织实体。很可能，正是从这个角度，任正非在一定程度上重新定义了中国企业家的内涵和中国公司的概念。从此以后，中国公司如果单纯依靠权力、资源，单纯依靠在国内市场的特殊性，不足以被称为优秀公司，也不一定可以在激烈的竞争中高枕无忧了，以前靠这些取胜的企业也将不得不面临企业范式的转变。星星之火可以燎原，尽管现在任正非领导下的华为对中国企业的实际运作影响并不明显，但它的成功示范作用，将不可避免地会得到新一代企业家的响应。
任正非的知本主义和华为平台的内涵和外延有待更深入的研究和拓展，但有一点是格外值得借鉴的，即它解决了中国企业的创新问题。在所有中国企业面临的挑战和问题中，不得不说，创新的缺失是最难解决的。
任正非“发明”的知本主义天然地与创新连在一起，或许它们本来就是一体的，因为认知的本能就是突破。我们可以说，通过知本主义以及华为这个平台，任正非实践了管理创新、制度创新、组织创新，并取得了异常大的成就。我们知道，管理创新、制度创新、组织创新，自改革开放以来，一向是众多经济学家、人文学者、公共知识分子、政界有识之士拼命呼吁、期待的，而华为竟“轻而易举”地就实现了。为什么会这样？