企业家的形象
商场毕竟不是战场，企业之间的竞争，并不是毕其功于一役。因此，企业家的竞争智慧，不是言简意赅地以过来人的心态和身份告诉我们只要按一二三四五去做，就能赢得竞争。
《华为人报》编辑部正式成立后不久，任正非就要求编辑们参加、旁听公司的各种会议。有一次，公司召开了一个工资改革汇报会，会议召集人把事先准备好的方案分发给了大家, 刚按部就班地起了个头儿，任正非就进入了会场。他带着那个庞大的白色搪瓷杯，坐了下来，笑眯眯地示意召集人继续说下去。听了几句后，他瞄了一下桌上的方案，就插起话来，意思是这么重要的议题怎么还未经讨论就把方案做出来了，这怎么行？他的表情越来越严肃，神情越来越激动，刚开始我还是记要点，慢慢地觉得有点儿不对劲，便一字一句地记下：“创造一个事业，就是给自己创造一个坟墓。历史从来就是这样的，每个人干的都是埋葬自己的工作。在这个过程中，要主动学习，要经常进步，否则很快就会被淘汰的。”说完，会议也就结束了。
任正非总是现身说法地告诉我们，企业家的竞争智慧不仅是一种聪明、能力、个人魅力，更是与生命、牺牲、人生的意义息息相关的东西。
当时我还没有意识到，我们一直以来看到的任正非，不仅早就以市场为领地、以奋斗为圭臬，而且早早地就变成了一架竞争机器。
他与国内同行竞争，与世界电信巨头竞争，与客户竞争，还与员工竞争，与企业内的常态常规竞争，与企业家固有的形象竞争，与一切管理无效的流程竞争，与官僚主义和形式主义竞争，与关系型的商业环境竞争，与媒体竞争，与投资者竞争，与国内企业界竞争，与时间和耐心竞争，与自己竞争，甚至，他还与他人对他的期望和印象竞争。在与一切竞争中，他全身心投入，其乐融融。
与自己竞争我们还能理解，但一个人如何与他人对他的期望和印象竞争？
我辞职那年的一天，确切地说是2005年1月6日中午，我去华为坂田基地的食堂吃饭，路上正好碰到刚从食堂出来的任正非，他身穿一件深色西装上衣，裤子是浅色的，手里提着一个白塑料袋，里面装有一二十个包子和馒头。他提着塑料袋，一个人走着，一副顾家男人的样子，也不与别人打招呼。迎面经过的人当然也不会和他打招呼。三三两两的员工们只是在经过时看着他，待他走过，相互间偷偷地笑。有的员工还转过头来，脸上带着一种好玩的笑意，再看一眼老板提着馒头的背影。
这就是很多人眼中最好的中国企业家的形象—像一个平凡人一样走在他一手缔造的“王国”里，旁若无人，别人当他不存在，他也满不在乎。他实在是没有什么企业家形象。
而我们印象中的企业家是有形象的。比如牟其中、王石、柳传志、荣智健、李嘉诚、韦尔奇、比尔·盖茨、巴菲特……这里的形象不一定是指视觉的，也有概念性的，如红色资本家、首富、慈善家等诸如此类。我们所知道的企业家都有形象，不管好坏、成败，他们看起来都像时代的弄潮儿，这可能要拜媒体广泛而片面的报道所赐，唯独任正非似乎没有什么形象。除了他的低调，我们甚至想不起作为企业家的任正非的色彩。作为企业家，不管在公司内部还是外部，他似乎总是隐身的—他的文章是大白话，思想是灰色的，公司取得了巨大的订单或成绩也不喜形于色，在媒体的描述里也是模糊不清的，走在深圳科技园的小路上也不显山不露水，路人哪知他是一位大老板……然而就是这样一个没有什么个人形象的人，却拥有巨大的能量！可怕的任正非！他在与人们脑海中的企业家形象竞争！他在与他人对他的期望和印象竞争！
任正非向《华为人报》推荐过一篇题为《可怕的曾国藩》的文章，那么任正非有什么可怕之处？
他是机器，竞争机器。
馒头代表生存和平实无奇，这或可象征任正非的外在形象。机器代表理想的设计、合理的操作性、稳定无误而持续不断地运行，这是他的内在形象。没错，看似没有形象、不修边幅、表面上没有色彩的任正非，正是一架竞争机器。
企业家不是动物，而必须是机器
我始终不明白为何称任正非为狼性企业家。这大概源于不同人采用的不同的描绘手法。我用的是素描法，涂抹擦描，反反复复，自己还觉得画得不像，而别人用的是标签法，一次就贴好了，毫不费神，看起来也很容易懂。
如果非要用动物比喻任正非，我宁愿用“牛”。他是用知本主义武装起来的牛，不仅是毫无怨言拉车的牛，也是很牛的“牛”。我知道他很牛，最牛之处在于水平和干劲的持续性。刚到华为的时候我还可以被称为大好青年，如今却已是碌碌的中年汉子。你看人家任正非，仍然一如既往地自我批判、艰苦奋斗、大胜在德，并乐此不疲。他给我的感觉岂止是“牛”，简直就是一架机器，而且还是若干架子机器—危机机器、文章机器、运动机器、口号机器、低调机器、增长机器、市场机器、宣传机器、变革机器、情感机器、读书机器以及许许多多叫不上名字的机器和子机器—组合而成的机器。
何谓机器？就是能够源源不断地生产成品、半成品的部件、零件。不仅如此，机器甚至也能生产机器。这是我从大量的华为事件、任正非的言论和思想中所形成的感性认识。
感性认识往往是真实的认识。用商品生产商品，用机器生产机器，任正非不但生产华为这个企业组织所需要的零件，也亲自把这些零件组合起来，组成装配线、流水线、印钞机，以生产更多的成品、半成品和机器，当然还有利润、成长和日益增多的“世界级”元素。任正非简直差一点就成了变形金刚。
与其说任正非是动物，不如说我们才是动物，不如说他的国内竞争对手是动物，他的国际竞争对手是动物，媒体是动物，唯有任正非是竞争机器。动物与机器竞争，如何能取胜！
至此，我们终于可以谈竞争机器了。
虽然从写作一开始我就认定，任正非是竞争机器，虽然他在创办华为之后就有一种机器性，但是为了谈论它，我还是要先拐弯抹角、东拉西扯、慢慢吞吞、来来回回、反反复复、顺藤摸瓜、一步一个脚印地去说些别的，以便当我们开始真正谈论任正非这架竞争机器的时候，机器已经水到渠成、顺理成章地成了机器。
对于将任正非认定为企业家机器，我也不是没有迟疑过。按理说，即使叫机器，我们也应该把一个组织叫做机器，而不应该把一个人叫做机器。可是正如我们所感觉到的，华为各方面的改变、发展几乎全是由任正非驱动的，他简直是华为这个组织的“创意的源泉，行动的中心”。脱离了任正非，我们甚至几乎感觉不出华为有何特殊之处，也不敢确定华为还会不会是今天的华为。媒体喜欢谈论任正非的接班人问题，但是我们心里明白谈论这个问题没有什么太大的意义，不管是华为现在哪一位干部，不管是任正非的儿子或是别的什么人，要超越任正非，都是不可能的。谁都不可能代替任正非的价值和影响力，谁都必须重新证明自己。在这种情况下，选谁做接班人，真的会有什么区别吗？有时候我也会想不通：任正非这个人怎么会有这么大的能量？莫非有点“非人”的因素在里面？因此我难免会想到用超越人性的东西来描绘任正非。的确，这一比喻性描绘存在不好理解的成分，但要认识任正非，我们就要敢于突破自己的认识框架，就要有勇气承认任正非的能量是如此的与众不同和新颖。
在写作本书之初，我的立意是抽出一条简单的线，即任正非的世界级竞争智慧。为什么我不直接列出几个要点：竞争智慧一、竞争智慧二……然后围绕着每一要点去清清楚楚、言简意赅、条分缕析地写呢？为什么我要拐弯抹角、东拉西扯、慢慢吞吞、来来回回、反反复复地写呢？为什么不一开始就单纯地、直接地说任正非是一架竞争机器呢？因为那样就显得太突兀了，容易让人以为又是一个关于任正非的蹩脚比喻。而我要做的是描绘出任正非的内在形象。
我之所以这样写，是为了顺藤摸瓜！不顺藤摸瓜，如何可以确切地抓住任正非的竞争智慧的精髓呢？没有那么容易！更何况任正非的竞争智慧还是世界级的！
而且，任正非打造华为的过程本身也没有那么容易、那么直截了当、那么一目了然。相反，任正非时时处处地以实际情况告诉我们，他并不是一个一目了然的人。
任正非打造华为的过程是这样的：拐弯抹角、东拉西扯、雷厉风行、来来回回、反反复复、顺藤摸瓜、一步一个脚印。这和我描绘他的方式的区别只在于，我是慢慢吞吞的，而他是雷厉风行的。当然这也情有可原，因为他是在实践中迫在眉睫，而我是在写作构思中悠悠回味。
我之所以这样写，倒不是真的为了要去和任正非比。我只是对认知力很好奇：一家企业的老板如何能在认知上做到对全部事情的把握呢？牛的老板这个世界上有很多，但怎么可能在认知上也这么牛？
可以说，从认知的角度看，任正非作为企业家没有明显的“缺点”，相反他还是一个生成“领导力”的绝好范例：在人人求关系的时候，他认识到市场的终极检验的重要；在倒买倒卖的年代，他毅然带领华为走上自主开发之路；他既能在实践中身先士卒，又能在思想上引领组织里的全体成员；他无私奉献，不断稀释自己所持有的公司股份；他低调宽容，好像静水一样潜流……倘若如他所言，在接班人的问题上，“华为一贯的文化，就不是走家族发展的文化”，那么他实际上又突破了任何一位中国企业家多少都会有一些的“老板”心态和行为倾向。对于这样的企业家，怎么可能不让人由衷地感叹!
对于曾经的和现在的华为人，在认识任正非这件事上，有一个近水楼台先得月的好处，那就是我们早已在潜意识里建立了关于他的机器性的感性认识，我们不需要推论、演绎就可以建立这样的认识。所以一旦竞争机器这个词跃入我的脑海，我马上就认定了这个词是概括任正非内在形象的最好的词。
其实，我们早已从任正非身上嗅出了一股机油味、机器味，不过那时我们没说出口，我们感觉到了异样，但那时我们还不知道他是机器。当1993年我们第一次去他的办公室，听他讲要把《华为人报》用新闻纸四色印刷并发给所有邮电系统的人的时候，我们就闻到了机器的味道；1995年他在《目前形势与我们的任务》的报告中指出，“华为是由于无知，才走上通信产业的，当初只知市场大，不知市场如此规范、竞争对手如此强大，一走上这条道路，就如上了贼船，要么就是沉默在商海中，要么强大到年产值数百亿元、有能力自立，没有第三条道路可走”，这也是机器的味道；1996年，在华为市场部举行的全体正职集体辞职仪式上，他说“在华为当官要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要作出更多奉献的机会，当官才知责任大，才知担子重”，这还是机器的味道；1998年，他对中国电信和中国联通的调研团分别谈到了接班人问题，同样也是一股浓浓的机器味，“接班人是广义的，不是高层领导人下台就产生接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，这是一种改进、改良、不断优化的行为”。