营销理论更鈂用于大公司，由于组织庞大，人员众多，将理论分解为制度或文化，通过遵守或执行形成企业运作的机制。对于A公司来说，毕竟还处于发展初期，不必制定复杂的制度，在简单的公司对大区的二元模式下，确立销售目标，由各大区八仙过海、各显神通去完成。
受制于大区管理者的风格，这就形成了各大区相对孤立的文化，而整个公司的文化并不明确。如果非要找出一点文化的话，那就是管理者——张文强的性格。
这相当于一只手，每个大区就是手指，有长有短，有粗有细，最终还是形成一只手，皮肤总得是一样的。
张文强是一个非常有鼓动性的人，可以没有章法，但绝对不能没有冲劲。无论是从技术的发展还是一线的销售打单，他都是身先士卒，冲在第一个。因为他是公司最大的销售，所以了解客户的需求，从而决策产品的研发；因为他又是个开发主持者，所以他可以在客户面前把产品讲得淋漓尽致。这种人才，换哪个大公司都是精英销售，但对于A公司来说，则可以保持技术的前沿，提供有竞争力的产品。
他不知疲倦地飞行于各个大区之间，一个创业者的激情感染着这个小公司里的每一个人。以公司产品为傲，用自信去面对一次次挑战，这就是A公司性格，也是张文强的性格。
只管跟着张文强去拼杀，打游击战争，不用讲战法，干掉几个算几个。所以，我更愿意把张文强看成是“战友”，而不是“老板”。
在美国的特种部队里，有一支叫“游骑兵”的精锐，擅长深入敌后，专门拔钉子。该部队的口号是“Rangers,leadtheway”，就是“游骑兵，做前锋”的意思。其成员个个身怀绝技，相当于体育里的全能冠军。
在A公司，最适合的销售就是类似“游骑兵”的人，不要指望多少从天而降的单子，不要指望你陪客户吃喝玩乐别人帮你讲产品、做方案，全得靠自己去侦察，发现敌人，然后和个神枪手一样拿下目标。
如果用这个标准去要求迅速扩张的7个大区的所有人，无疑是太苛刻了。
除了华北、华东、华南三个老大区，新开辟的东北、西北、华中、西南在很长时间内没有气色，张文强焦虑万分，又无可奈何。
想让马儿跑，又要马儿不吃草，还是草太少。
必须从“草多的地方”多打点，维持这一大家子的生计，华北大区首当其冲。
张文强频频飞赴北京，我们俩并肩作战，结下了深厚的战斗友谊。
那个杨岚打电话摸到的电力大单已经启动了，项目覆盖全国各个地市的分支机构，总量达到400多个点，在全国范围内都属于超大型的项目。放在过去，这属于高贵的“硬件视频会议”垄断的领域，按照硬件模式平均10万一个点计算，那总量至少在几千万。
不畏列强，我们决定冲击一下，我和张文强约好下周一起去拜访一下信息处处长。
就在这天深夜十点多，杨岚突然给我打来了一个电话。