“曾经有一个上司，他给了我40个工作目标，但是我没有接受，我们为此事花半年的时间去“拉锯”。在几次郁闷的会上，我告诉他，我打算接受五项目标，而且只要我完成其中三项目标，那其余的是次要目标，不是很重要。”
“在首次会议上，他说，所有事情都很重要。我平心静气地承认所有目标都是重要的。但是我不可能顾全所有的事情，而且我的执行不力可能拖累他，我问他有没有人可以分担一些。最后他同意把目标减少四分之一，但30个目标还是太多了。尽管我认为清单上绝大多数项目很愚蠢，我还是说，‘我们从头审视一遍，看是不是有别的可能。”
“会后，我对要完成其他目标所花多少力气合计一下。再次开会时，我顺便列举了几个例子告诉他，清单上每个目标都不是那么简单，并且再度重申我没办法完成所有目标。然后我再问一次，‘谁还能胜任此事？’不断逼他做选择。‘你认为哪一件事最重要？这当中哪一个……’我把目标一一删掉，他让我把目标降到合理的数目，可结果他还是不赞同我的提议。会议结束后，我从其他同事那里得知，他仍旧如此地在继续布置我要求删除的那些目标。”
“因此，在第三次开会时，我就生气道：‘你要我少做哪些工作？要删掉哪个目标？我们不是说好就锁定这五件事吗？’之后，我私下拿着第二次会议上选定的几个重要目标，去跟其他主管共同协商。于是，当我们跟顶头上司开工作检讨会时，就只对五项最重要的目标进行了讨论。”
“不久，这位上司就被幸运地开除工作了！新主管一上任就很明确地说，‘我们不会把事情和结果混为一谈。我们要瞄准事情所带来的效益，你们只要有3～5个重大目标即可，对于那些可有可无的目标就不要看得太重视，我们要将目光专注在这3～5个重大目标上！”
“本案例足以说明为什么一定要筛选出少数几个重要目标。我的前任主管老是忙得不可开交，每天早上七点进办公室，忙到晚上八九点才离开。新来的主管有个平衡的家庭生活，也广受尊敬。
“最后，你的上司终将因为真正重要的工作得到以完成而得到报偿。你敦促他选出最重要的几项目标，让他脸上有光。至于我，生命太珍贵了，不能让工作拖累我和家人。我学到了要喜欢自己、尊重自己，并且勇于表达自己。”
现在开始何简单工作
为了对付倒霉的上司，拒绝倒霉上司给自己不断分配任务，削减自己的工作量，工作必须有计划、有安排地进行。
第一步
跟主管讨论如何处理你的工作量前，要事先对自己的工作进行摸底。弄清楚哪些工作是不相关的、哪些是多余的目标，你觉得应该在哪些事情上集中自己的注意力？
以下是该做什么功课、找出哪些是无关紧要、哪些是重要工作的准则：
一个人同时锁定3～5个以上的目标是很难的：在上级宣布的多项目标中，从公司、客户、工作团队的角度出发，你认为哪三个目标是最为有利的；
没有一件工作，不需要工具、支持、训练和资源：将所有工作量条列化，哪些计划因为未得到充分支持，看起来注定会失败？哪些计划欠缺组织内重量级人物的赞助与承诺？当你搞清以上两个问题时，你已经发现哪些工作是无关紧要的了；
找到可以利用的窍门：要求主管将他提交给上司的书信、报告、简报等资料给你一份。
即使他没替你缩小工作范围、点出工作重点，从这些报告可能可以看出几项他必须先处理的工作，而他的优先工作就是你的优先工作。
第二步
会见主管时，对他所承受的压力表现出理解。一匙糖有助于把苦药吞下肚。试着了解这些目标的重要性，并确定可以完成的时间。
第三步
技巧性地提问。“可不可以谈一谈接下来几‘天、周、月’我应该专注在哪三件事上？”你的提问就比较成功！这种提问的技巧是：
在较短的期间内将目光盯在某一目标上；
别要求主管重新思考他的目标和工作量；
你可以这样与自己的主管说：“嘿，老板，我知道我们必须在几个月内搞定4321件事，我不会质疑这张工作清单不得当(……嗯……)，但是我对于未来几周应该优先处理的三项工作有些建议。当然(……嗯……)，在认真处理这三件事的同时，我会持续推动其他4318件工作。”
或者：“我建议我们应该先锁定这三件事，您觉得合理吗？”
当然，你那喜欢压榨人的主管，势必想把你建议的事项从三件增加到5件、10件或20件，这时你就继续第四步。
第四步
仍然坚持缩短达成目标的时间观念。从数月到数周，可能的话，到数天，最后迫使自己的主管同意：“就是这三个。”不要质疑工作清单的长度，或者主管没能力列出优先顺序。只要想办法持续缩短时间：“老板，感谢您让我了解这个月有347件事待完成。我们能不能在周五之前，讨论该先做哪些事？……只做47件？太好了！那我应该先完成哪三件呢？”
或者：“根据我们长期目标，我认为这三件事要先处理，做为其他工作的基础。您觉得有道理吗？”
大多数人都避免触及主管没能力找出重点这件事，因为他们不知道如何做到对事不对人。其实只要持续缩短达成目标的时间，不需要面对面就可以让主管排出工作优先顺序了。这种非直接方法，有人称之为“轻咬法”：采取一小步一小步直到排定优先顺序。好处是可以避免冲突，坏处是你得持续一小步一小步找出下一个重点。因此，有人更倾向于直截了当：
“嘿，老板，我会一直等到你把清单减到只剩三件事为止，否则我呆在这里！”
这样做管用的话，就去努力！两种方法殊途同归--比较省事，比较专注。唯一差别在于你的精力怎么使。
只要应用这些步骤的人一般会成功，而且比较知道如何跟会压榨人的上司相处。他们发现，如果跟主管一起找出工作优先顺序，真的能减少工作量，而且不必正面拒绝过多的工作。同时很重要的一点是，他们发现，跟主管一起选出来的少数优先工作，正是公司在年底以此来评估他们的项目。
职场技能6：与推卸责任的同事打交道
那些值得你信赖的同事和与那些对你倾心的挚友，当然不会故意增加你的工作量，但是除了那些讲不到重点的主管外，最有可能使你工作超载的人，可能是那些好心的同事。
与同事打交道的难题
就像你从现实生活中学会的一样，很少人可以做到他们应有的专注。如果你不够机警，同事们急着完成工作时犯的错误，最后都会落在你头上。即使在公司文化最好的团队也会发生这种事。只要你或者他们处在一个强调愈快愈多愈好的竞争环境下，不管是谁都难得幸免。
因此，组织内很需要组织一些有不同层次的人参加的会议，或通过视讯会议，快速评估哪些是不重要的目标并提出建议，帮助每个人把优先目标过滤成少数几个重要目标。
莉安的故事就是个很好的例子。她任职于一家全球知名的科技公司，被指派参与一个负责改变公司绩效管理方法的团队。所谓改变是指，要让员工更难达到“超越预期”的评量等级。莉安被要求协助找出可以让主管和同仁都能接受新标准的运作方式。
她在3小时的会议过程中不发一语。其他同事描述新绩效计划时，相当自豪于他们将细项减少为40页，主管只要向属下传达10项信息即可。莉安听完后问道：“我有两点疑问。首先，有没有任何一件事会决定计划的成败？”其他同事开始勉强讲了几个，最后锁定在主管跟同仁的对话是关键。接着她提出第二项疑问：“对话应该有何不同？”这回有个同事毫不迟疑地回答：“主管应该跟同仁谈到更深层的工作表现。我们要帮他们做到这点。”
莉安在提出最后一个问题的同时，把数百张投影片丢在地上说：“那为什么我们要花这么多时间让各主管了解，只有你才有兴趣知道的详细计划内容？为什么我们不把重点摆在他们真正需要了解的事情上，该如何改变谈话？”
所有在场的人，立刻领悟到莉安刚刚帮助他们减轻了工作量，重新调整该把精力花在哪里，让主管和同仁更容易接受一切。他们还是得解释投影片上的内容细节，但如今他们可以从主管的角度，而不是他们自己的角度来看待这些细节。这项改变将完成计划的速度大大加快了。
类似莉安的故事比比皆是。在每家公司，同仁在讨论工作时都需要有人协助找出焦点、减少工作量、找出最重要的部分。这项对策既不列在每家公司的策略目标内，也不是由上级交待下来，而是来自于会提出正确问题、廓清真相、帮助每个人看清真正重要事情的同志。
自己能否成合适人选呢？
现在开始简单工作
首先肯定，同事们一般会挑最轻松的工作做，这种判断一般没有什么错误。
工作一旦开始，人们自然会朝阻力最小的路走，并且大多数同事都会想办法快速减轻工作量。如果他们被要求的工作内容并不清楚、没有焦点并不重要，他们会认为把工作推到你头上，要比回头去问主管来得容易。
循阻力最小之道做事的人，不表示他是坏人、坏经理或坏同事，他们只是工作过度、失去理智、想尽办法取巧而已。
步骤一 不是凭理智，而是凭直觉来保护自己
自己如果因为工作过量而使自己感到厌恶，这说明同事挑轻松的做并没想到那样会害到你。想把推到你头上的工作转开，最好就是帮同事搞清楚什么事情应该放在第一位。
步骤二 将同事接下来该做的事
集中在未来几天或几周的工作目标。锁定两个范围：
团队工作跟公司整体的成功之间的关联所在；
团队工作中，如何协助把计划移交给其他人；
如果你提出这几章所列的问题，你将发现目标清单上有好多“大洞”，大到足以让卡车通过。包括：
你本身的目标跟公司将用来评估你的目标没有明确关联；
不清楚接下来该采取哪些步骤；
对于计划的成功定义不清；
不清楚该锁定哪些最有力的方法和支援；
不清楚计划的成果将如何移交给其他人。
步骤三 坚持自己协助别人找到重要事情的办法，你将因之而受到赞扬
“与其七件事兼顾，不如专攻两项，钱会花得更有代价。我们高层就是将这两项目标盯紧，这样做没错吧？”
“感觉上似乎我们想完成更多事。是不是更应该明确以下短期成功的定义。”
“情况是不错。但是，各位，我们主要是把成果交给阿尔发小组。阿尔发小组要的是橘子，我们却把焦点放在苹果上。我想如果我们把范围缩小更贴近他们的需求，将会取得更大成就。”
你正在运用高明的“自我利益”技巧。因为同事的工作忙不完，于是把太多事丢给你。然而，同样的工作量也制造了一个机会。如果你能协助同事弄清楚短期内该做哪些事，纵使范围很小，他们也会向你致敬！透过集中、减少自己的工作，你也帮助了所有人更集中焦点工作，迅速减少他们的工作量。
与自己的同事一起采取这三个步骤的人，工作量果然减少了30％～50％。
步骤四 兼顾利人利己
这些步骤将成就你的事业生涯。最重要的是，当你可以娴熟地用这种方式把密切合作的同事提出的要求和想法反推回去时，他们甚至会要求你给他们多做事情的机会！
若你的工作能够终身都有保障，那你一定是一个能短时间内迅速厘清工作，让大家更迅速专注这份职业的人。
职场技能7：量身订做培训计划
训练中的“感”、“知”、“行”。
“我要用这种方式评估这次经验，感觉就像……”(感：感觉)
“我一定要从这次训练知道的是……”(知：知道)
“结训后我一定要会做的是……”(行：实行)
不管是企业内部，还是企业委外所进行的训练计划，都是因企业的需求而安排的，对职员个人则不一定非常合适。即使是那些对企业来说，最棒的训练计划仍可以修改成更符合自己需求的计划。
训练计划的重要性
有一点必须承认，那就是每一项训练都是企业和自身发展的需要。每一职员都需要投注大量心力以发展自我，但是个人的时间和精力都是极其有限的。无论是公司出钱还是自己花钱，经费永远不够。所有训练，都应当在适合的时间对培训所要达到的目的非常适用，但实际上，这些培训与培训计划有时会发生矛盾，使优先工作无法正常实施。
即使在最佳企业、最佳环境下，有最佳训练计划，还是得讲求符合公司体制的方法，以确保大多数折衷方案都是你所需要的。事实上每位员工都还是会遵循公司体制或方法的。
《财星》杂志评出的百家大企业领袖培训主管说：“当我在试图挑战极限时，会同时举办两种训练，请两个截然不同的讲师；一个是传统保守型，另一个是极端型。所有保守的领导人通常都会选择去上传统研习营，并给予高评价。其他思考不受框架束缚的人，则会选择去上我们公司通常不鼓励的课程，接触新想法。”
一名高中校长说：“在前两任督察之前，我曾经遇到一位真的促使我思考的上司。他推动了我的“轮子”，后来我的“轮子”慢慢停了下来。因此我在一年前自己做了一次全方位调查，要求教职员告诉我该做哪些事，结果反应很热烈，于是我自己开发训练课程。去参加研习营，再把所学传授给别人，以此类推。结果在一年内获益良多。”
培训，是职员必须慎重考虑的事情，职员必须依据自身的需求规划自己的培训。
积极的学习者会想办法依照自己的需求，订作每一次训练机会。万一办不到或太麻烦时，他们会把不同的训练串在一起，以符合自己的需要。熟知网络的学习者会花很多时间上网比较，有些人会听取同僚的推荐。有些人不喜欢室内型训练，会要求主管让他们参加户外会议、到大学旁听或到外面参加网络课程。没有任何方法可以十全十美、符合你所有需求。但是如果你想掌握自己的成长。只有一个办法，就是依你的需求而不是公司的需求去制定训练。
现在开始简单工作
虽然人人都得自求上进、自我教育，但如果要接受完所有的训练，一天24小时的时间是根本不够的！因此，自己就必须有选择地参加训练计划，而参加什么训练，应根据自身的需求来定，而不能根据公司的需求来定。
接受训练第一步
要问自己：“我为什么要在乎这次训练？”针对每一训练都必须提出这一疑问。你没必要注意公司为什么要你参加这些训练--例如，学会最新的产品资讯、或透过指定的训练计划改善团队工作。下列是“你为什么在乎”最常见的三种例子。
1.对你而言，工作很重要但不及生活重要？你就会想尽办法花最少力气，尽速结束公司赞助的训练。你想学习，但是你知道职场外还有更重要的事要学，你想尽可能多花点时间在那些机会上。
2.你想要有所改变？你的工作最要紧的是哪些部分？那么你得根据自己对重要事情的定义，而不是公司认定的定义，来筛选公司所有训练计划。你工作中的哪三件事对于大多数人影响最大？你应该把时间主要用于训练那些事情上。