3.你想尽全力发挥自我？那么你应该根据今年的重心，筛选所有训练的机会。有哪一两件事是你必须尽快学会，以增加你的竞争优势的？你必须努力挑出少数几个关键的训练机会，全力投入。
透过下列做法创造你自己的嗅觉测验：
阅读课程摘要和训练目标：参加任何训练课程之前，先要一份这些资料。
受训前先考一考你的主管或赞助训练的人：跳过宣传资料的说法，单刀直入问他们，这些课程跟你自己所定义的需求有何关联。
质问训练者：同样地，跳过广告上所说的理由，问他们相同问题。
接受训练第二步
决定时刻：这项训练有没有通过你的“嗅觉测验”？
这里可能产生三个答案……
A“是的，我真的很在乎这项训练！”
请跳到步骤4。
B“绝不，这根本是浪费时间！”
那么就尽量想办法摆脱这项训练！编个小谎，像是要跟难缠的客户开会，所以那天不能出席等。想尽办法别去上课。记住，你一天只有1440分钟，切勿跟“时间强盗”挂钩！
C“我一定得去，因为有压力……”
赶紧唤起你当员工的权利。在采取步骤4的积极主动行动之前，先采取步骤3的预防行动。
接受训练第三步，做自己生命的“员工”
学会所有员工都知道的训练秘密。
我至今还没遇过任何一位主管心甘情愿去受训，每个人都认为他们的时间应该花在比受完整训练更有价值的事情上。大家都是被要求才去接受配合主管的密集式训练。我曾经看过要三天才能做完的训练，竟然只用了三小时就结束，而且还奏效！因为那就是员工所需。
你的时间比较没价值吗？当然不是。
唤醒你当员工的权利。打电话给训练主持人，问他如何可以取得训练计划的精华版。我保证，任何实体或网络训练计划，通常都有为繁忙的人准备的版本。(训练者必须拿这个版本取得预算。)除非你非常渴望去参加那个训练课程，否则别在尝试精华版之前，就接受完整版训练。
遵循此策略的人将他们不想参加或被指定受训的时间减少了33%～75%。(多棒的概念呀！这么做等于在帮老板，因为减少浪费的时间，让你更有生产力。)其目的不在于逃学，代表你每年只有几小时投资在自我发展上，因此你有责任尽量让训练所花的时间，促使你的工作表现更不同凡响。
接受训练第四步
无论好(我很在意这次训练)坏(我不得不来)，都得参加训练。
在你出席或开始上网接受训练之前，先写下三个句子。完成以下叙述：
“我要用这种方式评估这次经验，感觉就像……”(感：感觉)
“我一定要从这次训练知道的是……”(知：知道)
“结训后我一定要会做的是……”(行：实行)
利用“感、知、行”三要素，成为主动积极的受训者。努力拷问老师，持续发问，跟他辩论，直到要到你想要的东西为止。参加训练一定要有成果，不是公司或训练者所说的结果，而是你想要的成果。绝大多数参加训练的人都是被动接受--等着被灌输特定的事情。所有员工(包括资深主管和任何积极自我发展的人)都会积极聆听、学习。他们会先弄清楚学习的内容，尝试快速、有用、有意义的方式加以运用。
接受训练第五步
承认几乎所有训练评估都可能令人作呕。大多数问卷都在歌功颂德，只会问一些基本问题。训练结束时，问自己下列三个和很少出现在评估表上的问题；
这项训练帮我把所有相关的点都连接起来了吗？
你活在一个环环相扣的世界，然而，所有训练计划都是针对单独解决方案而设计的。(例如：关于最新产品的销售训练，几乎都略过奖金结构、如何从主管那里得到多一点指导、如何研究最新的竞争态势等，然而这些事都会影响你的销售成绩。)但在真实世界，所有事情都不会单独发生。要让未来的训练更符合你的需求，得寻找能够将“这些点连接得很好”的指导者和训练内容，或者发现哪些课程科目需要结合，自行串连起自己特制的课程。
这项训练让我感到不安，迫使我思考吗？
几乎所有评估都会吹捧训练者，把内容说成很容易成功运用。然而，最好、最深刻、最有意义的学习通常出现在我们被推出舒适圈，觉得有点儿不安，被迫去面对最深层的议题时。虽然不安应该会有限度、有焦点，但务必清楚地评估所有的训练是如何催促你，将你推向何处--而在未来好串连起新课程，进一步敦促你。
我能在未来30天成功运用所学吗？
在30天内运用所学是你可以接受的最长时段，理想应该在一到48小时内。所谓“成功的运用”也意味着，你也学会了在实践所学时，知道如何跟主管打交道，因为他可以成为你最主要的盟友或是障碍。
这些答案也许无法改变你己受的训练，但它们对你未来寻求更符合你需求的训练很有帮助。
职场技能8：聪明面对绩效评估
经常跟主管核对你的工作表现。
相信自己的直觉和道德标准，只管真正重要的事。
尽力而为，充分发挥自己，其余的都是杂音。
在赌城玩游戏，一般地，庄家要比押赌的赌徒赢得多。在大多数企业，绩效评估也一样，企业要比职员个人赢得多。因此，聪明地面对绩效评估，对于职员个人来说有百利而无一害。
简单工作的幕后真相
《哈佛商业评论》在2003年1月出版了一本最佳精选、讨论历久弥新的具有重要思想的著作。其中有一篇文章是心理学家哈利.李文森在1970年所写的《是谁的目标管理？》。
理想上绩效评估应该更常使用，甚至天天用，应该跟薪资评估有所区隔。但真正实行时有许多问题：
无论工作内容说明得多详细，全是静态的叙述，当任务愈复杂，员工必须更有弹性才能完成任务时，愈没有固定的说法可以清楚解释他做了什么事。
有了预先制定好的目标和工作说明，针对个人未纳入的工作说明或目标，自由裁量空间很有限。
大多数的工作说明都限于员工自己的工作执掌，无法从中看出他的效率如何以及跟其他人的工作相互依赖的程度。
目标的设定与发展在极短的时间就得定，无法让组织内不同阶层的人有足够的互动。
尽管绩效评估的方法天生缺陷重重，但不幸的是，它会继续存活下去。因此，请专注于你可以控制的部分：
经常跟主管核对你的工作表现。
相信自己的直觉和道德标准，只管真正重要的事。
尽力而为，充分发挥自己，其余的都是杂音。
现在开始简单工作
绩效评估本身并不愚蠢，从工作得到好的回馈一向很重要。使它们变蠢的是大多数企业对于整个流程过度操纵、支持太少。而且一般绩效评估有个解决不了的毛病：大多数主管不喜欢扮演上帝去评断别人的价值，也不愿太坦率面对不讨喜的回馈。
首先，我们必须对游戏规则和理由有所了解。每家公司都说，绩效评估只着重个人工作表现，然而每位经理人都知道，他正在做的是判定你赚了多少钱。同时，大部分公司都没时间允许评估一开始就展开有意义的互动。(公司要我提出你明年的工作目标，所以，你明天能告诉我你的目标是什么吗？)一年下来根本没什么时间进行有意义的互动，因此你的绩效评估跟照号码涂色没两样，但是多数资深主管都不愿意承认。
此外，大多数经理人都没得到他们做有深度、完整、有意义的绩效评估所需的指导和培训，他们只接到公司交付的稽核表、截止日期和尽速交差的压力。很少公司愿意投资去教导、培养经理人，帮助他们克服扮演上帝的忧虑。
一、公司的真正目标
将控制发挥到极致，将成本压缩到最低。如果他们认为你是坏人，他们会提供合法的文件以保护公司，而不是给你有意义的回馈。
尽管听了那么多，绩效评估还是有几个主要目的，不过，仍不包括让你得到应有的报酬：
找出10%左右可以培植成领导阶层的员工；
找出15％左右应该被开除的员工；
提供合法文件，说明公司为什么要让那些人走路；
管理和控制公司最大的成本，亦即其余75%员工的薪资成本；
控制每位员工如何专心于资深主管制定的工作目标。
二、绩效评估的扭曲
大多数研究显示，绩效评估过程充满缺点，例如，训练不足、经常执行不力(这些全是事实)。但是这些研究假设工作绩效评估的目标在于让你有公平、有意义的评估，同时给你公平公正的报酬，但事实并非如此。
在大多数公司，绩效评估被视为职务控制和预算管理的工具。如果你是15%以外，不会被炒鱿鱼，也晋升不了主管，公司不会花那么多时间和金钱，真正去了解你每天的工作情形。(大企业有时以资深主管为对象做出的真正好评估，包括50多种面向的360度多层次回馈--例如，你如何赢得大家尊敬、如何建立团队、如何让别人信任你、如何开发别人、如何代表权威、如何思考等)他们借此获得想要的东西、得到更大控制，看你对于他们所说的创造营收、削减成本的话有多专注，也许其中会夹杂几个“软性”测量。
至于报酬：诚实的人力资源或负责薪水的人员会告诉你，既定的薪资预算和强制的分配方法比你的绩效评估，更有权决定钱该花到哪里、该如何分配。