不要相信高科技可以取代绩效评估所需的烦琐工作。一名《财星》杂志评选的前五十家大企业主管谈到这个问题时激动地表示：“我跟老板抱怨我们的绩效评估系统已经一文不值了。公司刚花了一大笔钱将系统自动化--‘点一下这一栏’、‘要的话请进入评语栏’而不是要求大家开诚布公地谈一谈，我觉得我们好象机器人。”真正有意义的绩效评估应包括开诚布公的对话，而不是稽核表或评等排列。
每当公司检视员工如何帮老板打分数时，办公室政治很快就会冒出来。北美一家连锁饭店资深经理汤姆描述了可能会发生的状况：
“本公司采用盖洛普的十二个问题，将个人工作表现与公司价值相连接。我们回答时不必具名，但在小团体很容易就可以猜出答案是谁写的。分数多寡对于我们上司的绩效评估有很大影响，因此她告诉我们给她评最高分(她想让顶头上司认为她是公司价值的典范)，否则我们就有苦头吃了。”
“今年她的分数比去年少一点，她很不高兴，因此要我们所有人去上一堂进一步解释这十二个问题的课。我们都懂那些问题！错在我们都诚实作答。”
这个弊病丛生的评估最糟的部分，跟金钱、公平、回馈、或大家利用评等来操纵认知(这种情况十分常见)都无关。
因此，评估变成了无可原谅的愚蠢，成了工作过度、负荷过重的员工的另一件苦差事，变成另一种消耗你每天1440分钟的方式。汤姆跟你一样，希望能为公司效力，同时也有时间陪家人，然而他却得加入这种游戏，不断为浪费时间精力而懊恼。
其次，自己要始终注意评估过程中的三件事。如果自己正作为评估对象，那你在主管的评估里，必须找到自己关注的三件事。如果主管的评估里具备这三件事，这说明这个评估是有益的，而主管的评估里根本没有这三点，那这个评估就应当是失败的。
我们需要注意的三件事，是“我的表现如何？”“最重要的工作还是这三件事吗？”相信自己的直觉和“职业道德”。
1.如果没办法每周问，至少每月问主管一次：“我的表现如何？”
别接受说了跟没说一样的回应。(例如“很好，继续加油”之类的话)逼他就目前的计划细节说清楚。
您有没有听到上层对于我安排的进度有何反应？他们有没有提到哪里该修改的？
我觉得那个会议真的很顺利。你有什么地方要改变的吗？
我知道那通客户来电我应该处理得更好才对。您觉得下次该怎么做比较好？
把这些话加入跟上司的对话当中，而不只是偶尔才拿出来讨论。如果持续进行的话……
你会明白他到底懂不懂：如果他的回答还是很空洞，他大概不知道该如何评估你的绩效，意味着即使你表现得好极了，他也很难有效地帮你加薪或升官。了解这一点代表：
你可以在为时已晚之前做些改变：如果你在枯等每季、每半年或年度评估，会没时间改变工作重点，也来不及向主管以外的人求援；
你可以预知结果：如果你光行完成那些迷你评估，应该心里有数，上司将会如何填评估表；
你在指导他：你的主动积极迫使他必须给你最好的评价；
你在减轻他的工作：当他坐下来填写你的评估表时，你已带动完成多项迷你绩效评估了。
2.至少每隔一个月问一次主管：“最重要的三件工作还是这些吗？”
几乎所有绩效评估最大的毛病都出在它们是静态的，而你的工作每天都在变(在“假装绩效评估的世界”里，你的目标在年初就设定好了，你应该一整年都致力于这些目标。但在真实世界，我们知道那是假的，会有变数出现。然而大多数的绩效评估并没有纳入真实世界的瞬息万变。至少每两个月重新确认一次你的三大目标)。
因此你知道自己专注于将获得报偿的工作上，试着将工作目标降到三项，最多不超过五项。并且训练主管注意到年初制定的目标和实际运作之间的差异。
3.相信自己的直觉和道德标准
在决定哪些工作真正重要时，相信自己的直觉和道德标准，其他的都是杂音而已。
如果你做好步骤一和步骤二的功课的话--经常得到工作表现的回馈，更新上级对于变更工作优先顺序的指示--就可以在工作上充分发挥，而获得最好的绩效评估和报酬。其他如形式、分数、会议(像饭店资深经理汤姆，被迫参加的可笑追踪训练课程)、额外的计划、为了增加业绩或节省成本所做的最后冲刺等等，都是杂音，都是为了进一步控制预算和执行计划，跟你个人的工作表现好坏没有太大关系。
想办法尽量排除那些杂音。采取这种基本方式的人表示，他们从未受到不利的影响，而且经常得到较高的评价和奖金。因为他们比其他同事专心，比较不必费心讨好上司，而可以完成比较多工作。这才是工作绩效的真正用意。
职场技能9：要走？要留？
进入一个公司，决定自己的去留问题，一般基于以下常见因素：主管的专业技能与态度、你的薪水、福利、经济、自我成长、满足感、兴奋点等。
体现出自己的性格
这是一名主管的故事，也是每个人的故事。
俗话说，逆境不会塑造个性，只会显露本性。我从一位在飞机上认识的女士身上学到这一点。
当时我从洛杉矶飞往纽约，时间是2001年10月中旬，“9.11”恐怖攻击才发生一个月。登机后，我朝走道上下打量了一下。几乎所有人的表情都透露出同样的信息：大家还是很怕搭飞机。我邻座坐了一位《财星》评选的百家大企业的资深主管。
她的执行长任期将于2002年一整年。得到媒体不断歌颂：称赞他如何在困境中成功执行策略。但是这位女士的看法不同，根据她自己的说法，她对执行长很不满意。
她的公司历经大改造，新领导人已各就各位，女士正要去总公司参加一项大型社交兼建立团队的活动大会。这一次她真的很不想搭飞机去，于是想了各种替代方案：透过视讯会议、安排跟主要团队成员一一见面等等，但得到的回复是：一定要出席。于是她多了一个度假地点。
她跟我讲述这个故事时，眼中一度带着泪水。她问道：“如果这班飞机出事的话，我有两个女儿，分别是四岁和六岁。我要留什么话给她们？工作就是不管个人的优先考量，要照单全收，做你该做的事吗？”
这段谈话令我印象深刻的不是情感的流露，而是她只不过顺口说出我们许多人的感受而已。带给我冲击的是她对于完全失控的感受。
她是金字塔尖端的人，收入可能以千万元计(她之所以坐我旁边，只因为公司没有喷射机)。然而，她却觉得她无法说“不”。
哇，如果连她都没办法控制自己的生活，那我们这些普通上班族就更不用说了。
几个月后，我们透过电子邮件和电话保持联系，我只是静静地听她发泄。很清楚的是她面临的困境，透露出她拥有领导人的真正特质。她决定要多说“不”，有勇气少做一点事。这改变了她跟部属的关系，部属们因此更勇于展现“真我”，也改变了她管理人的方式。而且，由于她开始减少把工作带回家的做法，跟女儿和丈夫的关系也更加密切。
然而，她的执行长却有很不同的看法，并不赞同公司内新形成常说“不”的风气，所以她决定离开。
我不知道她的故事最后会如何收场，但是她的例子让我学会关于领袖恒久不变的一课：当领导人必须在少做和多做之间做选择时，领袖性格的真正深度会在此显露无遗。
现在开始简单工作
自己去留的主意已决，就为自己的工作加入新滤网、新放大镜、新开关阀。
删掉更多电子邮件、推掉更多会议。如果主管和公司支持你这么做，就留下来；不支持就走人；
提高资讯分享和沟通标准。敦促公司依你要求的方式，提供更多你需要的资讯，好让你作出周延的决策；
如果主管和公司支持你这么做，就留下来，不支持就走人；
提高你和团队成员组织与分享知识的标准。指点那些不自觉把份内工作推给别人的同事；
如果能跟理解这一点的同事有交集、相互学习、一起欢笑，就留下来；如果他们不懂，就走人；
改变跟高层主管的互动方式。准备一页摘要，协助他们作更好的决策，把他们当一般人看，不要把他们看成银行或策略家。如果上级能理解的话，就留下来；如果他们不懂就走人；
学会在任何情况场合都敢说“不”；
如果你的决定通常都能受到尊重，而且有助于工作生涯，就留下来，否则就走；
学会质问为什么要你完成交派的任务，不轻易接受既定路线和官方说法；
如果上级认真完整地回答你的质问，就留下来，否则就走人；
学会跟没概念或压榨你的上司打交道；
如果你的解决方案行得通、受到赞赏，就留下来，否则就走人；
学会研究当你全力以赴时公司的态度如何，并提出尖锐的问题，如果你满意你们发现的结果，就留下来，否则就走人；
学会追踪自己简化工作的成效，同时待机改善简单工作的技巧；
如果你能以少做多，而且对公司有益的话就留下来，否则就走人；
学会如何点出某些企业结构的愚蠢之处，协助公司以全新的方式评估尊重。如果主管能理解，且愿意实行的话，就留下来，否则就走人。
这一切都指向同一件事--真正了解到每天1440分钟有多么珍贵。学会如何尊重别人的1440分钟。如果周边的人也接受这种想法，并帮助你和其他人全力以赴的话，就留下来，否则一走了之。