一般公司都会制定权责划分表，将总经理、经理、主任、员工的权责清清楚楚写在上面。比如，哪些事情应该先由员工提出来，再由主任审核，经理批准；哪些事情应该由主任提出来，经理审核，总经理批准。
有人说：“我们公司也有种权责划分表，但并不是每个人都知道自己的责权有哪些，执行起来也并不严格。所以，我们就没法跟踪，最后出了问题也不知道应该找谁。”
所以，企业不要以为做好一张责权划分表责权就分清楚了，还要建立相应的授权制度。
2.事故报告制度
在前面的章节中，谈到员工在工作的过程中应尽可能多地向上司报告，但怎么报告、哪些情况要报告、多久报告一次、向谁报告等问题都要通过建立制度固定下来，即企业要建立事故报告制度。企业只有建立了事故报告制度，才能确保员工有问题时会及时向上级报告。
如何报告
某企业做了这样的规定：当员工工作进展完全顺利时，应每周报告一次；碰到无法解决的问题时应该马上报告直属上司。另外，该企业对员工碰到什么问题应该报告到哪一级都有规定。例如，碰到小问题报给经理，碰到重要问题报给副总，碰到大问题要报给总经理，碰到重大问题要报给董事长。
3.考核制度
追踪考核制度的目的是确定企业的考核标准以及奖惩力度是不是合适。如果考核标准不科学，奖惩力度不对，导致做得好的得钱少，做不好的反而得钱多，问题就大了。
对员工应该是奖多罚少、奖惩相当还是奖少惩多？实际应该是奖多惩少或者奖惩相当，绝对不能奖少惩多。
有很多人会问：“员工做错了，我不惩罚他，他又会再犯；我惩罚他，他心生不满还会搞破坏，怎么办？到底惩罚还是不惩罚？”
当然要惩罚，但惩罚不是目的而是手段，是要员工认识到自己的错误并改正过来。如何才能让员工明白这一点呢？就要建立罚金返还制度。
罚金返还制度
去年，我在一家企业做顾问，老板跟我说：“李总，我们干吗不建立罚金返还制度呢？”我就问：“怎么做？”他说：“打个比方，你犯了一个错，就罚你100元并写好字据，字据上还要写着‘只要三个月之内不犯同样的错，就把这100元还给你’的字样。”
我一听，就觉得这是个好办法。以前，如果生产管理者罚员工100元，他就会“破罐子破摔”。现在罚他100元，告诉他三个月内如果再犯同样的错误，这100元就真的没收了；如果他能保证三个月内不犯同样的错误，这100元就还是他的。
过了一段时间，老板对我说：“李总，我们的罚金返还制度效果很好，很多人都能获得返还的罚金。”
罚款不是目的，目的是帮助员工改正错误。如果你罚了员工的款不返还，员工就会有想法，甚至说企业这样做是因为没钱了。如果建立罚金返还制度，员工就会努力改正错误。
二、现场管理要走动管理
（一）现场管理的金科玉律
现场管理的金科玉律是，当问题发生时，生产管理者应该马上到现场去解决问题。
出现问题一定要到现场跟进
以前，只要生产现场出了问题，我所在企业的生产管理者就打电话让生产现场人员到办公室来。于是，我当时做了这样一个规定：发现问题时，生产管理者不准打电话叫现场人员上来，必须自己到现场去。
员工一天八小时在现场都能过，生产管理者下去半小时都不行吗？再说，很多问题到现场反而解决得快。
另外，我还做了一件很有意义的事情。这家企业每周有一个产销协调会，会议是星期五上午开。因为与会人员从早上八点钟吵到中午十二点也吵不出个所以然来，我就把它取消了。我发现，他们经常是星期一碰到问题不协调，星期二碰到问题不协调，星期三也不协调，星期四也不协调，等到星期五就把所有问题拿出来吵，这样做没有一点儿意义。
我取消会议的目的就是要求所有人员在星期一发现问题时，就直接到现场去解决。星期二发现问题，也要直接到现场去解决，不用开会。结果是会议取消后，大家也不吵架了，问题也解决了。
我还见过一个很敬业的销售人员，敬业到什么地步呢？当时我还在做制造部经理，有一天我们接了一个很急的订单，第二天早上八点钟，货柜车就要到公司来拉货。这个订单的销售人很紧张，他说：“李经理，你今天晚上一定要帮我把货赶出来。”我说：“你放心，今天晚上不睡觉，我们通宵赶货。”他说：“我也跟。”我说：“你不要跟了，回去睡觉吧！”他说：“不行，我不跟不放心。”后来，那位业务员果真在制造部整整待了一个晚上。
我说这种业务员才是真正的业务员。一般业务员接到客户电话后就会问生产部“有没有货？”生产部就直接告诉他“没货”，你不去跟当然没有货。
我所在的企业有两个事业部，一个事业部生产的产品是另外一个事业部的原材料。按理说，提供原材料的事业部一般都会对内部客户特别好，但是他们对客户事业部就特别差，经常断货。
后来我给他们提了一个要求：一定要到现场跟踪，怎么跟踪呢？每个班组长下班之前一定要搞清楚明天用的材料在哪里，如果发现明天的材料已经在仓库，并且已经检验好了，就可以回家休息；如果发现材料已经到了仓库却没有检验，就要找质量部，告诉他们今晚必须检验好，到了晚上还要打电话问他们检验的结果；如果发现货还在原料事业部的车间里面，就要派人去跟进。为什么要派人去跟进呢？因为原料事业部有时会做得很过分。比如说，说好晚上一点钟换线生产这个原材料，到了一点钟，如果没人催促，他就不换线，到了第二天他则轻描淡写地说一句“对不起，没货了”。如果有人跟进，到了一点钟一看还没换线，就可以让原料事业部的人马上换过来。如果他们不换，就打电话报告上级。所以，有时候就需要这么跟进，你不这么跟进就完不成任务。
采购、跟进供应商的货也是同样道理。比如说，当采购员打电话问供应商货是否有货时，供应商可能说没有。如果是比较有经验的采购员，就会马上开车到供应商那里，看到货就拉上车。之所以要这样做，是因为一些紧缺的货会有很多客户来抢，谁去跟进，供应商就会把货给谁。所以，在这种情况下一定要跟得紧，一定要到现场去。
（二）现场管理易漏掉的两步
当问题发生时，马上去现场，并采取适当的处置措施。很多生产管理者认为做到这一步就完成任务了，其实不然，后面还有两步：挖掘问题产生的真正原因并将其解决，然后将其标准化防止此类问题再次发生。
生产管理者一定要记得，解决完问题后，要花点时间讨论问题是怎么发生的，原因在哪里。如果没有找到问题出现的原因并予以解决，这个问题可能还会再次发生。打个比方，一个聪明人不是不会摔跤，而是不会在同一个地方连摔几跤。同样，一个优秀的生产管理者不可能让企业完全没有问题，只是不会让同样的问题重复发生。
对此，我们公司是这样规定的：员工第一次发现问题并报告时有奖励，第二次报告同样的问题时不奖不罚，第三次如果还是报告同样的问题就要给予处罚。而有的企业却是在员工第一次发现并报告问题时就处罚他。这样做的结果是：有了问题员工也不说，因为说出来就会被处罚，不说反而没事。
生产管理者一定要注意：员工第一次发现问题时要奖励，要不然问题就会被员工掩盖起来；同样的问题第二次发现时就要批评员工，第三次发现就要处罚员工。
之所以要及时到现场处理问题，是因为如果旧的问题不解决，问题就会越积越多，必将影响工作的开展。打个比方，假设每个月会产生一个新问题，生产管理者碰到后就立即解决掉，那他每个月只要面对一个新问题就好了；如果旧问题重复发生，一年后的第一个月，生产管理者至少要面临十二个问题，这种情况是很糟糕的。
总之，碰到问题时，生产管理者要找出问题产生的真正原因并把它解决掉，然后要将正确的方法标准化以防止类似问题再次发生。
走动管理，到生产现场去检查，是生产管理者检查员工执行情况的一个重要方法。如果生产管理者只坐在办公室通过打电话的方式检查员工工作，即使他们弄虚作假，生产管理者也不知道。如果生产管理者经常到现场去，员工想弄虚作假都不可能。
走动管理好处多
我在某企业做总经理时，要管理四个工厂，共三千多人，而且我每天都要去四个工厂走一遍。由于四个工厂在不同的地方，且有的相隔三四千米，所以走完一趟大概要花半天时间。但除了有非常重要的事情需要处理，我一般都会去。
身为总经理，我完全可以不去，但我为什么还要这样做？我是要给下属的事业部经理和生产部经理做榜样，让他们了解作为生产管理者到现场走动的重要性。
工厂内有一个最热的区域，在广东最热的时候，那个地方的温度大约有47℃，所以大家都不愿意去那里。于是，我特意在那里挂了一个本子，每个人巡查到那里时都要签字。我去巡视时就看有谁来过、什么时候来的、来的频率是多少。看过之后，我也在上面签字。我去一次就签一次字，让经理们看到总经理每天都来，他们也不敢不来。
现场管理的好处非常多：首先，容易发现问题。生产管理者在现场走动时，现场的干部与员工正在工作，生产管理者就可以很清楚地知道他们的工作情况，了解生产实际，也可以及时发现问题并予以解决。
其次，能鼓舞员工的士气。员工看到总经理亲自下车间，心里会受到鼓舞。身为生产管理者，你要明白员工每天在车间要工作8个小时，而自己才去巡视10分钟甚至5分钟，这已经是对员工很不公平了。有时候做老板、总经理的，要站在员工的角度思考一下，也应该体谅一下他们。
再次，生产管理者多到现场走动，员工才不敢蒙你。生产管理者时不时就来车间走动、巡视，员工才会对你说真话，因为你都看到了，他不能不说实话。
（三）现场发现问题要挖掘真实原因
找到原因后，生产管理者也不能停止探究，因为这些原因可能是表面的、次要的，我们应多问几个为什么，发掘问题背后的根本原因、主要原因。
5S现场管理法中有一点就是清扫，即把工作场所打扫干净。因为在生产过程中，机器会产生污垢，会弄脏生产现场。但是，光打扫干净是不够的，一定要知道机器产生污垢的原因，要追究到底。不追究到底，机器产生污垢的问题就解决不了，问题就会不断发生，员工就会疲于打扫。
为什么停机了？
为什么停机了？（机器过载，保险烧了）
为什么会过载？（轴承润滑不够）
为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）
为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）
为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）
为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）
找问题就是要一步一步地找到根本原因，不能半途而废。如果半途而废，问题就解决不了。
检查与追踪就是要进行现场管理，在现场发现问题、解决问题。不管你是多高级别的领导也要记得多到现场去，特别是到生产一线去，到最基层去。只有这样，你才能了解最基本的生产情况，才能与你的员工打成一片，才能更好地管理他们。