本章要点
设立目标的好处及目标的制订
合理制订计划
JIT计划在生产管理上的应用
关键词 目标 计划 五要素 游戏规则 生产量
一、设立目标的好处及目标的制订
什么是目标？目标是希望达成的状态，它可能很庞大，也可能很渺小；它也许在多少年后才能实现，也或者在几分钟后就能实现；它可以写下来，也可以放在心里。什么是计划？计划是为实现一定的目标而事先对措施和步骤做出的部署。没有计划的目标是空想，没有目标的计划是瞎做，所以，生产管理者在做事之前既需要有计划又需要有目标，两者应该合为一体。
（一）有目标的企业更优秀
目标的作用大家可能都很清楚。举个例子，企业里有计件付酬的工人，也有计时付酬的工人，哪种工人的工作积极性会比较高？当然是前者。我曾观察过一个计件工人工作时的状态，他每踩一下机器就出一个零件，他因此工作得十分开心与投入，越看越让人觉得他不是在工作，而是在数钞票。试想一个计时工人，他完全没有目标，只是不停地做，当然不会有这种效果。
外资企业、民营企业和国有企业中，哪种企业管理比较好？大家可能会觉得最好的是外资企业。答案是不一定，外资企业有好的，也有差的。不管是什么性质的企业，有目标总比没有目标的企业更加优秀。
目标太高等于没有目标
在苏州工业园，一个意大利人开办了一家生产工业布的工厂。厂里有这样一个规定：每个人每天要织3000～5000米布，超过5000米才有奖金。
结果工人每天生产到3000米时就把机器关掉，然后在车间里面睡觉，直到下班。他们每天都这么做。
为了解决这一问题，中方的管理干部提了这样一个建议：把获得奖金的门槛降低，员工只要每天织布超过4000米就有奖金。但老板不同意，他认为标准一定得是5000米。事实上，每天织5000米布是非常辛苦的，由于这个目标对工人来说太难实现了，也就没有多大的吸引力，有没有目标对他们来说都是一样的，所以他们每天仍旧织3000米，织完就在车间里睡觉。
外资企业固然有它的优势，但也有它的弊端。所以，我们不能简单地说外资企业好，民营企业、国有企业不好——事实上，它们中也有管理得非常好的。
通过上面的例子可以看出，在工作量上对员工有要求，并且量是合理的，企业的管理就会比较好；凡是没有工作量要求的企业一定不会好。这就是目标的作用。
为什么很多人喜欢打保龄球
很多人喜欢打保龄球是因为保龄球有三个特点：第一，目标明确，即要打倒哪些东西；第二，目标是可以实现的，不是遥不可及的；第三，有挑战性，需要经验和技巧；第四，反馈及时，打完马上出分。
如果我们能把工作设计得和打保龄球一样，就可以很好地调动员工的积极性，否则他们就可能没有工作的兴趣，而没有兴趣就很难产生动力，目标对员工的重要性就体现在这里。
（二）员工喜欢适当的目标
19世纪美国哲学家、诗人爱默生曾说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”目标给人的行为设定明确的方向，能使人充分了解自己每一个行为所产生的效果；它能使人知道什么是最重要的事情，有助于人们合理安排时间；它能清晰地评估每一个行为的效果，检查每一个行动的效率；它能使人预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力。
所以，大多数员工是喜欢有目标的，没目标他们会很无聊，整天像机器一样工作，不知道做了些什么，更不知道做这些有什么用。但是，对员工制订的目标一定要恰当，不能过高，因为只有恰当的目标对员工才有鼓励作用。
（三）目标的五要素
目标的五要素为Specific（明确的）、Measurable（可测量的）、Attainable（可达到的）、Resulted（以结果为导向）、Timetable（有时间表的），如图2-1所示。
图2-1 目标五要素
（四）有目标的人更快乐
有目标的人快乐一些还是没有目标的人快乐一些？答案肯定是有目标的人。这里所说的目标没有过多的限制，它可以很远大，也可以很具体。例如，我想买一辆车，这就是一个目标；我想买一套房、想三年内娶老婆，这些都是目标。一个人没有目标就缺乏行动的动力，就会觉得生活没有意义。如果一个企业的员工不喜欢有目标，那一定是管理者把员工的目标搞错了。
我有一个朋友，他曾经在深圳工作，现在在北京发展。我问他为什么留在北京而不是深圳。他说在深圳每天早上起来都有一种感觉，好像在被人拿鞭子抽着往前赶，可见其压力之大。虽然人们常说“有压力才有动力”，但压力也给现代人带来了过多疾病，比如焦虑症、忧郁症等。
我给大家三个选项，以下三种状态你觉得哪一种对人是最有益的：
A.很大的压力；
B.适当的压力；
C.完全没有压力。
我认为答案应该是B。生产管理者给员工定目标时要记住一点：目标不可以太低也不可以太高。目标定得太低，员工觉得你是在侮辱他的人格。另外，此法无疑是一种慢性毒药，最终的结果只能使员工越来越懈怠、工作能力越来越差。但如果目标定得太高，又会给员工造成一种感觉：自己在被剥削、被压迫，生产管理者是资本家。所以，只有适当的目标才能给员工带来快乐，才能让他们产生工作的积极性。
（五）要一步一步制订目标
被逼出来的进步
我们公司来了一个文员，工作以打字为主。他是别人介绍过来的，每分钟只能打35个字。这个速度对非专业人员来说还可以，可作为文员，这样的速度未免太慢了。
所以，我试着给他压力，让他一点一点进步。我对他说：“你这个岗位对打字速度的要求是每分钟80个字，但是我不要求你现在就达到这个水平，我给你三个月的提升期：第一个月的目标是每分钟50个字，第二个月是每分钟60个字，第三个月达到每分钟80个字。”
三个月后，他不仅达到了目标，还超额完成了任务，这就是适当的压力带来的效果。如果完全不给他压力，他可能永远停留在每分钟打35个字的水平；如果对他的期望过高，一个月甚至10天就让他达到每分钟打80个字的水平，达不到就扣他的奖金，这也是不现实的，只会适得其反。
所以，给员工设定目标要有度，要从实际出发，为他们设定阶段性目标，使其循序渐进地达到理想目标。例如，一个公司目前产品的不良率是2%，而老板的要求是0.5%，如果要求员工下个月就达到这个目标，这谁都做不到。所以，我们可以将终极目标定为0.5%，再把它分成几个阶段目标，让员工逐步完成。比如说，可以要求他们在一个季度内使产品的不良率降为1.5%，半年内达到1%，一年内达到0.5%，这样不断地进步，每个员工都会很开心。将目标分成若干小目标，每达成一个小目标，员工就会有成就感。员工每天有小目标，每天进步一点点，每天都会很快乐。
二、如何制订复杂的目标
在为每个工作岗位制订工作目标时，生产管理者都要清楚这个工作岗位的要求是什么，它对公司的贡献在哪里。但是，即使清楚了这些，有些工作岗位的目标也不是可以轻松制订的。下面，我们就来谈谈工厂中有哪些岗位的工作目标是比较难制订的以及如何制订。
（一）统计人员考核目标的制订
在大多数生产管理者看来，统计岗位的工作目标是比较难制订的。我认为，做好统计工作的首要原则就是数字要真实，所以，统计员的首要工作目标就是保证数字的真实性，不能作假。如果统计员说自己做了10个数据，有8个是真的，2个是假的，考核绩效的时候可不可以给80分？不可以，只要有1个假数据，他的工作就是0分。
除了真实性，还有两个原则是必须考虑的，即准确度和及时性。所谓准确度，就是统计员在统计时要保证数据是准确的，不要出错；及时性，就是统计员要及时上交报表。
总之，统计岗位的工作目标就是真实、准确和及时。
（二）研发人员考核目标的制订
研发人员做一个研发项目不是一两天就能够完成的，有时可能要一个月、几个月或者更长的时间。
师弟的两个考核指标
我师弟是长江学者、博士，专门研究化妆品与洗发用品。他毕业的时候对我说：“师兄，你可不可以帮我在广州找份工作？”我在广州给他找了一家日化企业，月薪1万元。5年前，月薪能有1万元已经很不错了。
这家企业的老板有一个规定：研发人员每月要研发出5个以上的新配方；研发人员研发的新产品上市以后，销售额的1‰作为奖金提成，这也是对研发人员的考核。
从师弟的工资来源可以看出，该企业老板对研发人员的考核分为两部分：第一考核数量，每个月研发5个新配方；第二考核质量，质量与销售额挂钩。
从这个老板对研发人员设定的考核目标可以看出：对研发人员的考核首先要有量的要求，即规定其每个月做多少事。当然，有的产品研发项目并不能一个月出5个，也许是5个月才研发出一个，那么是不是到了5个月后才考核他？当然不能。必须将研发时间按月分为若干阶段，并规定每个阶段应该达到什么样的目标。在每个阶段结束后，由主管检查其是否完成该阶段的目标。
当然，研发时间的长短不能由研发人员来定，必须根据实际需求以及领导的要求来定。如果研发人员明明可以用三个月做出来，你要求他用五个月来做，目标就定得太低；如果他需要五个月来做，你却要求他三个月做出来，目标就太高了。
对研发人员的考核除了要有量，还要有质。所以，在新产品研发出来后，新产品的测试工作也必须由研发人员来承担。研发部作为企业的设计中心，它交出来的东西必须是好的。如果新出来的产品没测试好或者出了问题，那就是研发部的责任。
另外，研发部把产品研发出来后，产品如何制造、质量能不能控制、材料能不能买得到，这些方面都要进行考核。新产品投入生产时，研发部的人员必须到生产现场去指导，一直到这个产品正常批量生产以后，研发工作才算完成。
所以，对研发人员设置考核目标时，要做到两点：第一要有量，规定其每个阶段要做多少事情，阶段性考核其完成率；第二要有质，就是要对产品质量及产品的经济效益进行考核。
（三）设备维修人员考核目标的制订
上面的案例提到了老板对研发产品的质量的考核，也可以借用于考核设备维修人员。对设备维修人员主要考核两点：
第一，设备停机率。假如企业有三个生产车间，每个生产车间要配有一名设备维修人员。设备维修人员要同车间的所有班组长、员工一起维持此车间所有设备的良性运转。如果这个车间的设备出了问题，设备维修人员要做相关统计，例如每个月停机几次、每个月停机多长时间，然后生产管理者根据这些数据对设备维修人员进行考核。
如果没有这个考核标准，设备维修人员工作时就会不及时、不主动。有了这项考核标准，设备维修人员工作时就不会拖沓，他会不时在车间里巡视，看看有没有人违反操作规程。
此外，设备维修人员还可以对班长提建议，要求对工作人员进行培训，让他们了解如何正确操作机器、如何通过聆听声音来判断机器有无问题，以便员工随时发现、处理问题。
生产管理者还要注意，对设备维修人员的考核需要与对班长、组长的考核结合起来。有人可能会对这样的考核方法产生疑惑：将这三者的考核挂钩，一旦机器坏了，三个人一起去抢修，又将如何评价他们的工作？答案很简单，抢修要考虑速度与质量，分情况给予奖惩。例如，我们可以将故障分为大故障、中故障和小故障，它们分别应该在多长时间内修好，如果提前修好了有奖励，推迟修好就处罚。
第二，对设备维修人员按级别考核。级别根据设备维修人员能够处理什么问题以及处理的程度与质量而定，如可将设备维修人员分为一级设备维修人员、二级设备维修人员、三级设备维修人员等，达到哪一级就拿哪一级的薪水。这样做的目的是鼓励设备维修人员不断学习新的技术、提高自己的业务水平。为了鼓励他们不断学习，生产管理者应该告诉他们一个优秀的设备维修人员或者各级别的设备维修人员的能力要求及薪金，给其一个美好的前景以及努力的方向。
（四）质检人员考核目标的制订
质检分为三部分，即IQC、IPQC和OQC。所以，对质检人员制订考核目标时，应从这三部分入手。
IQC是英文Incoming Quality Control的缩写，意为“来料质量控制”。对质检人员进行IQC目标考核时，一是要考核他有没有遗漏原材料，二是考核他是否将IQC跟控制供应商联系起来。具体说来，就是质检人员要跟采购部一起合作对供应商进行考核。这么做的目的是把产品的质量问题在购买原料时就解决掉，不用等原料到了工厂才检测出来。如果到了工厂才发现原料有问题，退回去，生产就会受到影响；不退回去，产品质量又会受到影响。所以，在考核IQC时，应该鼓励质检人员到供应商那里去核查，把问题控制在原料进厂之前。
IPQC是英文Input Process Quality Control的缩写，意为“制程控制”，是指对产品从物料投入到最终包装的过程的品质控制。
考核质检人员IPQC的最好方法是把对其的考核与对生产部的质量考核合在一起。比方说，班长、组长或者车间主任都有其各自的考核标准，对质检人员的IPQC考核就要与他们的考核联系在一起。IPQC的终极目标与IQC、OQC的是一样的，即帮助生产部门在生产过程中减少次品。
OQC是英文Outgoing Quality Control的英文缩写，意为“出货品质管制”。如果IQC和IPQC做得好，OQC是可以取消的。因为OQC主要是通过抽检来检查出货质量，查出问题的概率比较低，所以不能保证次品不会进入市场。如果用OQC考核质检人员有不公平出嫌，所以，最好的方法是做好IQC、IPQC的考核。
考核品管部经理时，除了要考核其质量指标，还要与产量、交期挂钩。否则，他就会只把眼睛放在严把质量关上，抱着“宁可错杀一千，也不放走一个”的心理工作。因为产品如果存在质量问题，他们就有责任，及时出货对他们又没有好处，所以他们就不让出货，慢慢检查，这样势必造成出货时间的滞后。所以，对品管部经理的考核既要有质，又要有量。