有时，品管部与生产部对有质量问题的货物要不要出货会产生矛盾，而矛盾的缘由往往不是大的质量问题，而是一些小问题。例如清洁问题、颜色问题，等等。这个时候到底能不能出货，由谁来判断比较合适？品管部、生产部还是评审委员会？有一个最简单的方法：让客户来判断。在企业内部，客户的代表是销售部，销售人员最清楚这样的货物客户到底能不能接受、这批货出与不出对企业影响到底有多大。
（五）生产计划人员考核目标的制订
生产计划部门考核目标的制订主要应考虑及时性与正确性这两个问题。及时性不止应该作为考核的内容，而且应将其作为工作标准固定下来。例如，计划部门接到销售计划或者销售部门传来的订单后，必须在半个小时之内把它制订成物料计划、生产计划布置下去，如果处理不及时，生产部门的生产就会受到影响。只有在保证准确率的情况下，相应部门的动作越快，对生产部门、物料部门越有利。
对计划部门如何考核
对计划部门的考核标准很难确定，我曾在一家企业碰到过这样的情况：计划部在星期五下班时拿到订单后，因为下班了，就把订单拖到下周一才处理完，这样就浪费了两天的时间。后来，我们对此做了相关规定：下班时拿到的订单也要及时处理，即使是星期六或星期天拿到的订单也应该如此。生产线上的员工是三班倒，机器24小时都在运转，而其他部门则周末休息，这样对生产部门的员工有些不公平，所以其他部门也要留人值班。如果不留人值班，不但时间浪费了，对生产部与物料部的影响也是很大的。所以，对计划部门的及时性与准确度的考核要与其他部门一样。
总之，在为各个岗位设立工作目标时，生产管理者必须明确的一点就是，这个岗位要做到何种程度才能帮助公司赢利，这个程度就是它的目标。如果说，某些工作无论做到什么程度对公司好像都没有什么影响，就应该撤掉它，因为只有多余的岗位才是没有目标的。
生产管理者要牢记一点：但凡找不到目标的工作岗位一定是多余的，只要不是多余的工作岗位就一定能找到目标，这是生产管理者制订计划、确定目标时需要注意的地方。
三、合理制订计划
（一）计划的特点
1.计划的预见性
计划的预见性是指做计划时一定要想到可能发生的事情，并针对可能发生的事情想好解决的办法。
2.计划的可行性
计划的可行性来源于它的科学性，即计划要结合实际。有人做了这样的计划：八点钟做什么、九点钟做什么、十点钟做什么、十一点钟做什么，排得满满的。这样的计划看似科学，但如果中间有其他事情的干扰，整个计划就无法进行下去。可见，这种计划的可行性根本就不高。
那么怎样才能提升计划的可行性呢？方法就是上午和下午各留半个小时到一个小时的空余时间，用这些空余时间来应付意外情况的发生。
提高计划的可行性还有一个前提，就是计划要行得通。有的计划听上去很宏伟，但不切实际，会因为资源、人员不够根本不可能完成。
3.计划的指导性
做计划的目的是为了指导行动，因此，计划的指导性就体现在它对行动具有一定的强制和约束作用。计划使所有的行动都有明确的方向，有利于目标的达成。
4.计划的可变性
计划还要灵活变通，不能改变的计划就不叫计划。之前我们谈到“计划没有变化快，但还是要做计划”就是这个道理。每个计划的最好情况与最差情况是什么、碰到什么样的情况又该怎样处理，这些都应该在计划内体现出来，否则计划就没有实际意义。
（二）计划的关键是分清轻重缓急
1.用四象限法则对事情进行分类
人的时间和精力是有限的，所以做好计划的关键是要分清事情的轻重缓急，并逐一处理。那么，如何才能做到这一点呢？就要用到四象限法则。
所谓“四象限法则”，即按照事情的重要性和紧急程度将其分为既重要又紧急、重要但不紧急、既不重要也不紧急和不重要但紧急四种（见图2-2）。
图2-2 四象限法则
2.生产管理者最应关注“第二象限”
不管是基层、中层，还是高层的管理者，最应关注的是第二象限的工作，即重要但不紧急的工作。但大多数生产管理者却将主要精力放在了处理既重要又紧急的工作上，即救火类工作上。如果生产管理者只关注这一类的事情，他只能被称为“救火队队长”或者“优秀的消防队员”，而不是一个合格的管理者。
最容易被忽视的“第二象限”
在生活中，锻炼身体就属于重要但不紧急的事情。绝大多数人都知道，如果每周锻炼三次以上，一次半个小时到一个小时，对人体是非常有好处的，但能做到的人却寥寥无几。为什么？因为即使不锻炼，身体也不会立马出现问题。
3.属于“第二象限”的工作
在明白了“第二象限”的重要性后，生产管理者还面临着一个问题：自己要处理的事情千千万，应该怎么样对它们进行分类呢？我认为生产管理者在做计划时，应该这样分类（见图2-3）：
图2-3 用四象限法则对工作进行分类
如上图所示，在第二象限中，制订工作计划被列为首要工作。如果不做计划就盲目做事，等做到一半才发现做错了，这时候再从头开始，只能是事倍功半。我以前的老板就不懂这个道理，一有事情就催促手下的人马上去做。我当时就跟他说：“老板，这么长的时间你都等了，也不差这几天。咱们应该先做准备，做好计划，方方面面都考虑周到了，再去做。否则，还不如不做。”
生产管理者在工作中凡事都要先做计划，做到先瞄准再开枪，才能把所有事情安排得井井有条，工作效率才会高。
其次，生产管理者还要为防止救火类问题的发生制订预防措施。一旦发生救火类事件，既费时又费力，如果制订好了一系列有针对性的防范措施并在生产中严格遵守，要比事后再解决效果好得多。
第三，转变员工的价值观，变“要我干”为“我要干”。
“我要学”与“要我学”的区别
我女儿现在上小学六年级，她的老师曾这样对我说：“想学的孩子与不想学的孩子区别在于一个是‘我要学’，一个是‘要我学’。‘要我学’的孩子很难考上重点，而‘我要学’的孩子考上重点的概率就比较大。”
我觉得他的观点是很有道理的。如果孩子自己想学，就会更主动，学习起来更有动力；而被逼迫学习的孩子根本没有学习的意愿，而是被动去学，就很难学得好。
有些员工对于自身的工作以及生产管理者的角色存在认知偏差，认为自己是在受资本家的剥削，而生产管理者是资本家的帮凶。有这样想法的员工认为工作是“要我干”，工作起来没有激情，干活马马虎虎、得过且过。这样的员工是没有办法好好工作的，也无法为企业创造价值。
所以，生产管理者要站在员工的角度转变他的这种错误意识，变“要我干”为“我要干”，让他们认识到他们是在为自己工作，只有努力工作，他们才能挣更多的钱、学到更多的东西，就业前景才会更加光明。只有解决了员工的意识问题，提高了员工的素质，使其养成良好的工作作风，生产管理者才能做到有效管理，员工的工作积极性才能被调动起来，各项工作才能顺利开展。
第四，建立和改善人际关系。生产管理者要想把工作做好，光自己努力是不够的，还要其他部门的配合才行。所以，生产管理者一定要处理好与各部门的关系，与他们多沟通、多交流。否则，平时看到别人连个招呼都不打，出了问题才去请别人帮忙，别人肯定是不愿意帮你的。
第五，通过学习充实自我。增强工作能力也属于很重要但不紧急的事。学习这件事情可以放在明天、后天，甚至大后天来做，但早一天学习就早一天进步。只有学识增加了，能力增强了，工作起来才能游刃有余。
（三）计划的周期
所谓计划就是到达目的地的路线，目的有大有小、有远有近，所以，企业要制订短、中、长三种计划。
1.短期计划
短期计划的时间可以很短，比如分钟计划，也可以稍长，比如月计划。这两种计划各有劣势：计划时间越长，可控性就越差；时间越短，成本就会很高。所以，要具体问题具体分析。
某个公司计划的改变
我每次去青岛讲完课后，都会去参观一家公司。第一次去参观时，看到他们每天都会将员工今天赚了多少钱写在纸上，张贴出来。第二次去时，我发现这张表没有了，我问他们为什么要取消这一做法，他们说这样做好是好，就是太烦琐了，每天计算起来很麻烦。可见，计划不仅要看效果，还要考虑成本。
下面，我就列一张比较切合中国企业实际的短期计划表，如表2-1所示。
表2-1 ××××年××月工作计划
这种图表叫甘特表，是生产管理者在工作中经常用到的。通过这个图表，生产管理者可以了解每个月需要完成的工作项目、这一项目的进展情况、执行者、督导人以及应该达到的标准。
此外，有了这份图表，生产管理者就可以根据它来及时检查执行者的工作进展情况。比如，项目1计划的工作时间是1～5号，那么，到了3号，生产管理者就要检查执行人的执行情况，看其是否能按时完成。如果不能完成，就要催促其抓紧时间赶进度。如果每一项工作都能按时完成，那这个月的工作目标就可以完成了。
生产管理者不必照抄照搬这个表格，应该根据自己企业的具体情况做出比这更具体、实用的表格。但是，在制作表格的过程中有些内容是必须具备的，即从表格可以看出以下内容：要做什么、什么时候做、什么时候完成、谁来做、谁来督导、做成什么样子。
2.中长期计划
对于中国的企业来说，中长期计划的周期可以长一些，但也不要像外企那样一做就是50年甚至100年，这种计划不太切合实际。中国企业就实实在在一些，将长期计划的周期定为3年、5年、7年或者10年，中期计划定为1年。
四、JIT计划在生产管理上的应用