本章要点：
执行的“三讲”与“四化”及执行的保障
生产管理者如何让下属作承诺及如何跟进
质量、成本、效率、安全、利润、合作执行的要点
关键词 三讲与四化 执行 跟进 执行力
一、执行的“三讲”与“四化”
执行一定要注意“三讲”与“四化”。
（一）执行的“三讲”
1.讲平衡
“讲平衡”就是做什么事情都要平稳、和谐。这里的平衡包含很多方面，比如，生产管理者与员工关系的平衡、员工利益与公司利益的平衡以及各个部门之间的平衡。只有当这些平衡都做好了，才能使执行工作顺利进行。
2.讲结果
执行的最终目的是要得到所要追求的结果，执行只是手段，结果才是目的。执行是为结果而存在，如果失去了结果，执行就变得毫无意义。
在具体的工作中，生产管理者无论是自己执行，还是交由下属执行，都必须紧紧抓住“讲结果”这一原则。在执行的过程中，要多方考察，集思广益，要把努力的方向始终放在“讲结果”这个点上。生产管理者如果抓住了“讲结果”就等于牵住了“牛鼻子”。
讲结果无论是对工厂还是员工都至关重要。对工厂来说，只有具备强劲的竞争力才能使自己立于不败之地，而强劲的竞争力来源于执行的结果；对一个员工来说，执行的结果决定了他的业绩和职场前景。
3.讲危机
现在每一个企业都面临激烈的市场竞争，随时都有被淘汰的危险，这就是企业的危机，而个人也应该有危机意识。现实社会告诉我们，如果不学习、不进步，执行能力差，就会找不到工作或者说找不到薪水高的工作。生产管理者应该将这些危机告诉员工，让他们有危机意识。
（二）执行的“四化”
简单来说，“四化”就是指：把复杂的过程简单化、把简单的过程量化、把量化的因素流程化以及把流程的因素框架化。
把复杂的过程简单化就是指把其中的一个或几个不必要的流程去掉；把简单的过程量化，即给出具体的标准，比如，我们的目标是10分钟完成这件事情，这就是量化；把量化的因素流程化就是指把完成这件事情的步骤一步一步地列出来，明确先做哪一步，再做哪一步；把流程化的因素框架化是指把事情的主要内容用条条框框列出来，使其清晰明了。
在这“四化”中，把复杂的过程简单化是最重要的，对生产管理者的帮助也最大。
1.简化才有执行力
越简单明了的命令执行起来越快，完成的效率也越高。所以，生产管理者的指令，特别是让基层员工执行的指令更应该简单一些。如果生产管理者把事情弄得很复杂，员工看都看不懂怎么可能做到完全执行？
让人看不懂的目标绩效考核表
一天，有个企业的人力资源总监对我说：“李老师，我们公司老板做了一个很有效的目标管理绩效考核表，我想在你的课上与同学们分享一下。”我说：“可以，你晚上先到我房间给我讲一讲。”
到了晚上，他到我房间里对我足足讲了一个小时，最后我依然听不懂。我担心是不是我理解能力比较差，就对他说：“这样吧，明天先给你5分钟讲给同学们听，如果他们听得懂你就继续讲，听不懂就不要讲了。”
结果，在课上谁也没听懂他在讲什么，因为他设计了一个很复杂的数字模型，设置了很多变量，很快就把大家搞得晕头转向。
后来，他跟我说：“李老师，你不要小看它，这个表是我们老板设计的，他很专业的。”听他这么一说，我才明白，他所谓专业就是要把简单的东西复杂化，让人看不懂。可是，你让人看不懂，你怎么让别人用你设计的东西呢？只有让别人在最短的时间听懂了，别人觉得好，才会去按你的意思执行。否则，听都听不懂，谈何执行？
从上面的例子可以看出，生产管理者在工作中一定不要把事情弄得太复杂，以致员工思维混乱，抓不住重点，执行不到位。而且困难会打击人的自信心，使其丧失前进的动力。所以，适当的简化才有执行力。
5S被专家复杂化
有一个公司请我去讲5S课程，当时下面有一个学员对我说：“我们正好请了一个专家帮我们做5S呢，他讲的与你讲的不一样。车间的凳子、椅子你是怎么定位的？”我回答他：“桌子要定位，椅子就不用定位了，但对员工有个要求，就是离开桌子的时候，要把椅子推回去，我的定位就这么简单。那位专家是怎么做的？”
他说：“你不对，专家告诉我们应该这么做：椅子有四条腿，它有两个位，一个在里面，一个在外面，一共就有八个定位。所以，应该在地上贴八个小方块，放椅子的时候就要把它放在这八个小方块上。”实际上，有这个必要吗？完全没有。
再打个比方，墙上有一个开关，其实大家都知道那是干吗用的，可专家却说没有标识不行，一定要贴上印有“开关”字样的胶布贴。但开关总是被人按来按去，很容易脏，所以“开关”的胶布贴就得一个月换一次。这么折腾员工，员工当然不开心，这不是把简单的东西复杂化了吗？
2.简化要以实际效果为标准
有研究成果证明，简化与复杂化产生的效果相差很大，如表3-1所示：
表3-1 简化与复杂化的效果对比表
表格显示，简化以后完全执行只有80%的效果，而复杂化的完全执行效果是100%，看起来是复杂化的执行率比较好。但是，复杂化的达成率比较低，简单化后的达成率比较高。所以，在保证实际效果的情况下，生产管理者在工作中应该尝试把工作的流程简化、把操作过程简化、把审批过程简化。
简化签字手续
大家都知道，制表人在做好报表后需要好几个人签字，但集齐这些签字往往费时费力。所以，为提高效率，就必须减少签字人数。
那么，简化到一个人行不行？完全可以，只要制表人签字就好了。但许多生产管理者却认为不行，领导怎么能不审核报表呢？但是，大多数领导在收到这些报表后往往是签字了事，是不会把数据一一核实，再算一遍的。这样毫不负责的签字会导致两个不良后果：第一，签了字就要对结果负责，万一报表出错，签字人是要负领导责任的；第二，制表人会放松警惕，认为反正有人会审，制表时就可能粗心大意。
报销出差费用时也可以简化到只需财务部签字。因为在所有签名中，只有财务部会去审核报销者的费用是否超出了标准，其他部门的签名只不过是走个过场。
总之，企业的许多表格都可以简化到一个人签字即可，只有财务报表是需要两个人签字的。
所以，过程并不是越复杂越好，一定要根据实际需要设置工作过程中的各个环节，能不要的环节就去掉。
二、生产管理中保障执行效果的五大要素
（一）制订执行时间表
为了保证执行的效果，生产管理者就要为员工制订执行时间表，即规定开始的时间和结束的时间。生产管理者布置工作时，一定要明确告诉员工工作的期限，不要用“尽快”、“尽量”等模糊的字眼。因为双方对“尽快”的理解不同，有可能员工理解三天是尽快，而生产管理者却认为两天才是尽快。结果，当员工用三天做完事情却遭到生产管理者责怪时，员工就会觉得委屈——自己已经尽快了，还是没有让领导满意。所以，生产管理者不可以用模糊的字眼，一定要把时间表定下来，即要让员工知道什么时候开始、什么时候结束。
（二）分清轻重缓急
做事情要分轻重缓急。二八原则告诉我们：把20%的重要的事情做好，就能够产生80%的效果。所以，生产管理者要用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。
生产管理者怎样把握好二八原则呢？这里向大家介绍一种方法，我称其为“6点重点工作法”，即生产管理者每天早上上班的第一件事，就是在笔记本上把今天要完成的最重要的6件事写下来，然后开始一一完成。在把第6件事情做完后就不要做其他工作了，因为工作效率已经非常高了。如果上午就把最重要的6件事做完了，下午工作就会很轻松。
在实际工作中，大多数生产管理者是从早忙到晚瞎做一通，也许做了12件事情，但还没有做完6件事情的效果好，因为这6件事情都是重点工作、关键工作。所以，生产管理者早上起来第一件事就要想今天的重要工作是什么，重要工作千万不能漏掉，这是执行的关键。
（三）做好指令的记录
当生产管理者去见领导的时候，一定要带一个笔记本和一支笔。但有的生产管理者就什么都不带，领导说第一件事，他说听到了；说第二件事情，他也说听到了；说第三件事情，他还说听到了，领导一说完，他转身就走了。俗话说“好记性不如烂笔头”，记错的时候肯定会有。所以，我们不但要记下领导的指示，在记完以后还可以向他复述一次他所表达的内容，让他看看你理解的对不对。
同样，生产管理者也要告诉你的下属，让他们听你指令的时候做好记录。如果想当然地认为下属已理解自己的指令，后果是严重的。所以，生产管理者一定要对指令进行确认，看看下属理解的是不是正确，以减少不必要的偏差。
记录的重要性
我的办公室在老板的隔壁，有一天我听见老板大发脾气：“你拿一张破纸就来糊弄我，拿本子来！”结果那位生产管理者马上跑回去拿本子了。生产管理者也要告诉你的员工，每次开会时一定要带本子做记录，记录完之后还要让他复述，看他是不是真的了解了你的所有意思。只有这样，员工才会有执行力。
（四）执行者的责任心
责任心是个人对自己、他人、家庭、社会以及国家所负责任的认识、情感和信念以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度，是一个人应具备的基本素养。
具有强烈责任心的员工会认识到自己的工作在集体中的重要性，会把实现集体的目标当做自己的目标。但是，并不是每个员工都会自动成为责任心强的人。所以，为了增强员工的责任心，生产管理者下达命令之后，可以要求员工作出承诺，必要的时候还需要员工签字确认，因为一个人签过字与没签字的态度与责任心会相差很远。
不要盲目签字
我研究生毕业后到一所大学任教。刚上班时，人事处处长对我说：“李老师，签个字吧！”我想看看是什么东西，他却说：“不用看的，每个人都得签。”我那时候刚走进社会，想都没想就签了。
过了两年半，我打算“下海”。在提出辞职时，人事处拿出当年我签字的文件说：“李老师，按照学校规定，你要在大学工作满5年才能辞职，否则是要赔钱的。”虽然当时我很气愤，但是签了合同就要认。
所以，生产管理者在每一次签字时都要注意，一定要看清楚再签，不然，哪怕上面说卖掉你，你也会签。
所以，签字很重要。生产管理者还可以用这一方法来培养新入职员的责任心。
新入厂员工培训新方法
员工入厂后都要进行入厂培训，但员工进厂总是有先后顺序的，可能今天来2个，明天来3个，后天来5个。在这种情况下，怎么安排培训呢？有的企业是半个月培训一次，但进厂早的员工就会在这半个月内都不知道工厂的规章制度，那怎么办呢？
我们公司是这么做的：把需要员工知道的公司条文、制度、规则等编成一个小册子，让员工看。有人可能会说，要是员工不看怎么办呢？很简单，在员工看完后，每个人都要在后面写一段话：我已经认真阅读过上面的所有条款，我愿意遵守这些条款，如果违反，愿意接受任何处分。然后签上自己的名字。
有了这一条，员工不敢不看，而且会看得十分仔细。当然，我们的目的不是要处罚员工，而是让他们熟悉公司的各项规章制度，他们看完并记在心里就达到目的了。实践证明，一个月对员工讲一次规章制度与让他们自己看一遍相比，后者的效果更好。
员工签过字与没签过字的效果是不一样的，所以，重要指令发布下去后一定要向员工确认能不能执行，他说行就让他签字，这也是给他压力、提高他的责任心的好方法。
（五）生产管理者要跟进执行情况
生产管理者不能以为有了制度就万事大吉了，就放手不管员工，完全依靠员工的自我约束和自我管理。管理不能唯制度论，执行的过程还是要关注的，必要的时候还要去督促、指导员工，对可能发生的事情要进行判断。
自己的事情还得多费点儿心
我在青岛丢过一台手提电脑，怎么丢的呢，是在参观某工厂的路上丢的。那天上午讲完课，下午要去参观某工厂，我就把我的手提电脑装在一个小皮箱里面，一路拎着。
路上，顾问公司的一个员工对我说：“李老师，您这样拎着太麻烦了，不如把它放在车上。”我说：“放在车上不安全！”她说：“您放心，我们公司的车永远有人看着。”听她这么说，我就把电脑放在车上了。然而，我们去吃中午饭的时候，她不但没留人在车上，连车窗都没关，一个贼“顺手牵羊”拿走了我的手提电脑。
怎么办？领导说：“让她赔吧！”我那台手提电脑要2万多元，她一个小姑娘，每个月只有1800元的工资，怎么赔呢？我只能认了。
后来，我从这件事得到了一个教训：自己的电脑要自己看，我现在去哪儿都自己拎着电脑。
讲这个例子的目的是想告诉大家：作为生产管理者，有些事情还是需要自己亲自去做的，那是你的责任，不是员工的。你授权给员工，你认为他们会像你一样认真负责，好像不太现实；如果员工和生产管理者做得一样好，那他们就不会是员工，而是生产管理者了。
所以，生产管理者一定要跟进自己应该跟进的事情，不能只靠制度，一定要身体力行。
三、生产管理各环节执行要点
（一）质量执行要点
质量执行要做到以下三点（见图3-1）：
图3-1 质量执行要点
1.用ISO9000训练员工按程序做事的习惯
提到质量执行，大家自然会想到ISO9000。基本上，大多数企业都过了ISO9000，但我问大家这样一个问题：“有哪家企业是完完全全、真真实实、一点假都没做就通过ISO9000的？”
我在全国各地讲课，每次提这个问题，没有一个生产管理者敢打包票。现在的ISO9000都教人做些表面功夫。员工会骗生产管理者，员工会说假话，这些都是做ISO9000的结果。因为企业做ISO9000的时候，生产管理者就会教员工做假记录骗审核公司，员工也是有样学样。既然生产管理者可以骗人，员工当然也可以，就像我们不能让小孩只骗别人，不骗家人一样。
如果某些企业现在还没过ISO9000，那么一定要把好质量关。10年前，企业能通过ISO9000是很厉害的；但现在企业过了ISO9000就千万不要拿出去说，如果你把这个当荣誉炫耀，别人会笑话你的。
但这并不表示ISO9000一无是处。ISO9000本身是很好的，只是有些企业做偏了。为什么他们要作假？要么是因为某些项目对企业没有用，要么是成本太高不合算。所以，为了防止企业作假，为了有利于质量的执行，企业可以根据自己的实际需求简化ISO9000，留下自己能做的、对自己有用的且成本不高的部分。
2.用5S现场管理法培养员工的责任心