1.企业领导人和主要股东对风险的态度不同的战略方案在收益和风险的配比上是不同的，具有不同风险承受能力的决策人员会对不同的配比有不同的态度。两种极端的对风险的态度分别是在战略选择时尽可能回避风险高的战略和乐于接受高风险战略的挑战。这里讨论的前提是企业领导人首先是理性的，他们在面临同样风险的情况下会选择能带来更大收益的战略，在同样收益的情况下会选择风险较小的战略。高层管理人员承受风险的能力较大时，企业战略选择的范围就较大，能够并愿意挑选有较高风险的战略，因此能够利用较多的机会。他们更多地选择那些比较灵活多变、虽然比较陌生但有更多机会的经营环境，灵活的组织结构和时期跨度较长的战略。发展性战略中的创新战略、国际化战略、多样化战略是他们经常选择的战略种类。高层管理人员风险承受能力较低时，他们必然在战略选择前就已经排除了风险较大的方案，使可选择的战略范围减小。他们会首先选择并人为地创造相对稳定的经营环境，尽可能回避与其他企业的直接竞争，回避选择时期跨度较长的战略。在发展性战略中，集中化战略、一体化战略和有关差别化的行动将是他们的偏爱，而且战略选择也较多地受历史原因和目前环境的影响。
虽然战略的制定和选择是企业主要决策人员的工作，但某些激进的公司战略会根本改变企业的经营方向，这些战略的实施有可能要求在一段时期内改变企业的分配政策、企业的股权结构，因此会较大地影响股东的短期利益，使股东承受较大的风险，这些战略的选择就需要经特别股东会议的通过。这时，主要股东对风险的态度将决定他们对战略方案的选择。主要股东的风险承受能力还可以从他们对历次战略方案的态度和对战略实施结果的态度上观察出来。另外，主要股东对管理过程的控制强度和欲望也对战略选择造成心理影响。
2.企业组织结构与战略的更替频率相比较，企业的组织结构是相对稳定的。由于每一次较大的组织结构调整本身都会涉及到企业内各种关系的大规模变化，引起各种关系的对抗和对变革的抵制。因此，已经存在的组织结构实际上对战略的选择形成约束。企业的规模越大、组织结构的刚性越强、组织内的管理层次越多，企业战略的刚性就越强。这就是为什么越来越多的企业在试行灵活组织结构的主要原因。
组织结构的影响可以用认识过程的特性和组织的学习能力进行解释。从认识过程的特性角度看，组织的认识及认识能力是以单个的人脑活动为基础，并由个人认识集合而形成的。战略具有集体认识的性质，组织结构为个人认识能够集合成为组织认识提供了结构性框架和正式的途径。从个人认识上讲，战略制定和选择过程实质上是战略者的认识过程，这个过程存在于战略者的头脑之中。因此，战略实质上是人脑的直觉和概念。由于战略者所处的环境是复杂的，限制了战略者的认识能力。同时战略者能获得的信息非常有限，而且这些信息还存在被扭曲的可能，战略过程也可能被扭曲。另外，由于战略者往往不是处于企业基本活动的第一线，所以战略的变化还会被延误。基于以上的考虑，不同的战略者对不同的战略选择方法和对影响战略选择因素的考虑也就不同。
从组织学习能力和学习过程上看，只有当战略者（或是战略集体）明确了需要解决的问题，并了解到企业解决问题的能力后，才有可能形成有效的战略和有效的行为方式。由于企业环境的复杂性和多变性，再加上企业往往缺乏制定和选择战略所必需的知识，使得有控制的战略和战略制定过程几乎不可能存在。这就注定战略过程必然是一个学习的过程。因为组织学习是建立在个人学习的基础上的，所以企业中存在许多潜在的战略者。由于现实存在是学习的内容并进而促进着思考，因此，知觉的过程就是行动的过程。谁有学习的能力以及支持学习能力的资源，谁就有战略设想。为此，战略有可能存在于任何场合，并采取任何形式。但在大部分情况下，战略是外部事件和压力的产物。战略设想可以来自于企业的战略者，也可以来自于企业内的任何管理人员，他们的战略设想逐级向上传送，在传送过程中与其他的战略设想和现有的战略内容相结合，直至最高管理部门并获得首肯。
可见，个人和集体的学习过程、该学习过程的效果、通过学习对环境形成的认识，以及过去战略和目前战略对未来认识的影响都成为影响战略制定和选择的关键因素。学习过程对处于复杂环境下的企业格外重要。在这些组织中，制定战略所需要的知识广泛分布于组织内的各个部门和各个层次，不可能集中到某一个中心。甚至对组织优势和劣势的确定，也需要通过逐渐的和共同的学习才能完成。另外，当某个组织缺乏集中制定战略的权势成分时，战略制定就不得不成为一个集体学习的过程。有时，企业的高层经理能够制定出战略，但需要经过集体同意才能使战略得以执行，这个集体同意的过程也就是集体协调的过程，集体学习的过程。
3.企业管理思想企业管理思想是指企业管理部门在其行动中明确表现出来的、或是隐含的对企业内外部环境因素的态度。持“企业中心”态度的管理部门会更多地采取意在改变环境的行动，采取尽量利用企业外部资源的战略，例如通过兼并方式实现的一体化战略和多样化战略。而持“环境中心”态度的管理部门则更多地考虑环境对企业的态度和接受程度，尽可能地适应环境。为此，他们会乐于采取较多地利用企业内部资源的发展方式。集中战略、产品开发、市场开发、创新，以及合资战略将是他们的首选。
2.4时间性影响
战略决策的时间性影响包括多种含义。首先，时间性影响是指战略的执行时期的影响。即使一个优秀的战略，如在错误的时期执行，也会产生不利的结果。例如，多样化战略对资源富裕、经济发展缓慢时的企业是一种寻找新的发展点的战略。但对资源紧张、核心业务发展较快时的企业就是不明智的一种选择。又例如，在利率普遍较高、股市价格低于企业资产的账面价值时，利用兼并实现战略目标是降低发展成本的有效方法，但这一方法在利率较高的时期就不会有效。
其次，允许企业进行详尽的战略分析和慎重的选择。在许多情况下，时间不允许管理部门进行更进一步的选择。例如，20世纪50年代，日本本田公司制定了打开美国市场的战略，而当他们将摩托车运入美国后却迟迟无人问津。同时，某美国大型连锁店却看中了本田在美职工用于联系业务的助动车，并提出了独家代理的要求，同时限定了回答时间。在日本，作为专业运动器具的摩托车习惯上是在专业店中销售的，所以，本田公司担心自己的产品在美国超市销售是否会影响公司的声誉，另外，在当时的“将本田车打入美国市场”的战略中根本就没有考虑到要将摩托车业务战略改变为助动车业务战略，公司对在美国发展助动车业务没有作过任何战略分析。但是，一方面美国人的出价非常有吸引力，而公司助动车业务的生产能力尚有发展利用的余地，另一方面公司作出汽车海外发展的战略并没有排斥助动车的海外发展，放弃这一送上门来的机会是否明智？可见，在当时，时间成为战略选择的一个主要限制条件。最后，本田公司总部接到美国销售队的报告后，经过紧急讨论决定接受定货，同时立即运回所有摩托车，向美国运出助动车。由此可见，在企业面临时间限制时，决策人员需要采取应急性战略。
最后，战略的时期着眼点。有些企业从长期着眼选择战略，有些则从短期着眼选择战略。1982年美国杜邦公司为了兼并Conoco公司负了较高的债，而到1983年时，世界石油供应量已经扩大。若从这时的情况看，杜邦公司本可以从市场上用更优惠的条件买到所需的石油原料，因此1982年的兼并似乎是得不偿失的。但杜邦公司的管理部门当初选择兼并的着眼点是使公司成为多种石油产品的生产商，从这一长期立场出发，1982年的兼并无疑是稳定公司长期地位的重要条件。
2.5竞争对手反应的影响
企业在进行战略选择时，还需要分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应。如果企业选择了大胆出击性战略，这个战略将直接对企业某一主要竞争对手形成挑战，竞争对手势必会进行反击。因此，企业必须对竞争对手的反击能力，以及对手的反击对企业战略成功的影响作出恰当的估计。当对手的反击表现为集体性时，即当企业的某项战略会引起整个行业的共同反击时，企业就只有放弃自己的战略。