企业战略选择受对手影响的程度是由企业所处的市场结构决定的。根据经济学的研究，市场结构有四种类型：近乎完全竞争的市场结构、近乎完全垄断的市场结构、由几个寡头企业垄断的市场结构、各企业以其经营的差别化垄断了某一细分市场的垄断竞争的市场结构。处于近乎完全竞争市场结构中的企业，由于产品的同质性而需要在成本上和产出数量上进行竞争，因而宜于采取集中战略和市场开发战略，它们各自的战略较少地受对手战略的影响，在制定战略时也较少地考虑对手的战略。处于近乎完全垄断市场结构的企业因为存在某些自然的或人为的垄断条件，因而能够在垄断条件的范围内采取集中战略，同时利用明显的规模优势阻止其他企业的进入，它们的战略也较少地受对手战略的影响。在寡头垄断市场结构中的企业，如果本身是市场上的寡头，就能够利用其市场领袖的地位采取进攻性战略。但是，若寡头企业之间存在很强的对抗性竞争关系，某一企业在价格或产出数量上的变化都会影响其他的企业，从而迫使它们作出相应的对策。所以，任何企业的战略都必须考虑其对手的反应，需要对对手的反应作出正确的估计。这就使得寡头垄断企业的战略结果具有很大的不确定性，战略的难度也就相应提高。处于垄断竞争市场结构中的企业之间也存在一定的对抗性竞争关系，但这种对抗性竞争的强度要远远弱于寡头垄断的市场结构。垄断竞争结构下的企业主要依靠突出的差别化来进行竞争，因此，差别化竞争战略是它们的首选。总之，考虑竞争对手的反应对企业战略选择的影响时，必须结合企业所处的市场结构来具体分析，也可能得出正确的战略选择。
案例评析
柯达全行业收购中国胶卷市场的启示
1998年2月23日，新华社一条简讯在中国商界引起强烈震动：世界著名胶片生产商美国柯达公司出资3.8亿美元，收购汕头公司、厦门福达和无锡阿尔梅3家中国感光材料厂。这标志着为世人所关注的长达4年之久的柯达全行业收购谈判终于落下帷幕。
1.重振柯达感光材料的研制和生产已有百余年的历史。但长期以来，世界感光材料的生产和销售一直为少数几家大公司所垄断，人称“两个半”:美国柯达一个，日本富士一个，德国的爱克发算半个，其他都是“小字辈”,不值一提。20世纪80年代以前，柯达一直是世界胶卷行业的龙头老大，对富士根本就不屑一顾。然而，进入80年代，富士借助日本政府的国内市场保护措施，悄悄崛起，转眼间吞掉了柯达25%的市场，等到柯达回过味来，龙头老大的座位已非富士莫属了。
柯达失势的原因在体制。长期以来，柯达公司思想僵化，机构臃肿，不思变革，不能适应瞬息万变的世界市场。其结果是，成本上升，利润下滑，股票价格一跌再跌。据柯达自称，在过去的20年里，仅在日本市场就损失了56亿美元。
1993年底，柯达公司董事会举手表决，解除了KayWhitmore的董事长职务，56岁的裴学德（Dr.GeorgeFisher）入主柯达。裴学德曾任摩托罗拉的首席执行官（CEO），在商界享有很高声誉。裴学德上任伊始，便大刀阔斧进行改革。1997年12月，柯达公司董事会宣布，拿出10亿美元，在两年时间内，裁减1万名雇员。而在此前的9月份，公司已经砍掉了200个中高级管理职位。1998年，柯达的研究与开发费用也在10亿美元的基础上减少1个亿。
裴学德提出拓展国际经营空间，开辟营销渠道，呼吁克林顿政府制定“具体计划”,以帮助打开日本市场，并建议美国政府考虑对进口的富士胶片增收关税。与此同时，柯达关闭了经营不善的澳大利亚工厂，加大了对发展中国家的投资力度。
1994年初，上任才两周的裴学德率领柯达公司代表团来到中国，向中国政府表达了柯达的意图，这就是全行业收购中国感光材料工厂，同时在中国建立具有世界一流水平的感光工业。裴学德在向新闻界解释柯达看好中国市场的原因时，是这样说的：“只要中国有一半人口每年拍一个36片装胶卷，足以将世界影像市场扩大25%;中国每秒多拍500张相片，便相当于多了一个与日本或美国相等的市场，中国的潜力比其他任何地方都要优厚。”几个月后，裴学德与我国有关领导人达成原则性协议，双方就这一问题开始谈判。
2.争夺市场美国柯达和日本富士是世界感光材料业的巨头，又是竞争对手。近年来，西方经济不景气，波及感光材料工业，使该行业的竞争日益激烈。柯达和富士一直都在寻求降低成本、开拓市场的新途径。
目前，世界感光材料的消费水平是：美国人年平均消费彩卷3.7个，日本人3.1个，中国人0.1个，但中国感光材料消费的年增长速度则分别是美国的4倍，日本的5倍。预计到2005年，中国将超过美国和日本，成为世界第一大感光材料市场。正是看好这一点，柯达、富士和爱克发纷纷把目光投向中国，希图扩大在中国的市场份额，进而垄断中国市场。
在这些巨头进入中国市场前，应当说中国的感光材料工业还是具有一定基础的，共有天津、上海、汕头、厦门、无锡、辽原、保定7家感光材料工厂，但在洋货的大举进攻面前，这些企业纷纷败下阵来，6家企业陷于停产和亏损境地，最多一家负债已达40多亿元，只有乐凯尚余一丝招架之力。
应当说，中国老百姓最早认识的洋彩卷是柯达。1979年3月，广州艳芳照相馆在国内首家提供彩色照片服务，其彩扩机和原材料就是由柯达提供的。但富士后来居上，凭着日本人的精明和执著，很快就超过了柯达。20世纪80年代的中国彩卷市场，可以说是富士一统天下，市场占有率最高时曾达到48%,直到1997年，富士在中国市场的占有率仍超过40%,领先于柯达。然而自裴学德的中国之行后，富士在中国的日子似乎艰难起来。据北京一些富士专卖店的人士说，1995年来店冲洗的胶卷中，富士占80%,但到1996年就只有60%了。1998年一次由第三方作的市场调查表明，柯达彩卷在中国市场的占有份额已经达到48%,首次超过富士。有人形象地称中国的彩卷市场为“红、黄、绿”大战，即红色的乐凯、黄色的柯达、绿色的富士。在这场争夺战中，柯达的优势正在逐步显现。
然而，柯达在中国市场的最惊人举动，还是它的“全行业收购计划”,这是柯达打败富士、最终占领中国市场的决定性一招。
3.收购行动20世纪80年代中期，厦门福达和汕头公元花巨资分别从柯达和富士引进全套生产线，中国感光材料业从此开始了“3年跨越20年”的进程。但在与洋胶卷抗衡几年后，发觉力不从心。原以为掌握了先进工艺、提高了产品质量，销路就不犯愁了，不料想柯达和富士已从后门悄悄溜入，占领了大半个市场。从80年代后期开始，中国胶卷业陷入全行业亏损境地，福达和公元两个品牌已基本从市场上消失，老百姓认可的还是柯达和富士。
就在这时，裴学德来到中国，他的全行业收购计划正符合中方的意愿，当然出于民族感情，反对的声浪还是很高的。但中国政府最终的态度还是：“卸包袱、让市场、换技术”,只有这样才能最终达到提高中国感光材料工业的生产能力、开拓更广阔市场的目的。然而，谈判的过程却是异常艰难的，上上下下，反反复复，从1994年到1998年，历时3年多，共进行了70多个回合的谈判。根据最后达成的协议，柯达出资3.8亿美元收购福达、公元和阿尔梅3家企业，由柯达、福达、公元3家公司联合组建柯达（中国）股份有限公司，柯达占股80%,福达、公元各占10%;由柯达和阿尔梅合资组建柯达（无锡）股份有限公司，柯达持股70%,阿尔梅持股30%.
对中方来说，柯达并购案的好处在于：
解除了沉重的债务包袱；提供了2000人的就业机会；柯达将在未来的10年内向这些企业投资10亿美元；柯达承诺在短时期内把柯达（中国）和柯达（无锡）建成世界一流的感光材料生产基地，“产品质量与美国和澳洲的一样，达到世界顶级水平”.而柯达通过此次并购，可以获得以下好处：
迅速取得本地化生产的物质基础；可以进一步将产品成本降低15%-20%;借助中方企业的力量，建立更好的销售渠道；中方承诺4年内不批准其他外资进入中国感光材料市场（这一条显然是针对富士的）。
此次并购分两步进行。第一步，由柯达出资金，中方企业出资产，设立两个由柯达控股的中外合资股份有限公司；第二步，由两家公司分别购并三家中方企业的资产（见图3-3）。
按照国际惯例，并购一般有两种模式，即股权并购和资产并购。股权并购是指新企业并购原有企业股权，并成为新企业的一部分，原有企业的风险转给了新企业。这种方法操作简单，不涉及资产的评估，不需办理资产过户手续，节省费用和时间。资产并购则是指由原有企业出资产，并购方出现金，共同组成一个新企业，这是现时许多外国企业喜欢采用的办法。成立新企业的好处是负担轻，不存在职工安置和债务问题。柯达采取的是后一种模式，也可称之为“柯达模式”.
柯达模式对中国企业的现有组织形式是一个突破。按照《中外合资企业法》，外商与中国企业只能组成事实上的合伙制企业。合伙的基本特征是，所有重大决策必须取得全体股东一致同意，如有一方不同意，提案就不能通过。这就使双方容易陷入要么一致同意，要么散伙的困境。这种方式显然不符合柯达的战略意图。
柯达选择了与中方组成股份有限公司的方式，它所依据的法律实际上是只适用于中资企业的《公司法》。依据《公司法》，出资大小决定股东在企业的地位，大股东有决策权，小股东只能服从大股东。这种方式正是柯达梦寐以求的。通过恰当地采用收购战略，柯达再一次取得市场竞争的成功。