“意识平行”的形态在诸如钢铁、肥料和化学产品等资本密集且产品同质的行业中，是普遍存在的。因为在这些行业中，产品差异化与形象差异化的机会很低，而服务的品质又相差不多，只有价格的敏感度比较高；因此，这些行业随时都有可能爆发价格战。弥漫于这些行业中的气氛是，反对市场占有率的短期夺取，因为这种策略只会遭到报复。大部分的企业都决定不互相争夺彼此的顾客；相反地，他们通常都模仿领导者，而提供类似的产品或服务给购买者。因此，这些行业中的市场占有率往往呈现相当稳定的局面。
但这不是说市场追随者毫无策略可言。一个市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客群中争取更多的顾客。每一个追随者都应设法为其目标市场带来现实的利益--地理位置、服务，融资等。再者，由于追随者往往是挑战者的主要攻击目标，因此追随者必须随时保持低的制造成本及高的产品品质与服务，以免遭到攻击。此外，一旦有新市场出现，追随者更应积极地进入该市场。不过，追随者并非仅是被动地模仿领导者；相反地，追随者必须自行决定一条不会引发报复的成长途径。
（1）追随者可选择的追随战略按追随的紧密程度，追随者的具体策略列分为紧密追随、有距离追随和有选择追随。
①紧密追随策略。
紧密追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领域中模仿领导者，但它不会发动任何进攻而只是期望能分享市场领导者的投资，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被说成是寄生者，他们在刺激市场方面很少主动动作，而是靠紧密追随领导者而获利。
②有距离追随策略。
有距离追随者会从领导者那里模仿一些事物，但这种模仿往往是带有差异性的模仿，如在包装、广告、订价等处有所不同。只有要距离追随者未积极地进攻领导者，领导者十分欢迎这种追随者，乐意让他们有一些市场份额，以便使自己免遭到市场的指责。
③有选择追随策略。
有选择追随者除了生产领导者相似的产品外，通常也会进一步加以改良。这类企业也会选择不同的市场区划，以避免直接与领导者发生冲突。这类企业常常能成为未来的挑战者。
（2）市场追随者可选择的营销策略市场追随者，虽然他们占有的市场份额比领导者低，但他们可能赚钱，甚至可能赚得更多，有资料表明，采用市场追随者战略的企业，其报酬能超过本行业的平均水平。他们成功的关键在于正确地选择营销策略。
①竞争导向定价策略。
这一策略特别适用于紧密追随者，选用竞争导向定价，既有利于紧跟领导者，又不会与领导者发生直接的正面冲突。
②市场发展策略。
这一策略适用于有距离追随者。选用这一策略可减少对领导者的市场计划的干扰，又可依靠与同行业的小企业竞争而得到成长。
③市场细分化策略。
这适用于有选择追随者。选择不同于领导者的市场区划，能避免与领导者直接发生冲突，追随者集中于某些区别，有效地研究和开发新产品，条件一旦成功，就有可能成为迂回进攻的挑战者。
4.小区划补缺者战略几乎每一个行业都有一些较小的企业，它们只专门服务于市场区划的某一部分。这些小企业并不会追逐整个市场或是市场中的某个大区划，相反的，其目标都在市场小区划或区划中的更小角落。这对小型企业而言是特别适用的，因为它们的资源往往是很有限的。但是，那些不能在行业中取得主要地位的大企业中的较小事业部也常常对此战略深感兴趣。
（1）小区划的选择实施小区划补缺战略的企业或者大企业的某些事业部，应努力寻找一个或更多的安全和有利可图的市场小区划，或区划的某一部分作为其定位点，一般讲，一个理想的补缺小区划有下列特点：
①该补缺小区划有足够的规模和购买力，以便能从中获利。
②该小区划有成长潜力。以便企业进一步发展。
③该小区划对主要的竞争者不具吸引力。
④企业拥有足够的技能和资源，可以有效地为该小区划服务。
⑤企业能够靠已建立的顾客信誉，保卫自身地位，对抗主要竞争者的进攻。
采取小区划补缺者战略也存在一些风险，这些风险主要是，小区划可能会枯竭或受到攻击。这也就是多重补缺小区划要比单一补缺小区划更受欢迎的原因。因此，企业可根据以上五个原则选择两个或更多的补缺小区划发展实力，以增加自身的生存机会。
（2）补缺者的专业化要求小区划补缺战略的关键是专业化，企业必须在市场、顾客、产品或营销组合线上实行专业化。可供补缺者采用的专业化角色有：
①最终使用专家。企业专为某一类最终使用顾客提供服务。例如，一家律师事务所可以决定在刑事、民事或商事法庭市场，实施专业化服务。
②垂直层次专家。企业可以在生产、营销循环中的某一垂直层次中，实施专业化。例如，一家铜器企业可以专注于粗铜、铜器零件或铜器制成品生产。
③顾客规模专家。企业可专注于向小型、中型或大型顾客销售产品。许多小区划补缺者专门服务于那些被主要企业所忽略的小客户。
④特定顾客专家。企业可将其销售对象只限制在一个或少数几个主要顾客。许多企业都将其所有的产品销售给一家特定的公司，如通用汽车公司。
⑤地理区域专家。企业仅在某一个地方、区域或世界上的某一区域进行销售。
⑥产品或产品线专家。企业只生产一种产品或一条产品线。例如，在实验室设备的行业中，有些企业只生产显微镜，或甚至只生产显微镜的镜片。
⑦产品特色专家。企业专精于某类产品的生产或具有某种特色的产品的生产。
⑧定制专家。企业只生产顾客订单所指定的产品。
⑨质量与价格专家。企业在市场上的高级品或低级品中经营。
⑩服务专家。企业选择一种或多种其他企业所没有提供的服务，提供给顾客。例如，银行开办电话贷款服务，并将贷款送达顾客手中。
渠道专家。企业只专门服务于一种销售渠道。例如，一家软性饮料公司决定只生产提供给加油站使用的超大容量的软性饮料。
（3）小区划补缺者的营销策略一些有较小市场占有率的企业，往往可以通过有效的小区划补缺战略获得很大利润。他们的成功往往取决于以下这样一些做法。
①企业的目标高度集中化，它们不愿意样样都干，它们在较狭窄的细分市场中，集中在一个较狭窄的产品线上。这是一种彻底细分市场的策略。
②正确选择补缺的目标市场。许多能盈利的补缺企业是在很稳定的低成长的市场上发现的。它们中的大多数只生产经常被购买的工业部件或供应品，这些企业不改变它们的产品，大部分产品都标准化。几乎不提供额外服务。在高价值附加行业中较易发现这些企业。
③有效地使用开发研究费，生产有质量有价格相对而言是中、低档的产品。并具有这方面的声誉。
④注重实际收益，注意降低成本。小区划补缺者应十分重视实际收益，而不是过分注意销售增长率和市场占有率，补缺者的单位成本常常较低，因它们集中在一个较狭窄的产品线上，在产品的研究和开发、新产品引入、广告、促销和销售队伍开支上往往花费较少。
2.竞争战略的风险分析
2.1竞争战略风险的产生
竞争战略的制定是基于对现有环境状况的正确分析，但由于客观存在信息的不对称，使企业的竞争战略必然具有许多不确定性，这些不确定性就会导致风险的产生。具体地说，竞争战略的风险有三种：
选择竞争对手的风险；采用基本竞争战略的风险；夹在中间的风险。
1.选择竞争对手的风险企业在制定竞争战略时必须决策攻击或联盟一系列竞争者的一部分或其中之一。如弱大和弱小的竞争者，紧密和松散的竞争者，好的和坏的竞争者等等。
（1）强大和弱小的竞争者许多公司关注于攻击弱小的竞争者。这种战略需要的资源较少，时间较短。但是在攻击弱小竞争者的进程中，公司在能力的提高上收效甚微。公司也应该与强大的竞争者进行竞争以保持竞争状态和竞争艺术。而且，即使是强大的竞争者也有其弱点，公司可以成为有效和有价值的竞争者。
（2）紧密和松散的竞争者许多公司和自己最紧密的竞争者竞争。为此克莱斯勒和福特竞争，而不是和豹牌竞争。同时，公司应该避免伤害紧密的竞争者。波特引用了一个例证：在隐形眼镜行业，鲍叶和罗姆斯公司在20世纪70年代后期采取了侵略性行动，如压价倾销等，从而获得了巨大成功。但是这种做法导致弱小的竞争者把公司卖给了大公司，如雷尔温、强生和谢林-普劳公司，随着资本向这些竞争者的注入，鲍叶和罗姆斯不得不应付一场激烈的战斗。在许多情况下，公司成功地攻击了紧密的对手，但却带来了更强硬的竞争者。
（3）“好”的和坏的竞争者波特认为每个行业都有“好”的和坏的竞争者。公司应该支持它的“好”的竞争者，攻击它的坏的竞争者。坏的竞争者会破坏产业内的均衡。例如，IBM公司发现克瑞研究公司（CrayResearch）是“好”的竞争者，因为它遵从行业规则，满足它的细分市场而不用低价格和较低的差异化攻击IBM的核心市场。但IBM发现富士通（Fujitsu）是坏的竞争者，因为它攻击IBM的核心市场。
2.采用基本竞争战略的风险从根本上看，采用基本战略的风险有两种：①未能形成或未能保持这种战略；②既定战略带来的战略优势的价值会随着产业演变而发生变化。
（1）成本领先战略的风险成本领先给公司带来要保持这一地位的沉重负担。这意味着要为设备现代化再投资，坚决放弃陈旧的资产，避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感。成本随累计产量的增加而下降决不是自动出现的，也不是未经一定程度的努力就使可能获得的规模经济轻易到手。成本领先战略的风险包括：
①技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销；②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习；③由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化；④成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其他产品差异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。
关于成本领先战略带来风险的一个经典例子是20年代的福特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合，采用高度自动化的设备，减少改型以促进经验积累，以及通过经验积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入升高，已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低时出了巨额投资，这些投资现在变成了障碍，使得福特公司的战略调整面临极大代价。
（2）差异化战略的风险差异化战略同样包含着一系列风险。
①实行低成本的竞争对手与实行了产品差异化方针的公司之间的成本差距过大，以至于产品差异化不再能笼络住顾客。在这种情况下，买方会牺牲公司所提供的某些产品差异化特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。
②买方需要的差异化程度下降。当客户们变得更加精明时，就可能发生这种情形。
③模仿使已建立的差别缩小，随着产业的成熟，往往会发生这种情况。
公司的差异化优势通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。因而，如果某个实行产品差异化的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意而使成本升得太高，则低成本的企业就处于可以大规模侵占的优势地位。
（3）集中一点战略的风险集中一点战略包括另外一系列风险。
①大范围提供服务的竞争对手与集中一点公司间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使集中一点产生的差异化优势被抵消。
②战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。
③竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使集中一点显得不够集聚。
通用战略的风险可归纳如表4-3.
表4-3基本战略的风险成本领先的风险差异化的风险集中一点的风险成本领先的地位无法保持：差异化的形象无法保持集中一点的战略被人模仿目标市场结构变得毫无吸引力·竞争厂商的模仿·竞争厂商的模仿·技术变革·成本领先地位的其他基础遭到削弱·作为差异化形象的基础对客户的重要性下降·结构被破坏·需求消失差异化的相应地位丧失成本中的相应地位丧失广设目标的竞争厂商占领了部分市场·该部分市场和其他部分市场的区别缩小·多品种生产的优势增加成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本差异化集中的厂商在部分市场上取得了更加差异化的形象新的集中一点的厂商进一步使产业市场细分化3.夹在中间的风险如果一个公司未能沿三个方向中的至少一个制定自己的竞争战略--即一个公司被夹在中间，这样的公司正处于极其糟糕的战略条件下：它缺少市场份额、资本投资和“打低成本牌”的决心，也不具备避免追求低成本地位而需要的在全产业范围内标新立异，更没有在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势的目标集聚。
夹在中间的公司几乎注定是低利润的。这样的公司或者会失去要求低价格的大批量客户，或者必须为从低成本公司手中争夺生意而在竞争中丧失利润。然而它在高利润业务领域又无法战胜那些专攻高利润目标的或做到了全面差异化的公司。夹在中间的公司也可能因为模糊不清的企业文化，相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦。
夹在中间的公司必须做出一种根本性战略决策。它或者必须采取必要的步骤实现成本领先，或起码使成本水平与别人相当。这通常意味着积极的投资以实现现代化以及可能存在“买取”市场份额“的必要性；亦或该公司须使自己面向某一特定目标（集中一点）或者使自己具有某些”独特性“（产品差异化）。后两种方案可能很大程度上意味着要收缩市场份额甚至减少公司的绝对销售量。这些方案的选取必须基于公司的能力及限制条件。贯彻每一类基本战略都意味着投入不同的资源、力量、组织安排以及管理风格。一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。
2.2竞争战略的竞争导向