（3）进一步扩大现有的市场份额市场领导者可通过增加市场占有率来改善收益率，但如前分析，市场领导者必须比其他企业更注意最适市场占有率的问题。在此前提下，市场领导者可采取以下几项战略措施：
①增加新产品。
研制新产品和出售新产品是提高市场占有率广泛使用的重要手段。根据市场战略对收益影响的有关调查资料，新产品在销售额中所占比例比竞争对手为高或该比例有所增加时，市场占有率就增加。无论对已经形成或开始形成的产品市场，革新产品是广泛使用的战略。电子计算机与半导体工厂总是不断地更新产品，不仅对性能也对体积以及多功能不断改良产品。加工食品、日常生活用品、家庭用品的工厂也定期创新、改革成分、香味、大小、包装以便刺激消费者。
②提高企业与对手竞争的产品质量。
开发新产品扩大市场占有率的战略渐渐扩大到对原有产品或劳务的改良方面。有些企业是经过一段缓慢过程对原有产品逐步改良的。例如，节省燃料的汽车是经过长期逐步改良成功的。家用电器的小型化、使用机械的简单化都曾经过一个改良的过程。
提高产品质量是扩大市场占有率的有力手段。由于质量因素而成功的企业可以举出日本的汽车、照相机、电子设备等。日本的彩色电视机比美国好，障碍率比美国低。所以日本彩色电视机市场占有率得以扩大是当然的。
提高质量扩大市场占有率并不是指豪华产品。美国一家汽车公司出售一种豪华的座车后，其市场占有率并未扩大。因为质量与美观一样毕竟是相对的。大部分市场一般销售量最大的是中档商品。制造质量比其他企业产品好的中档商品出售是最重要的。1958年美国一家制造圆珠笔企业生产一种19美分的圆珠笔，而且质量比其他工厂产品好，销售十分成功。后来制造一种5美元一枝的高级圆珠笔就没有取得成功。
③增加开拓市场费用。
扩大市场占有率战略的第三个因素是市场费用，即推销员费用、广告费用、促进销售费用。与市场占有率增减关系最密切的是推销员费用。消费资料和生产资料企业的促进销售费用是扩大市场占有率的关键。但在经营原材料企业，促进销售费用的作用就不太明显，至于广告费用对经济消费资料企业扩大市场占有率可以做出很大贡献。在生产资料和原材料企业，广告费用在市场费用中所占比例不大，只是竞争的一种手段而已。
促进销售活动的方式很多，所以使用促进销售费用的方法也多种多样。以经营消费资料企业为例，一般采用临时降价、赠送样品、商品展销等，尤其在开始出售新产品期间。近年耐用消费品企业常用现金折扣。生产资料企业常用赠送样品目录、对销售业给予佣金、暂时降价等方法。
2.市场挑战者战略这些挑战者企业大多是在本行业产品的销售额中处于前几名（如第二名、第三名、第四名，等等）的大公司，如美国的西屋公司、百事可乐公司在长期内就居于市场挑战者的地位，它们的营销战略目标主要是不断增加市场份额，因此，这种战略无异于向领袖企业发动攻势的战略，所以被称作市场挑战者策略。
（1）确定战略目标和竞争对手市场挑战者首先必须确定其战略目标。大多数市场挑战者的战略目标是增加自己的市场占有率，并且认为增加市场占有率将会获得更大的利益。目标的决定不管是要击垮竞争者或降低竞争者的市场占有率，都应考虑谁是竞争者。基本上说，一个进攻者可在下列三种类型的企业中选择一种进行攻击：
①攻击市场领导者。
这是一种具有高风险但又具潜在高报酬的策略；而且如果市场领导者“并非真正的领导者”,且无法为市场提供良好服务时，则这种策略更具有意义。挑战者应了解消费者的需要或不满之处，如果有一种实质的需要尚未被满足或未能获得完全满足时，则就给挑战者提供了一个战略性的目标市场。
②攻击那些与自己规模相当，但经营不良且财务状况不佳的公司。
攻击者必须无时无刻地调查消费者的满意程度，以及潜在创新机会。假如其他企业资源有限，那么即使采取正面的攻击亦能奏效。
③它可以攻击地方性或区域性的营运与财务状况均不佳的企业。
很多大公司之所以有今日的规模，并不是彼此争夺顾客而来的，主要是靠着夺取一些“小企业”或“小公司”的顾客而日渐壮大的。
由此可知，选择竞争者与选择目标，是相互关系的。如果攻击的对象是针对市场领导者，则其目标可能是夺取某些市场占有率。若所攻击的对象为地方性的小企业，则其目标可能是将此一小企业逐出市场。不论是在何种情况下，最重要的原则依然是：每一项军事行动都必须指向一个明确规定的、决定性的及可以达到的目标。
（2）选择进攻策略在选定竞争对手和目标后，就应该考虑采用何种进攻策略了。这里特别是注意进攻中的“密集原则”,不能进行全面进攻，而是集中优势兵力在关键的时刻和地点，以达到决定性的目的。为此，我们有五种进攻策略可以选择。
①正面进攻策略。如果进攻者将其所有的力量集中，并直接对竞争者的主力发动攻击，则称为发动正面进攻。这种企业策略是选择竞争对手最强的部分发动进攻，而非选择弱点加以进攻。正面进攻的胜负结果，当视谁有较强的力量与持久力而定，在一个纯粹的正面进攻中，进攻者可对其竞争者的产品、广告与价格等方面采取进攻。
为了使纯粹的正面进攻能够成功，进攻者需要有超过竞争者的相对实力优势。如果进攻者的战斗力较防御者薄弱，则正面进攻击非但不理智，甚至会造成自己的重大损失。
正面进攻的另一种方式是，进攻者可能采取经过修正的正面进攻策略。最常见的一种做法是与竞争者作短兵相接的价格竞争。这种策略也有两种形式，而最常用的方式是使企业的产品在各方面都与领导者的产品相同，而以价格作为进攻的武器，如果市场领导者不以削价竞争作为报复手段，且如果竞争者能使消费者相信该企业的产品不但价格较低，而且产品质量也与市场领导者相同，则这种进攻策略便可奏效。
另一种价格竞争策略的方法是进攻者投入大量的研究经费，以降低生产成本，来达到用较低的价格击败竞争者的目的。
②侧翼进攻策略。一个等待受攻击者往往是最强大的，但是在它的侧翼和后方也必然难免有不安全地带。因此，它的弱点（未防备的一面）自然就成为对手进攻的目标。现代进攻战的主要军事原则为：集中力量打击敌人的弱点。进攻者会采取声东击西的方式，以牵制敌军的精锐部队，并对其侧翼或背后发动真正的进攻，这种声东击西的战略，会使防御者的部队疏于警戒。侧翼攻击在营销上有极重大的意义，尤其是对那些资源较其竞争对手少的进攻者而言，假如他无法以强大的力量来战胜防御者，则攻击者便可使用这种声东击西的方式来战胜防御者。
侧翼攻击可以沿用两种策略角度来攻击竞争者--地理性的角度与区划细分化角度。地理性的进攻是指在全国或世界各地，在竞争者的经营绩效尚未达到高水平的地区，布置进攻点。例如，有些IBM的竞争对手选择在中小型的城市，设立强大的分支机构。因为这些城市往往是IBM所忽略的地区。
另一种更具潜在威力的侧翼攻击，是以领导者尚未发现的市场，作为攻击的目标。从这一意义上说，侧翼策略是辨认市场区划细分基础，以及实施目标市场转换的另一个名称，它是指及时发现本行业，尚未提供服务的市场区划发展的空隙，并积极补此一空隙，把它作为本企业的目标市场，使之发展成强大的市场区划。侧翼策略可以引导各企业对整个行业市场中的各种不同需求提供更完整的服务，以避免两个或两个以上的企业在同一市场区划中作激烈的竞争。侧翼策略具有现代营销哲学的优良传统，它秉持着营销观念中“发掘顾客需要，并全力满足它”的营销目标。侧翼攻击成功率往往比正面攻击来得高。
③包围进攻策略。
纯粹的侧翼进攻策略是指把行动的重点指向现行市场中竞争者领域里的空隙。然而，在另一方面，包围进攻乃企图贯穿敌人的市场领域而展开行动。包围进攻是对敌人的各个方面发动进攻，迫使敌人必须同时防御其前后左右的战线。采取包围进攻的进攻者可能提供竞争者所提供的每一项产品，并比竞争者提供的更多、更好，以使所提供的服务不会遭到拒绝。包围进攻策略意味着攻击者所拥有的资源优于竞争对手，并且深信能完全迅速地摧毁对手的抵抗意志。
我们必须再次强调，选用间接进攻方法的关键在于以市场区划细分化为基础，如果补缺空隙目前不存在，或者不能用区划细分化来创建市场空隙，那么，在进攻者心目中的侧翼进攻方法就会逐渐消失，而转为在市场上直接的正面进攻方法。当然，正面进攻要求进攻者有优于竞争者3倍以上的优势，才能成功。
④迂回进攻策略。
迂回是最间接的进攻策略，且避免任何交战的行动直接指向敌人现有领域。这种进攻意味着，迂回绕过敌人，并攻击较易取得的市场以扩展企业的资源基础。这种策略有三种途径可供采行：发展不相关产品的多样化；在现有的产品下，进入新地理性市场的多样化；开发新技术以取代现有的产品。
在高科技行业中，技术跃入经常采用迂回策略。这种策略并不去模仿竞争者的产品或从事劳民伤财的正面攻击，而是耐心地从事研究发展更新的技术。一旦企业经由该项新技术而取得优势地位的条件时，便可展开进攻。也因此便可将战场转移至自己占有优势地位的市场，故可获得实质的利益。
⑤游击进攻策略。
游击进攻是进攻者的另一种选择，它对资本不足的小企业特别适用。游击战是对敌人各个不同的领域，发动小型的间歇性攻击，其目的在于干扰与瓦解敌方的军心士气，以达到巩固本身之永久性的立足点。
采用游击战的进攻者可兼用传统与非传统两种方法来进攻竞争对手，这些方法包括：选择性的降价、加强促销活动、以及配合法律的行动等。此种策略的重点乃在集中进攻力于一个较小的领域。
游击战通常都是小型企业用来对抗大型企业时所采用的策略，小企业由于无力发动有效的正面或侧面攻击，因此只好以短期的促销活动与降价行动，对大企业市场的任一方面发动攻击以削弱竞争对手的市场力量，即便如此进攻者仍需在发动少量大型攻击或连续不断的小型攻击二者间作一抉择。根据军事教条的主张，连续性的小型攻击通常比少数的几场大型攻击，更能对敌人产生累积性重击，并能使敌人自乱阵脚或困惑敌人。据此，游击战中进攻者将会发现，攻击小型、独立且防御薄弱的市场会比攻击强力固守的主要市场更为有效。然而，若认为游击战活动只是一种“低消耗”的策略，仅适合财力较弱的挑战者，那将是一种错误的想法。虽然持续的游击战策略所耗费的资金较正面攻击、侧翼攻击或围堵攻击都要少，但是长期游击战仍需耗费一笔可观的支出。此外，游击战乃是战争的一种准备，而非战争本身。假如进攻者希望在最后能击倒竞争对手，则仍需发动强烈的进攻来支撑。因此就资源消耗的观点来说，游击战未必是一种便宜的作战方式。
（3）适用于市场挑战者战略的特定营销策略上述的进攻策略是非常概括性的，挑战者必须把几个特定策略组成一个总体策略，应用于市场营销活动中才能保证其战略的顺利实施。下面列举适用于进攻竞争地位的几种特定的营销策略。
①价格折扣策略。挑战者可以用较低的价格提供与领导者品质相当的产品。当然，欲使价格折扣策略奏效，则必须符合下列三个条件。第一，挑战者必须使购买者相信该企业的产品与服务可以与市场领导者比美。第二，购买者对于价格差异必须具有敏感性，并且乐于转换供应商。第三，无论竞争者如何攻击，市场领导者决不降价。
②廉价品策略。
即提供中等或者质量稍低但价格低得很多的产品。这种战略只有在有一足够数量的只对价格感兴趣的购买者的细分市场上是可行的。这种策略只能是过渡性的，因为产品质量不够高，通过这一策略所造成的市场营销优势是不能持久的，企业必须逐渐提高产品质量，才可能在长时间向领袖者挑战。
③名牌产品策略。
即努力创造一种名优产品，虽然价格也较高，却更有可能向领袖者的同类产品的市场份额挤掉一部分。
④产品扩散策略。
即挑战者紧步领袖者之后尘，创制出许多不同种类的新产品，此即产品创新策略的变相形式。这种策略是否成功决定于新产品市场的预测是否合理，也决定于“领袖企业”和其他势均力敌的企业反应是否迅速和有效，以同样的策略和方法“回敬”该挑战者企业。
⑤产品创新策略。
前面的产品扩散策略主要是向广度发展的产品发展策略，而这里的产品创新策略主要是向深度发展的产品发展策略，即企业在其核心产品方面不断创新，精益求精。
⑥降低制造成本的策略。
这是一种结合定价策略和成本管理以及技术研究等因素的产品发展策略。挑战者可以靠有效的材料采购、较低的人工成本和更现代化的生产设备，来求得比它的竞争对手较低的制造成本，企业用较低的成本，作出更具进攻性的定价来获取市场份额。
⑦改善服务策略。
挑战者可以找到一些新的或更好的服务方法来为顾客服务。
⑧分销渠道创新策略。
挑战者可以发现或发展一个新的分销渠道，以增加市场份额。
有些挑战者可依靠他们的广告和促销费用，向领导者发动进攻，当然这一策略的成功必须基于挑战者的产品或广告信息有着某些能胜过竞争对手的优越之处。
3.市场追随者战略并非所有屈居第二的企业都会向市场领导者挑战。领导者对于任何被抢走顾客的行动，是不会掉以轻心的。如果挑战者所施展的手段仅在于降低价格、改善服务或增加产品的特色，那么市场领导者可以很迅速做到这些要求并瓦解敌方的行动。同时，领导者在一场全面的战役中，往往具有更大的持续力。一场激烈的战争，其结果可能两败俱伤，因此挑战者在发动攻击之前必须三思而行。除非挑战者能够以实质的产品创新或营销渠道方面有所突破，如此才能先发制人，否则挑战者通常宁愿追随领导者而不是去攻击领导者。