（2）企业群体一般选择产品相同、工艺相近的企业为联合伙伴，因而规模不大；企业集团一般实行多角化经营，既有产品相同、工艺相近的企业横向联合，又有按加工顺序、原材料利用的纵向联合，也有不同产品、不同行业的企业在资金上的联合，因而成员企业分布广，数量多，规模也更大。
（3）企业群体的成员一般都各自进行独立核算，不改变原来的人、财、物、产、供、销的管理方式；企业集团的成员企业也各自进行独立核算，但对诸如经营战略，资金调剂、技术改造、科研开发等领域通常要由集团统一管理。
（4）企业群体与企业集团都是经济联合体，但联合的紧密程度不同，企业群体联合较松散，企业集团有紧密、半紧密、松散等多种层次。
经济组织联合的高度发展，有可能出现行业或区域垄断现象，因此现代资本主义企业在向集团化发展的同时，往往伴随出现各种”反垄断法“及”反托拉斯法“,以获得联合优势，又企图避免垄断而产生的危机，在我国，企业集团也要注意避免行业或区域垄断现象产生。
2.2企业集团的类型
目前我国各地区、各行业组建的各种企业集团，尚无统一方法和标准对其进行规范化分类，因此人们从不同角度、用不同方法将我国企业集团划分为许多类型，其分类方法相互交叉、重复杂乱。根据我国企业集团组建的这种实际情况，我们提出将我国企业集团按以下两种方法进行分类。
第一种分类方法是按企业集团的联结纽带进行分类，可以把企业集团分为两种类型：
（1）以资金为主要联结纽带的股份制企业集团实践证明，资金联合是集团成员企业联力联心的基础，只有实行资金联合，才能形成较强的凝聚力，用股份制方法组建企业集团才是企业集团完善及健康发展的成功之路。
（2）以经济合同和技术协议等契约形式为联结纽带的非股份制企业集团这种企业集团由于产权关系及相应的权利关系上缺乏科学的处理方法，难以形成集聚的优势，应促其向股份制企业集团转化。
第二种分类方法是按组建的目的和功能进行分类，可以把企业集团分成八种类型：
（1）产品配套协作型它以大型骨干企业的名优产品为龙头，把一批相关的生产同类产品的企业和生产零件的企业组织起来，形成以主导企业为核心、具有适度规模经济的企业集团，如熊猫电子集团。
（2）项目成套型它是为保证大型建设项目所需设备的成套性而组建的企业集团，如东方电站成套设备集团。
（3）产供销结合型它以最终产品为纽带，使原料供应、生产、销售等各种企业结合在一起，组建成企业集团，如杭州兔毛纺织品集团。
（4）科研开发型它是为推进高技术产业发展而组建的企业集团，这种集团在电子行业较多，它们一般是以有强大科技力量的电子企业或重点科研单位为核心，以高技术产品开发为目标，联合一批相关企业及科研单位组成企业集团，如华晶电子集团。
（5）资源综合利用型它是为综合利用资源和发展深度加工而组建的企业集团，如上海高桥地区由炼油、化工、轻工、电力等7个相关企业组成的上海高桥石油化学工业公司。
（6）外向型它是为推进外向型经济发展而组建的企业集团，如厦门华夏电子集团、深圳的赛格集团。
（7）技工贸型它是以大型骨干企业或科研设计单位为主体，联合一批相关的工商贸易企业，吸收金融企业参加，形成集团的联合优势，如中山集团。
（8）服务型它是由科研、设计、工具制造、工艺生产、设备租赁和修理等企事业单位联合而成，为各类企业提供某几项服务的企业集团。
以上是按不同划分标准对集团模式进行分类。由于划分标志是从某个特定角度出发的，因而两种分类方法存在着某种交叉。选择企业集团模式时，先要从不同角度出发，选好基本的类型，然后再加以组合。为在众多可选的企业集团模式中选出最恰当的模式，决策者要考虑以下四个因素：
（1）企业集团主要骨干企业的生产技术特点不同的企业其生产特点不同，在很大程度上导致了集团模式选择的不同。
（2）集团的原材料供应和市场状况这个因素对企业集团的地域分布影响很大，由于原材料供应状况及市场状况是关系到采用地区性还是全国性以至跨国型企业集团模式的问题。
（3）核心企业的实力和影响力若核心企业的实力强，影响力大，则它可以和较多的企业形成比较紧密的联合，经营领域也可以扩大到更多的行业和部门，可以融通更多的资金，进行规模较大的经营；反之，企业集团的规模就不可能很大。
（4）集团所具有的管理能力所谓管理能力是指集团的组织协调能力和领导指挥能力，如果集团管理能力强，则企业集团可以涉及部门多些，地域跨度大些，紧密联合的企业多些；反之，管理能力弱，则上述一切就不太容易做到，因此集团管理能力的大小决定了集团模式的不同。
2.3企业集团成员的选择
在组建企业集团时能否选择好成员企业也是决定企业集团今后能否健康发展的重要问题，该吸收的企业没有吸收进来，会影响企业集团的实力，将来还有可能成为集团的竞争对手；不该吸收的吸收进来了，更会影响企业集团的巩固及实力，而且吸收容易清退难，其后果更糟。因此关键是掌握好成员企业应当具备的条件，作为成员企业，至少应具备以下四个条件：
①能够开展正常的生产经营活动；②与集团有着生产经营上的联系；③企业的上级主管部门已经同意其参加企业集团；④应当具有某种互补优势，使集团经营取得比单个企业经营更好的经济效益。
在选择核心成员企业时必然会出现两种情况，一种是优--优组合，另一种是优--劣组合（或优--中--劣组合）。就其实现的可能性来讲，优--优组合实现的可能性是存在的，但比较小，主要是因为优势企业生产经营条件较好，对联合后所取得的效益期望值较高，但集团刚开始运行时一般不会立即取得较高效益，而其上级主管部门也舍不得让它出去与其他核心企业实现跨地区的紧密联合，这些都会成为优--优组合时的障碍，只有当这种组合能够给企业带来相当高的利益，并能处理好与上级主管部门的利益关系时才可能实现。而优--劣组合实现的可能性很大，因为劣势企业迫切希望通过与优势企业的联合，摆脱困境寻找出路，而上级主管部门也支持劣势企业去找”靠山“,我国现实情况也是如此。
另外，优--优组合如果其内部关系处理得较好，则可以在较高起点上实现较快的发展，应当说这是比较理想的联合方案，但如果关系处理不好，甚至出现两虎相争的局面，反而会把优势抵消掉。优--劣组合时，优势企业会输出技术和管理，甚至出资帮助劣势企业恢复生机，集团的经济效益在开始时不会太好，在经过一段时间后也会逐渐由弱变强，对那些劣势企业来说，联合后会使其较快地提高技术和管理水平，集团的效益也会逐渐提高，当然，也有劣势企业在集团提高效益之后，便要离开集团而企图”单飞“了。
就管理基础而言，优--优组合会比优--劣组合好；但从心理障碍来说，有时优--优组合反而会比优--劣组合大。从企业文化角度来看，优--优组合的两个企业素质可能都较高，因此它们的联合在企业文化上比较容易融合；优--劣组合由于两个企业的素质及文化差距可能较大，因此企业文化的融合较为困难。
综合上述，两种组合的优劣不是绝对的，究竟选择哪种组合，须视当时当地具体情况而定，成功的企业集团战略实践经验告诉我们，只要成员企业选得合适，哪种组合都可以取得成功；选得不合适，哪种组合都会出问题。
2.4企业集团规模的选择
企业集团的主要优势之一就是它要比单个企业具有更大的规模优势，由于其规模大，能使集团提供全系列互补产品供用户选择，使其在竞争中占有更大的优势；由于其规模大，能使集团吸收更多的企业，减少现实的竞争对手并获得新的市场面，提高市场占有率；由于其规模大，能使集团在社会上获得较高声望，从政府那里得到更多的政策支持。当然规模经济的优势不是绝对的，超过了一定范围的界限，规模过大反而会使成本上升、管理混乱、集团优势减退，在我们现实社会中，这方面的教训是深刻的，因此必须把企业集团的规模保持在合理的范围内。当然，在企业集团不同的发展时期，规模变化的速度不同。一般在集团初建时期其规模扩展较慢；在集团快速发展时期，其规模出现急剧扩展的势头，成员企业增加，其生产经营能力成倍提高；在集团稳定发展时期，其扩展速度已减缓，集团规模逐步趋向在高水平上的合理化。以上是企业集团在不同发展阶段中所表现出来的一般规律，掌握这一规律将有助于我们正确确定不同时期发展规模的战略方针。企业集团的合理规模取决于集团内部及外部的影响因素。
1.内部影响因素
（1）企业集团的总体战略美国管理学家P·德鲁克认为企业战略决定了企业规模，这个观点对于认识企业集团战略与其规模的关系也同样适用，战略对集团规模的影响是全面的。
（2）集团行业特点这方面的特点规定了企业规模的大小，进而影响了集团规模的大小。
（3）成员企业地域分布状况如果核心企业能够就近找到较多可以紧密联合的企业，它的规模就可能扩展得较大，否则只能较小。
2.外部影响因素
（1）市场需求市场需求增长幅度决定了集团规模扩大的程度，当然仅仅看到某一时期的总需求的旺盛是不够的，要充分估计到这种需求高涨能够持续多长时间。
（2）资源的供应情况资源对规模的影响是一个刚性的制约因素，而各行业及各集团的原材料、技术、资金、劳动力供应渠道不同，国家政策不同，因而其影响程度也不同。
（3）基础设施及地理自然状况例如生产及生活设施、交通运输、水电供应、通信条件、气候、自然地理位置等都会影响企业集团的规模。
我国现有企业集团数不少但规模普遍较小，即使是大型企业集团，与国外的大型企业集团比较，规模仍算较小的，因此它们都有很大的发展潜力。我国仍处于由传统产业向现代化产业过渡时期，某些被西方称为夕阳工业的产业，如钢铁、汽车制造、重化工等在我国仍需大力发展，而这些产业只有大型化才能取得规模经济效益。我国在产业组织结构上应克服这些产业存在的小型化、分散化的弊病，相信经济体制改革的深化将为我国企业集团向大型化发展创造良好条件。
3.企业战略联盟
企业战略联盟作为协作战略的另一种实现方式，对企业成功地进行战略选择和实施有着及其重要的作用。
3.1战略联盟的含义和建立的动因
广义上讲，战略联盟就是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。因此，战略联盟的主要特点是：战略联盟必须是两个或两上以上的实体在相对独立的前提下的合作。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。建立战略联盟的企业都有明确的战略目的，但是各自的战略目的不一定相同。战略联盟是以互利为基础的，但是各个伙件从联盟得到的好处并不一定是完全对等的。
战略联盟可以发生在两个或两个以上企业的各个活动领域，也可以局限于某一个具体的活动领域，例如研究开发、生产、营销、采购等。建立战略联盟的方式是多种多样的，从短期的松散型合作到长期的资本连结。战略联盟可以是强强联合，也可以是强弱联合。战略联盟可以是横向的，也可以是纵向的，甚至是网状的。战略联盟的目的和方式会随着环境的变化和竞争的需要而进行动态的调整。
一旦选定了协作战略，企业在建立战略联盟时，需要从两个方面考察未来战略合作伙伴。首先是考察合作业务的战略重要性，以及看它如何适应一个特定合作伙伴的整体业务组合。（这项业务及未来的战略联盟）是未来合伙人的部分核心业务活动，还是可被视为非核心业务？以IBM为例，大型计算机业务被视为核心业务，而用于程控交换机的特殊计算机业务可被认为是次要的。其次，考察企业在所处行业中的地位，即它是该行业的领导者，还是追随者。作为一个领导者，它一般会拥有较大的市场份额、领先的技术或超常的质量，对于这样的公司，它考虑建立的战略联盟的类型将与市场追随者完全不同。
一般来讲，企业建立战略联盟的动机有以下几个：
1.防御当合作的业务是公司业务组合中的核心，并且公司在行业中处于相对领导地位时，该公司建立战略联盟的动机就是为了防御。从这一动机出发，企业便有两个直接目的：获得市场和技术以及保证资源。例如，IBM过去总是拒绝加入战略联盟，现在却参与了许多合作，合作伙伴大多为小公司，致力于专业化的软件开发。
为确保原材料的供给，也有必要建立防御性的战略联盟。这就是许多跨国公司在发展中国家建立战略联盟的原因之一。许多著名的日本公司在东南亚建立了战略联盟，就是出于这样的考虑。
2.追赶当合作业务仍是公司业务组合中的核心领域，但该公司却只是一个市场追随者，战略联盟的主要动机往往是为了追赶。对于这个公司而言，强化其竞争地位以获得生存，这是至关重要的。在此情况下，战略联盟可能是惟一的现实选择（除了完全出售）。瑞典的汽车制造商SAAB公司与通用汽车公司的战略联盟就是这样的例子。从SAAB的角度考虑，当时除了追赶，就只有放弃了。对于这样的战略联盟，我们需要注意的另一个侧面是由于这些公司对企业的核心战略缺乏完全的控制，所以完全的自主权也就得不到保证。
3.维持当合作的业务是公司业务组合中的次要部分，而该公司又是市场领导者时，该公司建立战略联盟的主要动机将是为了维持该业务的原有市场地位。在这种情况下，该公司可能会决定建立战略联盟，以获得最高的效率。
一个公司为了不被赶出某一国家，可能必须放弃对于公司的完全所有权，并需要寻找一个当地的合作伙伴。许多跨国公司都这么做。而IBM却相反，它原来在印度有一个子公司，因为拒绝与当地的伙伴合作，结果不得不退出印度市场。进入一个特定的市场并确保能存在下去，从而为公司的全球经营服务。这就是以项目为基础的合资企业型的战略联盟。