（4）企业的竞争力量如果部件生产涉及专有技术，该技术对整个企业的发展起着重要作用，企业又拥有该技术，企业必须自制。或者部件对企业产品影响重大，而部件的供应又经常受竞争对手的控制和干涉，企业也必须自制。
（5）企业对长远发展的判断，对风险的看法企业如果认定其从事的行业是好的，产品销路会稳步上升，企业竞争能力强，风险较小，则可以扩大经营规模，零部件都尽可能自制。相反，如果认为风险大，未来市场很难把握，竞争者很容易进入，企业则应尽量外购，扩大灵活性，以便随机应变，调整经营方向。
2.企业外部因素
（1）宏观经济形势宏观经济形势和行业状况，对企业经营会产生很大影响，自制或外购决策同样受其影响。
当整个经济处于萧条时期，所有企业都在紧缩，企业生产减少，工人解雇。但是，企业为尽量避免矛盾，充分利用设备，避免解雇工人，可以将外购的材料、部件转为自己生产，以保证自己有更多的活干。所以，经济萧条时，往往以自制为主。但是，如果外购转为自制以后再转回外购时，可能会影响供货商与本企业的信用关系而不得不接受不利的交易条件，因而必须重新考虑选择供货商的策略。同样，如果经济复苏以后，企业仍维持自制，就不利于发挥自己的经营长处，损失了专业化分工给自己带来的利益，造成整体规模扩大，经营难度增加。因此，对待短期经济形势变化要慎重决策，一旦改变自制与外购的结构，可能会造成上述后果。
（2）产业发展水平产业发展水平是社会分工的基础，它反映了生产专业化的水平。产业越发展，分工越细，专业化程度越高，这样企业自制的范围越小。同时，产业发展水平较高，说明这一行业的产品需求越大，使得社会分工形成的零部件加工生产有规模效益，这样，企业既有必要又有可能通过社会分工更多地采用外购战略。因此，产业发展水平是决定自制或外购的因素之一。
（3）市场竞争状况有关自制或外购的零部件的市场竞争状况，对自制或外购决策有很大影响。如果该零部件的生产技术独特，外界不易掌握，供货商便可处于垄断的地位，享受垄断的利益，供货商可以把其生产的低效率通过比较高的价格转移给购买商，这样，采用外购策略的企业便不能容忍，其自制的欲望便愈强烈。当然，如果零部件的生产技术外购企业无法掌握，则只能外购；否则，它会综合比较技术取得的费用、生产加工的成本与现行的交易成本、市场的需求、市场的竞争等，作出自制或外购决策的。
同样，如果零部件的市场竞争激烈，新企业进入无障碍，外购企业便可以享受竞争带来的高效率，其外购价格比较低，企业可完全根据社会分工形成的比较优势来组织生产。
（4）经济政策及其他因素计划经济体制下，虽然也有社会化大生产，也必然产生社会分工，导致生产的专业化和协作程度的加强。但是，由于计划按”条“、”块“制定下达的，导致生产的条块分割现象严重，企业都朝着”大而全“、”小而全“的方向发展，理由是”肥水不外流“,极大地造成资源、效益上的浪费。
市场经济的发展，打破条块的界限，实行了统一市场，推动了资源的自由流动，从而形成生产组织的合理化。企业按照专业化分工和比较经济利益的原则组织生产，并通过广泛协作，组织起社会化大生产。因此，市场经济条件下，外购的部分多，而计划经济条件下往往更强调”自力更生、丰衣足食“.
国外的反垄断法、反托拉斯法，企业间正当竞争的合并便难以实现，企业自制受到限制。而我国企业集团发展政策，鼓励了企业规模的扩大，自制便有可能得以发展。同样，我国的一些产业发展政策，刺激了行业的发展，分工更细，外购方面更多。
其他还有很多非经济因素，如福利因素、政治因素、军事因素等也会影响自制或外购决策。
4.3自制或外购战略的选择
自制或外购战略的选择不是一个简单的问题，我们千万不能眼光短浅，以短期经济效益为标准进行选择。因为过多的自制，会使企业经营向纵深发展，企业经营战线拖得过长，一是会造成企业精力分散，无法集中优势兵力打歼灭战。二是会造成经营日趋凝重，企业本身规模较大，且固定资产的投入均集中于同一行业，一旦遇到市场变化则很难摆脱危机，经营风险很大；纵向一体化的企业经营环环相扣，牵一发而动全身，若有某一环节出问题，便会形成一连串问题，使企业难以自拔。而过多的外购，会使企业过分地依赖外界，企业发展过于专业化，易造成”一棵树上吊死“,不利于企业全面发展。虽然，企业可以横向发展，但是，企业经营方向就会发生变化，又使形成技术分散，难以向高、精、尖方向发展。因此，企业要综合内外部因素，从长远目标出发，慎重做出决策。自制或外购一是无法频繁更换，轮番采用，二是即使损失一些利益进行更换，也会给协作关系带来危机，造成其他方面的一些损失，从而导致协作战略的失败。
一般来说，企业在下列情况长期存在的条件下，可以选择自制或外购战略：
（1）企业某零部件的需求批量大，规格比较单一，且自制的成本比外购成本还低，可以采用自制；相反，企业某种资源的需求量小，品种规格又多，自制往往没有规模效益，自制成本则会较高，那么就采用外购策略。
（2）企业技术力量强，生产的零部件质量水平高，而企业又必须使用高质量的产品，则企业往往通过自制；相反，企业技术力量一般，外界提供的资源质量又比较好，能满足企业的需要，则企业可以采用外购策略。
（3）企业对品种规格要求独特，交货期紧急，质量要求很特别，或因运输条件，食品保质等原因，外界企业无法满足企业的，可以采用自制策略；相反，可以通过外购来满足企业的需要。
（4）对供货商的控制或协作关系也会影响自制或外购。对供货商容易控制，双方协作关系比较好，可以外购零部件；相反，经常受人控制，看别人的脸色，则尽可能自制零部件。
（5）保密因素。如果企业零部件有某种特殊技术要求，如将该零部件交由其他企业生产，则很容易为竞争对手所熟悉，这样对企业不利。这时，企业可选择自制策略。许多企业往往将一项最关键技术留在企业内部自行生产，而把其他无关紧要的零部件统统由外界企业生产。
总之，企业既要考虑自己的实力，又要对市场状况及其发展趋势作出正确的判断；既要有短期利益的考虑，更要考虑长期利益；既要作定性的分析，也要作定量分析；既要有经济利益方面的考虑，又要有非经济的、难以用数字表示的利益的考虑；要进行具体的、全面的分析判断，作出自制或外购决策。
理论精华
1.企业联合中的交易费用理论
如前所述，企业联合可以通过契约式联合或合并其他企业等形式来实现。同一种生产技术，并不一定要求建立同一种组织形式，例如通用汽车公司，它建立了包括从钢铁厂到装配厂的几个分厂，拥有78万职工，生产大约500万辆汽车，而丰田汽车公司，它所需要的零部件主要靠为数众多的独立的下包企业供应，该公司职工只有6.5万人，生产400万辆汽车。虽然这两个公司的组织形式完全不同，但是都有很强的竞争力，对这两个公司组织形式的不同选择，引入交易费用的概念是很有意义的。
所谓交易费用是指能使市场交易顺利进行所需要的费用或支付的代价，这包括市场交易中寻找交易对象、签订交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等所发生的费用，节约交易费用是企业实行垂直一体化的一个重要动机。这就是说，如果企业从市场购买原材料或零部件的时候寻找生产厂家很困难，或者供应原材料或零部件的企业违背合同的可能性很大（包括不按期交货、不保证产品质量等行为），而且为使该厂家遵守合同必须付出很大代价时，企业就会把生产该产品的企业合并过来（包括兼并），实现纵向一体化。但是，一旦实现一体化后，企业为有效地管理新增加的生产部门，要付出一定的管理费用；同时，被合并企业由于失去了市场竞争所带来的压力和利益，其紧迫感和危机感降低，劳动生产率就会受到影响；另外，如果被合并企业在未被合并以前具有显著的规模经济的话，则在其被合并后，它只为本企业生产，就会因生产规模小而不能实现规模经济，单位成本上升，其产品要比从外部市场购买的产品更贵一些。因此企业在市场购买和纵向一体化这两种战略中进行选择，是通过比较市场购买的交易费用与兼并后的管理费用（加上规模经济因素）所决定的。
假设某一市场交易关系的交易费用为M,合并后企业新增加的管理费用为B,合并后由于不能实现规模经济而带来的新增成本为C,那么，当M>B+C时，企业将实行一体化；当M<B+C时，企业将继续从市场购买。
交易费用的大小主要受三个因素的影响：资产专用性、交易的不确定性和交易的频率。
1.1资产专用性
专用资产是指投资形成后很难再重新配置使用的资产，它是为特定交易或协议服务而投入的资产。资产专用性包括：
（1）地理位置上的特性。如两个同处于一个场所而在生产上具有前后向（垂直）联系，且资产不能轻易搬动的企业，由于这种资产特性，它们会形成长期的供货关系，并且可能走向一体化，即向垂直一体化方向发展。
（2）人力资源的专用性。在实际工作中，有些人具有某种非常专门的专业技术知识或技能，也可以是某种特有信息的拥有者，在人力资源专用性强的交易或协议关系中，双方都关心交易关系的长期维持，以保障共同的利益。
（3）资产在设计、构造等方面的专用性，如模具是专用性的，生产厂为避免风险或减少损失，往往让购买厂提供模具，使其所有权与风险相结合。
（4）完全为特定协议服务的资产，如研制、开发某种特定样品，供方为避免所投资产的风险，可以采用提高产品价格、在协议中建立保障机制、规定一旦需要终止协议时需方应承担的责任等方法，以保证供方的利益。
（5）著名商标的资产专用性。名牌商标是一种专用性很强的资产。
1.2交易的不确定性
交易受外部环境及交易双方内部环境的影响，因而具有不确定性，有可能因一方违约而使双方交易遇到麻烦，因此应建立协议执行的保障机制。
1.3交易的频率
为保证和监督交易协议的执行，应建立专门管理机构。如果交易频率高，交易的费用就高，为此而付出的管理费用可以得到补偿；若交易发生的次数很少，交易费用就少，其管理费用则难以补偿。
企业合并后，新增管理费用的多少主要由被合并企业职工人数所决定，一般来说，被合并的企业职工人数越多，新增管理费用就越大。但如果原企业的规模巨大，有几十万人，而被合并企业的职工人数仅几百人，则管理费用所增加的比例将较小。企业合并后产品新增成本的大小主要看该产品的生产是否有规模经济性，以及该产品的特殊程度来决定。
由以上分析看出，如果企业对该交易关系依赖程度高（资产专用性高），则交易费用也高，这时合并所带来的管理费用和新增成本会少，因此企业会选择合并战略；相反，企业对该交易的依赖程度低时，则交易费用也不会很高，因此企业会选择市场购买战略。图5-1为资产专用性和企业战略选择关系图。
企业间不同特征的交易要求建立不同的契约关系，它决定于双方对交易的依赖程度和双方企业力量的对比。例如A企业从B企业购买某种产品，A企业对该交易依赖程度很高，而B企业对该交易依赖程度很低，那么B企业违约的可能性就很大，所以A企业要采取控制B企业的战略；如果B企业对该交易依赖程度也很高，则B企业违约的可能性就小，A企业控制B企业的措施也可以简单些。以上这种情况只有当A企业在资金、规模等方面都比B企业强很多的时候，A企业才有选择合并或控制B企业的可能；如果A企业没有这样的实力，但有某些资源优势，A企业也可以向B企业提供这一资源优势作为交换条件，与B企业建立稳定的联合关系。若A企业相对B企业什么优势也没有，则只能放弃控制B企业的企图，并且依B企业要求而维持交易关系，甚至被B企业合并。
图5-1资产专用性和企业战略选择关系图日本许多小企业一般都位于大公司附近，大公司对这些中小企业实行下包制。如日本丰田汽车公司所需要的大部分零部件都是从许多独立的小规模下包厂购买的，这些下包厂生产的零部件只卖给该公司而没有其他的需求者，因此交易双方对对方的依赖程度很不对称，大公司维护从市场购买零部件的战略，这样它能迫使下包厂相互竞争、互相压价、提高质量，从中获利，而下包厂却只能尽量听从大公司的，为保持交易关系要付出很大代价。
图5-2表示按照交易双方对交易的依赖程度（资产专用性K）的不同，买方将选择的战略，图5-3表示卖方将选择的战略，通过这两个图的比较可以看出，当交易双方资产专用性相同时，双方战略会一致，当双方资产专用性不对称时，双方战略会互相矛盾，其最后选择结果将由双方力量对比决定。
应当强调指出，本节所说的交易费用和管理费用并不是可以客观确定的费用，在同样的情况下各个经营者的判断是不同的，因而所采取的企业集团战略也会不同。以上仅是从理论上进行了分析探讨，但这一分析却能够解释造成企业集团形成多层次联合的原因，因而奠定了企业集团战略的理论基础。
2.自制与外购决策的数量分析
2.1包括差别固定成本的决策分析
自制与外购决策，通常是企业长期战略的一部分，因为若是自制，则要涉及购置自制所需的固定资产，相应的技术能力和原料供应等问题；若是外购，则要加强协作关系，选择好协作伙伴，避免因外在因素而影响企业自身的经营目标。
某些企业选择采用纵向一体化的方法，以控制各种作业活动，直到产出最终产品。有的企业则宁可依靠外界来取得某些投入资源，而本身只专门从事整个制造程序中的某些步骤。人们往往误认为自制与外购决策是一次性的简单选择，实际上它是战略性分析中的一项内容，是企业最高管理当局要制订的一个战略性的决策，企业究竟应实行多大程度上的纵向一体化，请看下例：
某公司生产甲产品，其生产10000只的成本如下：
可以直接分配给产品的成本：