直接材料@2.00元20000直接人工@1.00元10000变动制造费用0.75元7500固定制造费用2500分摊给该产品线的共同成本1500055000该年度的预期产量为10000单位，所以单位产品的全部成本是5.50元。
该公司可以从外界供应者那里以4.10元的单位价格取得任何数量的同样产品。该公司的管理当局作了如下的差别成本分析：
（1）差别成本是材料、人工和变动制造费用。如果外购，则这些成本都可以节约。
（2）直接固定制造费用是为生产产品而租赁机器的成本。虽然在生产水平从1-20000单位时，其机器成本是固定的，但如果我们停止生产该产品，则此项成本可以不发生。这样，虽然机器成本是生产产品的固定成本，但如果我们停止这项生产，这种固定成本就是差别成本了。
（3）没有其他成本项目受到影响。该公司管理当局还分析了业务量水平每年为5000和10000单位的成本情况。如表5-1所示。在业务量为10000单位时，该公司自制产品花费较少。但当业务量降至5000单位时，则该公司外购产品较为节约。
表5-1自制与外购分析自制产品外购产品差别a.10000单位：
直接成本直接材料200004100021000（+）直接人工10000010000（-）变动制造费用750007500（-）固定制造费用250002500（-）共同成本15000150000成本总额55000560001000（+）差别成本增加1000元，所以拒绝外购备选方案b.5000单位：10直接成本直接材料100002050010500（+）直接人工500005000（-）变动制造费用375003750（-）固定制造费用250002500（-）共同成本15000150000成本总额3625035500750（-）差别成本降低750元，所以接受外购备选方案在上面的例子里，我们只考虑那些影响自制与外购的成本项目，即可以直接分配给产品的成本：直接材料、直接人工、变动制造费用以及固定制造费用。也就是只有差别成本部分影响自制与外购的决策。我们可以求得自制与外购的平衡点，即在一定的业务量下，自制所费的成本与外购的成本刚好相等。假定这个业务量为X,则：
自制成本为2500+3.75X外购成本为4.10X二者相等，即2500+3.75X=4.10XX=25000.35=7143这一结果表明：当业务量为7143时，可以自制也可以外购，二者无差别；当业务量大于7143时，应选择自制方案；当业务量小于7143时，应选择外购方案。
2.2考虑机会成本的决策分析
上例分析表明，如果公司业务量预期大于7143个单位，公司应继续自制产品。但是，上例分析并未考虑自制产品所用设施的机会成本。机会成本就是由于一项资源未曾使用于最佳选择而放弃的所得。理论上，确定机会成本要求考虑所涉及的资源的一切可能用途。假如，该公司的设施没有其他备选的有利用途，则机会成本为零。上例分析只有在此情况下成立。
但是，假定公司的设施也可用于生产另外一种类似的产品。生产另一种类似的产品，可以提供差别贡献额4000元。那么，这4000元就是公司生产甲产品的机会成本。如果是外购甲产品，可以利用这项设施生产另一种类似产品。具体分析如表5-2表示。
应该承认，要确定机会成本非常困难，并包含着相当的主观性。因为机会成本日常并不与会计上的其他成本数据汇集在一起，它并不是实际完成的经济业务的记录，机会成本是为决策服务的一种成本概念，它仅仅是一种可能性而已。机会成本可以用货币计量，如放弃一项最佳工作的可能性工资；也可以是非货币性的，如某项职务或地位。因为放弃的机会没有实际所得发生，其真实价值自然很难确定。
表5-2自制与外购分析自制产品外购产品差别a.10000单位：
甲产品的成本总额（上例）55000560001000（+）生产甲产品的机会成本400004000（-）成本总额（含机会成本）59000560003000（-）表5-2（续）自制产品外购产品差别b.另一种表述方法：
甲产品的成本总额（上例）55000560001000（+）减：生产同类产品的贡献毛益0-40004000（-）成本净额55000520003000（-）差别成本减少3000元，因此接受外购产品方案由于机会成本本身比较含糊，所以决策者很容易忽略。而且，机会成本不是实际支出，又不记入账册，不易引起决策者重视和注意。总之，当一项稀缺的资源有多种用途时，就可能发生机会成本。无论是时间、管理能力，还是货币、设备都存在机会成本问题。只要可以计量机会成本，就应该加以考虑，至于考虑的准确度，要视资料的多寡，以获取资料的效益和代价而定。
3.供货商的战略选择分析
3.1供货商数量的选择分析
供货商，尤其是决定企业拳头产品所需资源的供货商，对企业经营活动会产生重大影响。如果企业只有惟一的供货商，则可能危及企业的生命，一旦”断粮“了怎么办？可见，供货商数量的选择应引起足够的重视。
1.多渠道少批量策略企业采用多渠道、少批量策略，可以和较多的供货商保持联系，以保证稳定的”口粮“供应，经营有安全感。比较适用于原材料供应紧张的企业。缺点是不能享受因大量购买带来的折扣优惠；而且，从供货商角度看，不是主要客户，货源往往首先会受到影响。有一家印刷厂，规模比较大，印刷任务较多，对纸张的需求量大。多年来，该厂一直向几家造纸厂购买纸张。而后来，该厂陷入了经济危机，经分析，是因为供货商太多，以致从每一家供货商那里购买的纸张数量均较少，不足以享受供货商给买家提供的信用优惠，可延迟付款或有折扣优惠。该厂正是由于资金周转困难而导致危机。据测算，如果该厂将供货商减少为二个，提高每个卖主的进货量，所得到的信用优惠，正好能弥补现在的危机。虽然我们不能说企业的这种策略是失败的，但它毕竟产生了很大的影响，并造成了危机。
2.集中于少数供货商的策略集中于少数供货商的策略可以使企业提高进货数量，从而享受价格上的优惠；同时，可以保持买卖双方的信用关系，使得供货商把该企业作为稳定的大批量的业务伙伴，即使在其有困难时，也优先或优价保证该企业的货源。但该策略也有其潜在的危害。如果供货商发生意外，如罢工、资金短缺、火灾等，货物无法满足，或不能按期交货，则企业将会发生供应危机。同时，供货商还可以利用其独特的经营地位，以断绝货源相要挟，迫使购买企业接受较高的价格，或其他不合理要求。
许多企业为防止这类事件的再次发生，企业内规定了一条规定，即向同一供货商购货的数量，不得超过一定的百分比，例如30%;因为即使企业发生了意外，仍可获得70%的原料来源。例如，向中东购买石油不能只向一国的石油公司购买，因为那里的战争频繁，工人罢工，政局多变等，说不定一项突发事件便使得原油采购计划全部落空。
以上两种策略各有优劣，而许多企业都实行综合的政策，既寻求集中于少数供货商的好处，又充分利用多家供货商的优点。他们更多的是采取”集中单一卖主，加强多种联系“的策略。集中单一卖主是将企业所需材料、部件的绝大多数集中向一家供货商购买，这样可以充分享受供货商给予的价格、质量、服务等的优惠，其余的少部分，便分别从几个不同的供货商那里进货，一方面是保持一种联系，为今后的需要奠定基础；另一方面，是防止主要供货商出现意外，不至于走投无路；还可以给主要供货商以一定的压力，造成供货商之间的竞争，给自己带来更大的效益。
3.供货商数量的决策决定企业选择供货商数量的因素比较多，要具体问题具体分析，决策者还必须对供货商有较充分的了解，才能综合评定，掌握进货的主动权。一般来说，供货商数量决策的步骤有：
首先，有几家企业能够提供我们所需的产品和服务？这些企业构成我们供货商的选择对象。
其次，这些供货商的规模实力、经营状况、信用程度、产品价格、交易条件具体如何？
然后，本企业看重的是什么？价格、质量、交货期、服务，还是企业信誉？
最后，综合上述方面，并结合各种策略的优劣，采取适当供货商数目和适当的策略进行。
3.2供货商种类的选择分析
对供货商种类的选择，是由购买企业对价格、质量、服务、信誉、互惠关系等的态度所决定的。
1.价格价格因素是一种最直接、敏感的因素，有些企业的采购员主要是根据价格来决定自己的购买行为，或者在其他因素（如质量、服务等）相差不多的情况下，优先比较价格。也有些买方企业是因为产品档次的关系，决定了他们首先是看重价格，以此来决定供货商。
2.质量有些买方企业更加看重原材料或零部件的质量，这一般是由买方企业的产品质量所决定的。例如，一流的汽车制造厂，其购买的需要一定是一流的轮胎、一流的发动机、一流的造型设计等，谁的质量好，就向谁购货。
3.服务如果说价格和质量是两个直观的因素，是硬指标的话，那么，服务则是一项软指标，它很容易打动购买者的心。现在许多复印机、计算机的购买企业往往更看重企业的服务，特别是在产品竞争到一定程度以后，价格、质量均相差无几，服务便成了决定性的因素了。对于计算机这样一些企业使用的设备来说，更强调服务了。