（2）我们的企业要实现什么样的目标？即确定企业经营管理活动的预期成果。通过企业战略目标的设置，就可以确定企业各个时期的经营目标和经营活动的轻重缓急，确定企业各项具体经营管理工作的控制规范和标准。
（3）怎样实现企业的既定目标？即寻求实现企业战略目标的途径和方法。这实际上就是为了实现企业战略目标，对企业的一切活动进行有效的管理。回答了这个问题，也就明确了企业在整个市场环境中的市场定位，明确了企业进入市场与敌手进行竞争的致胜措施。
对这三个基本战略问题的回答确定了企业管理工作的行动计划，确定了企业将要做什么，以及应当如何去做。对第一个问题的回答描述了企业对顾客的服务宗旨、企业存在的目的以及企业活动的范围与利益所在。通过对第二个问题的回答，企业管理者就可以设置企业的战略目标，确立企业管理工作中的轻重缓急次序，确立对取得特定的经营成果的要求，从而可以避免企业偏离既定方向的无目的行为。第三个问题则表明应当如何确切地实现既定的目标。由此可见，战略是企业管理者在企业的整体环境中确立企业市场地位和对企业各项经营活动实行综合管理的行动计划，是企业管理者采取创造性竞争手段的指导方针，是引导企业达到预定目的的导航图。
3.2企业管理者与战略制定
企业管理者特别是高层管理者在制定企业战略计划时需要具有企业家精神。通过企业计划的确定，企业管理者为自己的企业选择正确的时机、设置正确的方向、按照正确的顺序、运用最高效率的方法去做正确的事情。企业家精神体现在企业战略制定之中，就是要使企业不断地追求卓越。这意味着企业管理者要努力维持企业的创新精神和进取精神，不断地探索和把握新的市场机会，改进和开发新的产品和服务，寻求满足顾客需要的更好的方法，随时准备应付来自环境和竞争者的威胁，使企业在市场竞争之中始终处于不败之地。同时，企业管理者还需要正确地、不失时机地决定企业应当放弃哪些业务，保持哪些业务，开发哪些新业务，以怎样的正确方法对企业的业务进行调整，将企业的资源从低收益或收益下降的业务部门转移到高收益或收益增长的业务部门，使企业的资源得到最合理的运用，以取得更好的企业经营效益。
许多卓有成效的企业制定企业战略的经验表明，正确的企业战略建立在将企业内部因素的可能性与企业外部环境中各种约束条件的正确结合之上，通过深入细致的调查研究，根据主观和客观条件的变化及时地、创造性地调整和改进企业的活动，才能达到预期的经营成果。
3.3企业管理者与战略实施
制定一个完善的企业战略计划，绝对不是为了将它束之高阁。贯彻落实战略计划，并取得预期的成果，这是企业管理者重要的职责之一，特别是中下层管理者的主要职责。企业战略的实施虽然是一件行政管理性质的工作，但也充满了挑战性。它包括建立一个高效率的企业组织系统，激励职工的工作积极性和劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的企业文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进度，调整工作计划以适应环境的变化，当企业的经营活动偏离预期目标时能够及时采取正确的行动予以干预和纠正等等。
在一定的意义上，对于企业管理者来说，企业战略的制定是一件比企业战略的实施、控制、修正更重要的工作。道理很简单，无论一个企业的条件有多么优越，它的运行是多么有效率，一旦它选错了方向和目标，它就永远不会获得成功。它的资源越丰富、管理越有效，它所犯的错误也就越大，损失也就越严重。因此，正确的企业战略是有效地实施和控制战略的前提，是企业获得成功的保证。当然，从另一个角度来讲，一个企业如果在经营管理上一团糟，效率低下，士气不振，即使它选择了正确的方向，它也不能够获得成功。可以说，企业战略的正确制定是企业管理者工作中头等重要的事情。然而，一旦战略已定，战略实施、控制的有效性就成为决定性的因素。
既有一个正确完善的战略计划，使企业能够始终朝着正确的方向发展；又有对战略计划的有效实施和控制，使企业能够完成预期的战略目标，这就是成功的企业区别于失败的企业的重要标志。在企业长期的经营管理之中，只有将战略制定、实施、控制、修正完美地结合起来，共同发挥作用，才能使企业获得成功。卓越的战略规划配合以拙劣的战略实施与控制，必然不会达到预定的战略目标；反过来，拙劣的战略规划配之以高效率的战略实施与控制，也不可能会有什么了不起的成就。由此可得出评价一个企业战略管理工作成绩的标准。创造卓越的成就，是每一个企业管理者的梦想，而这个梦想的实现，存在于成功的战略管理中。由此可见企业管理者对于企业战略管理的重要性。
3.4企业管理者在战略管理中的责任
企业管理者同时又是战略管理者，这是从一般意义上而言的。企业管理者作为一个群体，既有其协作配合的一面，又有其专业分工的一面。企业管理者往往承担着企业工作的不同方面和扮演着不同的角色，相应地在战略管理中的责任也有所不同。表1-2从战略管理层次的角度分析了企业管理者在战略管理中的职责。
表1-2企业管理者和战略管理层次战略层次责任者战略管理工作重点公司战略企业高层管理者制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略战略层次责任者战略管理工作重点事业部战略事业部主要管理者制定和实施公司战略之下的相关事业部战略职能战略职能机构的中级管理人员制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略战术基层管理者和职工骨干实现企业各层次战略的具体方法和步骤由于工作性质和重点不同，企业管理者在战略管理过程中承担的职责也有明显的分工。一般而言，企业战略规划是企业高层管理者的主要职责，而战略的实施和控制是企业中下层管理者的主要职责。当然，整个战略管理过程都要纳入企业的管理体系，大家既要各司其职，各负其责，恪尽职守，又要密切配合、和谐协作。如果只有上级的积极性，没有下级的配合，战略管理往往要以失败告终。表1-3从战略管理过程的角度分析了企业管理者在战略管理中的职责。
表1-3企业管理者与战略管理过程企业管理者战略管理过程中的主要任务企业高层管理者1.制定公司的任务和战略；2.确定公司各事业部的任务；3.按照任务给各部门分配资源；4.批准各事业部的计划、预算和主要投资；5.考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。
事业部主要管理者1.向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略；2.制定本事业部的经营计划并获得上级批准；3.为取得最佳利润率和业务增长率而经营；4.按照公司方针、政策与程序进行管理。
职能部门管理者1.参与制订公司战略；2.制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；3.就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；4.就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的意见；5.制订职能部门系统的战略、目标和职责；6.对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；7.在需要的地方提供职能方面的服务。
企业战略管理过程虽然是企业管理者乃至全体职工奉献聪明才智和经验的过程，但是相对而言，战略管理的主要职责是落在企业高层管理者身上的，其次才是企业中层管理者，而企业基层管理者只承担战略管理的一小部分职责。
理论精华
1.企业战略管理思想的发展及作用
1.1企业战略管理思想的沿革
企业战略从传统概念到现代概念的发展反映了企业战略思想的演变。
企业战略的概念是随着产业革命和经济的发展而逐步形成的。18-19世纪伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当·斯密等为代表的欧洲管理思想，以后又出现了以泰勒为代表的科学管理学派。到20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出管理的五项职能。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上，这可以说是最早出现的企业战略思想。波特将之称之为企业战略的第一种观点。
1938年巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与企业领导人有关的工作。此外，他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的有效性，即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础，波特称之为企业战略的第二种观点。
20世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。同一时期，美国学者安索夫在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究，成为现代企业战略管理理论的研究起点，波特将其称之为企业战略的第三种观点。
从20世纪80年代开始，波特教授在其著名的两部著作：《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）中，提出战略定位的观点，波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的整体盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业内相对竞争地位。因此，战略管理有两项重要任务：一是选择有潜在高利润的产业，其中最著名的方法是波特产业五种竞争力模型，这一模型说明产业的盈利能力主要取决于潜在进入者、替代品、供应商、购买者及产业内现有竞争者五种因素。二是在已选定的产业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低于产业的平均水平。企业的定位可以考虑选择适当的战略，以增强其在产业内的竞争地位。成本领先、差异化和集中等三种战略为最常用的基本竞争战略。波特的战略管理思想被认为是一种“由外向内”的思维模式。
20世纪90年代，随着组织向“复杂的适应性系统”转变，战略管理的思维模式开始向“由内向外”转化。1990年，普雷哈拉德和哈梅尔在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层次公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”.90年代以来，越来越多的企业因发展核心竞争能力而获得效益，战略管理也越来越注重企业独特的资源和能力。由于各个公司的资源和能力是各不相同的，同一产业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。因此，战略管理的主要因素是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。核心能力事实上是企业在特定经营中的竞争力和企业的多方面技能、互补性资产和组织运作机制的有机融合。企业的核心能力不同，产生战略的基础就不同，企业选择战略的原则应当有利于最大限度地培养和发展核心能力。
1.2企业战略管理的作用
战略管理作为当代企业管理最重要的一个环节，其思想方法已得以广泛运用。在竞争越是激烈的行业，运用战略管理的企业越多；企业规模越大，也越重视战略管理；当企业处于外部环境急速变动或面临重大转折之际，企业就非常可能从战略角度来重组企业。
东亚、东南亚是当今国际上最重要的投资热点之一。中国大陆尤其如此。来中国大陆投资几乎已成为越来越多的跨国公司的重要战略。当摩托罗拉公司几年前开始来华开拓业务时，它绝没有想到，到了今天中国大陆为其提供的业务已达其全球销售额的15%,它在中国招募雇员原计划1994年达到300名，而在1993年底却已突破1400名。当今世界上一些著名的跨国公司最新的战略动向，一是调整自身的产业结构，重新确定经营方向，如德国戴姆勒·奔驰集团在收购德国航空公司，AEG公司的同时，又创立了DEBIS公司，专门从事计算机信息开发、通讯服务、金融保险服务、市场调研等商业基础设施领域的业务活动，而对一些市场前途不大的行业，则拟出卖或关闭；二是重新对全球市场进行细分，选择新的目标市场和经营重点，如瑞典爱立信公司拟进一步开拓中国市场，使中国市场的销售额在其各民族市场排名表中由1993年并列第4位上升至1994年惟一的第4位，在1995年，则要达到第3位。美国固特异轮胎橡胶公司虽尚未在中国投资设立制造企业，但在其1993年年报中，它已把中国作为其新兴目标市场的第一位目标来看待，跨国公司的这些战略动向都反映了战略管理在其经营中的作用。
第一，战略管理可以促使企业管理阶层不断检查与评估目前战略的价值与合理性，当原有战略的合理性基础遭到损害或改变，则新战略的构筑就十分迫切与必要。
第二，战略管理可以促使企业将内部资源条件与外部环境因素结合起来考虑，对影响企业经营的种种重要的变化能有高度的警惕性，当一些问题发生后，不仅可以马上予以处置，而且还可以预防某些不利问题的发生。
第三，战略管理可以促使企业时刻关注于企业未来，不断审视当前决策对企业未来运营所产生的影响。
第四，战略管理可以促使企业努力寻求业务发展最具潜力的领域，不断通过多种方案的比较来作出最具价值的选择。
第五，战略管理可以促使企业倾心于资源的合理配置，通过资源结构的优化，使资源效能得以最大限度地利用和发挥，而若必要，则可决定追加新的资源投入，以推进企业整体规模的扩大和效益的提高。