第六，战略管理可以促使企业改进决策方法，优化组织结构，把日常管理建立在系统与有序的基础上，并增强企业的协调、沟通与控制职能，不断提高管理的效率与水平。
第七，战略管理可以促使企业增强凝聚力。通过让员工参与战略酝酿、决策与实施过程，减少改革的阻力，最大限度地激发员工的感情与智慧，从而确保战略目标的实现。
2.企业战略管理过程与模式
2.1企业战略管理过程
战略管理是在充分占有信息的基础上的一个系统的决策和实施过程，它必须遵循一定的逻辑顺序，包含若干必要的环节，由此而形成一个完整的体系。
1.战略管理过程的几个阶段企业战略管理包括四个相互关联的主要阶段，即战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段和战略控制阶段（如图1-6所示）。
（1）战略分析阶段在这个阶段，企业战略人员的主要工作有：
①确定企业的经营宗旨，包括对企业的经营目的、经营哲学、经营目标等的描述，和对与企业有利益关系的人和组织对企业期望的估计；企业的经营宗旨的确定是与企业内部条件分析和外部环境分析是分不开的；②评价企业内部条件，特别是对企业优势和劣势进行分析；③分析评价企业的外部环境，特别是要评价企业所面临的机会和威胁。
（2）战略选择阶段企业战略人员在战略选择阶段的主要工作是：
①根据外部环境和企业内部能力、企业经营宗旨，拟订可供选择的几种发展战略方案；②对上述各项战略方案进行分析评价；③最终选出一套供执行的战略；④为战略的实施制定政策和计划。
（3）战略实施阶段这个阶段的主要工作包括：
①在企业各部门之间分配资源；②设计与战略相一致的组织结构，这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配；③保证企业文化与战略的匹配；④发挥领导作用；⑤处理各项矛盾和冲突。
（4）战略控制阶段这个阶段的主要工作包括：
①制定效益标准；②衡量实际效益；③评价实际效益；④制定纠正措施和权变计划。
2.战略管理过程的特点虽然从理论上讲，企业战略管理过程可以划分成以上四个阶段，企业管理人员通过这四个阶段的工作对整个企业进行战略管理，但在这里仍需要强调三点：
（1）战略阶段划分具有模糊性在企业管理的实践中，上述各阶段的工作并不总是能在时间上和内容上明确区分开的。例如企业的经营宗旨、经营目的和经营目标，从反应内容的口径上渐次缩小，从时间长度上依次缩短，但由于经营目的是根据经营宗旨决定的，经营目标是根据经营目的决定的，所以它们在内容上不可避免地存在重叠之处。又如战略分析和战略选择阶段并不总是依次进行的。因为企业活动具有连续性，因而企业战略也势必具有连续性，新战略往往是对原有战略的调整和补充，完全抛开原有战略而从头开始一个战略管理过程的情况是不常见的。
（2）战略的制定和实施具有整体性虽然战略和战略管理对企业的成功具有极其重要的作用，但战略的制定和实施工作是不可能与企业的其他工作完全分开的。这是因为首先有许多企业没有专职的战略人员，是由企业内同一批管理人员在他们日常管理工作的同时进行战略制定和管理工作的。例如，环境分析工作就可以分别由企业销售人员、财务人员、采购人员承担。其次，对战略管理负有主要责任的企业高层管理人员不可能将其工作时间明确地划分为用于战略管理的时间和非战略管理时间。而实际上管理人员的时间往往首先用于处理日常相对细小和具体的问题。
（3）战略的调整应坚持权变性企业经营环境变化的时间和内容往往是不可预料的，人们不可能事先确定战略调整的时间。因此，虽然战略决策的时期一般在5年以上，但在环境发生突然的重大变化时，即使刚刚开始执行某项战略，也需要停止现有战略，转而确定和执行新的战略。而且，由于企业经营环境总是在变化，因此企业战略也会发生变化，这就使战略制定和执行工作具有很强的渐进性和动态性。
2.2战略管理系统模式
战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。
战略管理系统的规范性程度随企业不同而不同。所谓规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由度等方面所预先明确的程度。在战略管理过程中，战略管理系统具有多大程度的规范性，是由许多因素所决定的。
一般来讲，战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段。明茨伯格认为，一些企业，尤其是小型企业可能采取“企业家模式”（EntrepreneurialMode）。在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是很有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（PlanningMode），它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”（AdaptiveMode）。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。表1-4列出上述三种模式的特点和适用条件。
表1-4战略控制系统的三种模式的特点及适用条件企业家模式适应性模式计划性模式特点决策动机预应型反应型预应和反应型组织目标发展不确定效率和发展对建议的评价判断型判断型分析型作出选择的人企业家讨价还价管理人员决策期限长期短期长期偏爱的环境不确定确定风险决策的连续性松散的不连贯一体化的模式的灵活性灵活适应型受限制行动幅度大胆的决策渐进型国际性战略方向的明确度概况性具体化的适用条件权力来源企业家分散的管理者组织目标作业性的非作业性的作业性的组织环境屈服的复杂、动态可预测、稳定组织所处阶段年轻的或小型的强有力的领导建立起来的大型的
案例评析
乔布斯善用战略管理让“苹果”吐新芽
苹果计算机公司曾是世界计算机行业的先驱，1998年前，却被人们看作了从硅谷到死谷的领路人。可是，自1999年以来，它又以崭新的面貌重新跻身于世界电脑巨人之林。
1.受任于危难之时1997年，年营业额仅70亿美元的苹果公司，亏损额就高达10亿美元。巨额亏损已使其濒临倒闭的边缘，消息公布后，美国经济界一片哗然，行业分析家、新闻媒体和雇员为之震惊。此后，史蒂夫·乔布斯走马上任，成为公司的“过渡”总裁。在不到一年的时间内，苹果公司即扭亏为盈，从60亿美元的收入中获取利润3亿美元，其股票在动荡的华尔街股市中强劲攀升。乔布斯承诺，一年后，老“苹果”将吐新枝发新芽。
从年仅43岁的乔布斯走过的商战之路，挽救苹果公司所采取的策略和行动来看，美国的新闻界把他看作了同代人中屈指可数的有才干商家。早在1976年，苹果公司成立之日，乔布斯就看中了世界计算机市场的巨大潜力，所以他很快入股苹果公司。从那时起，乔布斯的生命基因似乎就已注入苹果公司的血液，使其在数十年商战中从小到大从弱到强发展壮大。