在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。20世纪60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效地实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型及合作型更侧重于战略的制订，而把战略的实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多地考虑战略的实施问题。实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或混合使用的。
在实践中，美国的彼德斯（Peters）和沃特曼（Waterman）提出7-S模型（见图9-1），这个模型强调在战略的实施过程中，要考虑企业整个系统的状况，即既要考虑到企业的战略、结构和体制三个硬因素，又要考虑到作风、人员、技能和共同价值观四个软因素，只有在这7个因素相互很好地沟通和协调的情况下，企业战略实施才能获得成功。
2.企业战略计划系统
2.1企业战略计划系统概述
1.企业战略计划系统的概念在企业管理中，计划是一种如何恰如其分地实现自身目标的过程。而企业战略计划系统则是强调企业组织各方面的整体性。它是将战略方针、目标、环境因素、内在条件等各要素融为一体的过程，并用以指导企业在一定时期内合理分配有限资源，以期达到成功实施企业战略的活动。在这里有必要将战略计划与长期计划、经营决策、预测和具体经营计划作一区分。
（1）与长期计划的区分长期计划是企业处于稳定的或基本可预见的环境变化的产物。而战略计划则更侧重于企业环境发生突变时的处理措施。这两者对未来的看法不一，前者企业是根据历史数据，运用外推法来预测未来的走势；后者企业并不认为用外推法可以得出正确的预测，而是要进行前景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种经营分析来确定最佳的决策。
（2）与经营决策的区分经营决策评价的标准往往是追求企业最大利润，决策执行的期间越长，结果越不确定。因此，决策受近期利益影响较大。而战略计划却更关注企业长期经济利益、安全和发展。它不只提供一种可选方案，而要制定一系列应付风险的战略措施，强调有一套系统性的应变反应和调节机制，弹性要求非常高。
（3）与预测的区分预测是在不确定条件下探求一些确定性、渐进性因素作为保证，而且多预见性，少对策性。而战略计划不仅要预测将来，而且要能使不确定的环境受其战略方针的影响，不仅仅是要企业战略适应形势和环境，还要用战略去影响环境，改变形势，使之向有利于企业的方向去发展，从而更具主动性。
（4）与经营计划的区分经营计划的出发点是追求近期利益，往往是较为具体的经营活动及所要追求的当前目标，这些要求对企业来讲都是紧迫的，因此企业往往忽视对决定自己未来命运的重大问题的考虑。战略计划的出发点是谋求企业长期的战略目标，它考虑的问题是未来的问题，对企业来讲，往往是近期不太紧迫的问题。在实践中，经营计划常常取代了战略计划，原因也在于此。
从上述区分可以看出，战略计划所涉及的面更广，考虑的问题更多。其本身是一个非常复杂的动态系统。
2.企业战略计划系统的基本特点根据战略计划的要求，可以归纳得到其基本特点如下：
（1）战略计划系统的设定突破了传统计划的思维模式，不在于规划眼前急迫的事，而是对企业未来经营方向的规划与筹措。它更注重如何去适应环境，如何谋求创新。
（2）战略计划系统的设定常常是由企业少数高层管理人员直接领导，内容并不十分详实具体，既不存在规范的编程过程，也不是像短期经营计划那样有广泛人员参与，并具备一定固定的编程顺序。
（3）战略计划系统着眼于企业外部环境的改变与创造，它所涉及的问题并非是有规律、定期的市场机会，而是有可能随时发生变化的市场机遇，市场机会往往变幻莫测，具有很大的不可控性，这要求企业能随机应变、快速反应。
（4）战略计划系统的设定必须有对外部环境、行业结构、消费者及竞争对手的详密资料，而且对企业自身的内在条件也能深刻了解。
（5）战略计划系统是一个足以能改变企业未来命运的重大计划，它是结合战略目标和战略重点的设定而确定。对它的实施，必将能使企业面貌得到全面改观。
3.企业战略计划系统的目标从战略的深远意义来看，战略计划系统所要考虑的主要问题便是企业如何达成既定目标。结合斯坦勒（G.A.Steiner）的研究，可以看出企业战略计划系统所要达成的目标：
（1）调整与选定企业未来的经营领域；（2）加快增长与提高企业的营利能力；（3）对企业成长的机会与威胁进行全面分析，协助企业战略管理人员根据企业的实力与弱势更好地挖掘潜力；（4）能有效地将资源集中于重大项目上；（5）进行机会与威胁分析，使企业更清晰地认识自己的优势与劣势；（6）有助于企业进行良好的内部协调活动；（7）建立与完善需要的、更切现实的、可达到的目标；（8）培养企业管理干部，使之提高适应环境的能力；（9）考核与评判企业目前的经营活动，根据环境所需，及时调整企业发展方向。
这些目的彼此交融，共同构筑于战略计划系统的整体。有些情况下，企业可能只达成某几个目标，但随着时间的推移，企业最终将完成所有既定的目标。
4.企业战略计划系统的作用（1）企业战略计划系统是指导战略实施展开的重要方面彼德·德鲁克认为：企业高层管理者的首要任务就是制定和实施战略。他以为，要通过企业的使命来思索管理的根本任务，即要提出类似这样的问题：我们的企业是什么样的企业？它应当成为什么样的企业？为此，企业要设立自己的目标，制定战略与计划，为未来做决策。显然，这里实际上就是战略计划过程。从西方发达国家的大企业来看，制定经营战略的框架便是规范的战略计划系统。当然，不是规范的系统也可能产生出优秀战略。但是，不管采用何方式，战略计划系统的制定过程都交织于管理活动之中，并对战略管理的进行起着重大指导作用。
（2）企业战略计划系统也是推动全员管理的重要过程它是企业各层次的员工都有所参与的过程。即：企业员工都应参与制定或实施企业战略计划系统，只不过是他们参与的程度与方式各异而已。企业每个员工在承担计划工作者角色的同时，也同样具有组织者、指挥者等角色。从这个意义上讲，企业战略计划系统起着维系和协调战略管理与日常经营作业管理活动的重要作用，也促使企业的员工能形成强大的凝聚力与归属感。
5.企业战略计划系统的内容战略计划系统所要得出的实质性成果便是企业的长期竞争优势，例如：新的生产线的建立、研究与发展规划、产品的多样化，企业的并购、组织结构的整顿与改组、新市场的开发等。一个战略管理者要能使企业长期有效地经营下去，则这些领域的创新无非是达到一个目的，即适应预期的未来环境，而不是呆板地适应眼前的局部环境。然而未来的环境具有不可控性，因此计划中的事项必须要有充足的弹性。因而从这个角度来看，企业战略计划系统必然是一个适应机制，它能使组织信心百倍地对付变幻莫测的环境。这种内在规定性也就决定了战略计划系统必须有以下几方面的内容。
（1）对企业总体战略的说明说明什么是企业的总体经营战略，为什么作这些选择，实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机遇。这种说明还包括总体战略目标和实现总体战略的方针政策。被说明的战略目标是总体战略所预期的未来”目的地“.对这些目的地可以定量加以描述，同样也可以定性地表述。这里需要指出的是，那种定量目标与具体的、有数量概念的分阶段目标有着本质的区别，它们应该是得到概括性的和非限制性的阐明。
（2）企业分阶段目标分阶段目标是企业向其总目标前进时欲达到的有时间限制的里程碑。一般需要对分目标加以尽可能具体与定量的阐述，这里重点也是保障实现总目标的依据。企业的分阶段目标常常与具体的行动计划和项目捆在一起，而这些行动计划与项目均为达成企业总目标的具体工具。
（3）企业的行动计划和项目行动计划是组织为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。在战略计划阶段，这些行动计划常为包括研究、开发及削减等方面的活动。例如，执行产品开发计划或产品改进计划，有利于新产品战略的实现。同样，一个开发特殊技术领域的战略，可能会涉及到并购、人员开发等诸行动计划。各种行动计划往往通过具体的项目（通过具体的活动来组织资源配给以实现企业总目标）来实施。例如，一个新产品开发计划常需诸多开发项目来实现。
（4）企业的资源配置制订计划的基本决策因素便是资源的配置。实施战略计划需要设备、资金、人力资源及其他重要资源。因此，对各种行动计划的资源配置的优先程度应在战略计划系统中得到明确规定。战略计划系统应指明在实施战略中需要的各种资源。所有必要的资源，在尽可能的情况下应折算为货币价值，并以预算和财务计划的方式来表达。预算及财务计划对理解战略计划系统来说具有重要意义。这里需要指出的是，对财务上的过分考虑势必会影响到战略计划系统的真正意义，以致损害了企业战略计划的效能，同样会使企业的活动因单纯追求财务指标而偏离战略发展的轨道。为尽量减少这方面对战略的损害，企业可以将计划中的财务部分单独分离开来，以保证战略的”数字盲目症“不会出现，从而可以真正突出计划的战略成分。
（5）企业的组织保证及战略子系统的接口协调为了实现企业的战略目标，必须有相应的组织结构来适应企业战略发展的需求。由于企业战略需适应动态发展的环境，因此，组织结构必须要具备相当的动态弹性。另外，企业战略计划系统往往包括若干子系统，如何协调、控制这些子系统，计划系统对这些子系统间接口处的管理、控制应相当明确化。
（6）应变计划以上叙述的各种计划内容都需企业作出决策。而这些决策基本上是由各种对环境的预测与假设而推出的，它们在某种程度上就是正确反映了客观现实，具有诸多可取之处，但它毕竟包含了相当的主观性，这不利于计划系统的适应性。有效的战略计划系统要求一个企业必须具备较强的适应环境的能力。要获取这种能力，就要有相应的应变计划作为保障。要看到各种可能条件在一定时间内都可能突如其来地发生变化，与其唐突应战，还不如早备为上策。如果将应变计划作为整个战略计划系统的一个正式部分的话，则企业可以应付各种瞬息万变的环境，可在错综复杂的竞争中独领风骚。
2.2企业战略计划系统的制订过程
企业要有成效地推进战略实施，就必须制订一套有效的战略计划系统。企业在决定战略计划系统时，必须设计相应流程以便审核企业中各部门之间，以及它们的活动和计划之间的相互关联、相互影响及相互依存性。
一般来讲，由于每个企业的历史发展、决策习惯、领导人的思维模式等方面的不同，导致其在制定企业战略计划系统时的方式方法也会不同。每个企业都会根据自我的实际情况去确定战略计划系统的科学制定程序。结合国内外不同公司、不同理论派别对这一问题的实践与研究，这里给出两种企业战略计划系统的制定过程。
1.层层制定过程即先由总公司的最高管理层制定总的战略与目标，然后层层分解，层层保证，最后将一个总目标分解为一个具体的易达到的子目标，这种形式类似于目标管理模式。但由于其涉及的是企业总体战略设计，因此与目标管理也不尽相同。
图9-2就以AA公司欲实现其规划的战略为例来说明层层制定过程的具体图解。
这里需要指出的是，一旦企业战略计划系统被最终确定之后，就必须有一整套具体的程序来指导职工的日常行动作为匹配，只有这样，才会使战略落到实处。
2.战略职能区分型的制定过程即根据企业战略计划系统的实质内容（也就是具体的职能）来按项制定企业战略的整个过程。这个过程包括两大部分：战略制定过程和具体规划制定过程。这可以用图9-3来表示。上部虚框为战略制定过程，下面虚框为具体规划制定过程。实际上两者是不可分割的一个整体，两者相互补充，相互呼应。战略制定过程是具体规划的前提，而具体规划则是战略制定过程的后续工作及补充。
以上两种企业战略计划系统的制定过程对于每个企业来说均为一种参考。但不论采取何种方式，都应考虑以下几个问题。
（1）要求广泛涉及企业环境的变化，必须考虑到一系列的连锁效应及派生的社会后果。例如企业的长期投资项目，尽管其投资回报率相当高，但如果此项目对自然生态环境造成持续的不良影响，则它会对企业形象造成极大的损害，得不偿失。
（2）战略计划必须将其注意力超越可直接控制的界限，包括制约着企业经营活动的诸多要素。为了不只是在表面上考虑到这一点，要求企业自觉地考虑与绝大多数日常工作无多大关系的环境影响。因此，战略计划系统的内容必将是错综复杂的。
（3）企业战略计划系统不仅包括总体计划工作，而且要包括千变万化的子计划工作，例如技术计划、产品计划、市场计划、财务计划等，总体计划必须与各个子计划有着一种内在的逻辑联系，也体现了战略计划的系统结构，这种系统结构是统一协调的有效手段。
（4）战略计划系统虽是一个长期计划，但它必须兼顾到短期的影响，这种短期与长期的辩证关系，作为企业管理人员来讲，必须从历史的角度和积极方面来考虑这个”时间跨越“,不能因一时的局部因素而在实践中造成偏废一方的结局。
2.3企业战略计划系统的重点