实施任何战略都需要从构想到最终转化为有效的实施，在这个转化过程中，企业必须明确认识到自己要发生什么样的变化，以及制定什么样的计划才能成功地实施战略。
--〔日〕松下幸之助
核心理念
1.企业战略实施的基本概念
1.1企业战略实施的含义
企业经营战略在未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它和战略的制订一样，对企业发展都是极其重要的。在将企业战略付诸实施的过程中，有四个相互联系的重要阶段。
1.战略发动阶段在这一阶段中，企业领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业各级干部及广大员工进行培训、宣传及耐心细致的思想教育工作，逐步向全体职工灌输新思想、新观念，要提出新的口号和新的概念，批评某些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受这一新战略。对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入到一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护及支持。因此，战略的实施是一个发动群众的过程，要向群众讲清企业内外环境变化给企业带来的机遇和挑战，旧战略存在的各种弊病，新战略的优点及存在的风险等，使大多数员工能认清形势，认识到实施新战略的必要性及迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好蓝图而努力奋斗。在发动群众过程中要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，若有个别干部对新战略不理解或不支持，企业领导人要考虑机构及人员的人事调整问题以扫清实施战略的障碍。
企业战略管理精华读本第九章企业经营战略实施2.战略计划实施阶段将企业经营战略分解成几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段目标，相应地有每个阶段的政策措施、部门策略及相应的方针等。要订出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各阶段之间的衔接。对于远期阶段的目标及方针可以概略一些，但对于近期阶段的目标及方针则应尽量详尽些。在战略实施的第一阶段更应使新战略与旧战略有较好的衔接，以减少阻力和摩擦，其第一阶段的分目标及计划应更加具体化和操作化，应制定年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度地具体化，变成企业各部门可以操作的具体业务。
3.战略具体实施阶段企业经营战略的实施主要与下述六个因素有关，即：各级领导人员的素质及价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业日常的生产经营活动中，成为制度化的工作内容。
4.战略的控制与评估阶段战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对执行战略过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差等三方面工作。
1.2企业经营战略实施的基本原则
在企业经营战略的实施中会遇到许多在制订战略时未估计到或不可能完全估计到的问题，因此，在战略实施中有必要遵循以下三个基本原则，以作为实施企业经营战略的基本依据。
1.适度的合理性原则由于经营目标和企业经营战略在制订过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的局限，对未来的预测不可能很准确，所制订的企业经营战略也不可能是最优的，而且在战略实施过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。在客观生活中不可能百分之百地完全按照原先制订的企业战略行事，因此战略的实施过程不是一个简单的机械执行的过程，而是需要执行人员大胆创造，大量革新，因为新战略本身就是对旧战略以及与旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有创新精神，新战略就得不到贯彻实施。因此，战略实施过程也可以说是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。
另外，企业经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，也就是要把庞大而复杂的总体战略问题分解为具体的、较为简单的、能予以管理和控制的问题，由企业内部各部门以至部门的各基层组织分工去贯彻实施，组织机构是适应企业经营战略的需要而建立的，但一个组织机构一旦建立就不可避免地要形成自身所关注的问题及本位利益，这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益间发生一些矛盾和冲突，有时也是不可避免的，为此企业高层领导要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调以至折衷、妥协，以寻求能为各方面所接受的解决办法，而不可能离开客观条件去寻求所谓的绝对合理性。只要不损害总体目标和战略的实现，还是可以容忍的，即在战略实施中要遵循适度的合理性原则。
2.统一领导、统一指挥的原则对企业经营战略了解最深刻的应当是企业高层领导人员，一般说来，他们要比企业中下层管理人员及一般员工掌握的信息要多，对企业战略的各个方面要求及相互关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在企业高层领导人员统一领导、统一指挥下来进行，只有这样，其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运转。
同时，要实现统一指挥的原则，要求企业每个部门能接受一个上级的命令，但在战略实施中所发生的问题，能在小范围、低层次解决的问题，不要放到更大范围、更高层次去解决，这样做所付出的代价最小，因为越是在高层次的环节上去解决问题，其涉及的面越大，交叉的关系也越复杂，当然其代价也就越大。
这些原则看起来简单，但在实际工作中，由于企业缺少自我控制及自我调节机制或这种机制不健全，因而在实际工作中经常违背这一原则。
3.权变原则企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，但如果企业内外环境发生重大变化，以致原定战略的实现成为不可能，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。其关键在于如何掌握环境变化的程度，如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定战略，这样容易造成人心浮动，带来消极的后果，缺少坚韧毅力，最终只会导致一事无成。但如果环境确实发生了很大变化而企业又不能及时作出反应，仍坚持实施已定战略，将最终导致企业破产，因此关键在于如何衡量企业环境的变化。
权变的观念应当贯穿于战略管理的全过程，从战略的制订到战略实施，权变的观念要求识别战略实施中的关键变量，并对它作出灵敏度分析，提出当这些关键变量的变化超出一定的范围时，原定的战略就需要调整，并准备相应的替代方案，即企业应对可能发生的变化及其对企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和准备，以使企业有充分的应变能力。当然，在实际工作中，对关键变量的识别和启动机制的运行都是很不容易的。
1.3企业战略实施的基本类型
在企业战略实践中，战略实施一般有以下五种不同的模式：
1.指挥型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理阅后作出结论，确定了战略后，向企业高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。
这种模式的运用要有以下约束条件：
（1）总经理要拥有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略的实施。
（2）本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制定者与战略执行者的目标要比较一致；战略对企业现行运行系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权式的体制；企业环境稳定，能够集中大量信息，多种经营程度低；企业处于强有力的竞争地位，资源较宽松。
（3）本模式要求能够准确有效地收集信息并能及时地汇总到总经理手中，因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。
（4）本模式要有较客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常因强调自身利益影响了总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。
这种模式的缺点是把战略制订者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
2.变革型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何实施企业战略。战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助下要对企业进行一系列变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增加战略成功的机会，企业领导者往往采用以下三种方法：
（1）利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需要的领域中。
（2）建立企业的战略规划系统、效益评价系统及控制系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。
（3）充分调动企业内各部分人员的积极性，争取各部分人员对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。
这种模式在许多企业中比指挥型模式更有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点看，在环境不确定性大的企业，应避免采用不利于战略灵活性的措施。
3.合作型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体智慧，企业总经理要和其他企业高层管理人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能在战略的制订及实施过程中作出各自的贡献。
协调高层管理人员的形式多种多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的”战略研究小组“,专门收集在企业战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制订出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能很好地合作。
合作型模式克服了指挥型模式及变革型模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体智慧的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。
该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体员工的智慧及积极性。
4.文化型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制订者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订及实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。
文化型模式也有局限性，表现为：
（1）这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。
（2）极为强烈的企业文化，可能会掩盖企业中存在的某些问题，企业为此也要付出代价。
（3）采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业高层领导不愿放弃控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。
5.增长型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订及实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利于企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下地推行，而是自下而上地产生，因此总经理应具有以下的认识：
（1）总经理不可能控制所有重大的机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们帮助总经理从事有利于企业发展的经营决策。
（2）总经理的权力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。
（3）总经理只有在充分调动及发挥下层管理者积极性的情况下，才能正确地制订和实施战略，一个稍为逊色但得到人们广泛支持的战略，要比那种”最佳“的却根本得不到人们热心支持的战略有价值得多。
（4）企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难作出正确的战略。因此，总经理应坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。