3.对战略实施过程中领导人员的激励在战略实施过程中，战略领导人员是实施企业战略的关键因素。战略领导人员的积极性将直接关系到战略管理的成效。实践已证明，即使干劲十足的战略领导人员也需要激励。只有激励，才会使战略领导人员信心十足去迎接各种挑战，发挥主观能动性；只有激励，才会强化战略领导人员的战略行为，促使其进行各种创新性的变革。因此，激励在战略管理中具有非常重要的作用。
对战略领导人员的激励，其目的就在于促使企业战略领导人员对长期目标、战略计划和创业精神有足够的重视，鼓励其及时创造性调整战略行为，以调动和维持战略领导人员实施战略管理的主动积极性。激励的形式一般可分为物质的和非物质的。物质激励指增加工资、发放奖金、提高其生活待遇（如住房、福利）等；非物质激励指表扬、记功、颁发奖状、晋级、旅游等精神奖励。在实际运作中，把激励程度和战略活动的绩效挂钩，根据绩效的大小来确定具体的激励措施。这样，正确衡量战略领导人员的绩效，便成为激励的关键。由于企业日常经营活动常与战略活动交织在一起，因此要将战略活动和作业活动进行正确区分，建立双重结构、双重预算及双重绩效评估系统，以正确实施对战略行动方面的激励。
为了对战略行动进行必要的激励，应做好以下几方面工作：
（1）正确区分战略实施阶段，明确具体工作步骤和责任。
（2）根据战略目标，确立各阶段应取得的成果及应达到的程度。
（3）按战略考核标准进行多方式的评价、考核。
（4）对实施战略过程中领导人员行为的努力程度进行正确评价，给予奖励，以强化这种行为。
案例评析
通用电器公司的战略实施
通用电器公司是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40%来自国际市场。
由于通用电器公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面临着以下几个关键问题：一是冒一定风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润持续不断地增长。为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营的方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电器公司的答案是需要制定战略性计划。
通用电器公司管理制度的演变大体经过了3个阶段：
（1）20世纪60年代的分权时期，促进了该公司的增长和经营的多样化；（2）70年代的战略计划的制定，使公司扩大了规模，增加了产品的种类并使利润持续不断地增长。而战略计划的重点就是建立战略计划经营单位，以及把各下属单位的战略需要和整个公司的财源分配战略结合起来；（3）80年代公司已进入了第三个时期，即战略经营管理时期。在60年代，通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层的事业部共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个大部管辖，45个部由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5000万-6000万美元，如果超过这个限制，这个事业部就分为两个事业部。当时，通用电器公司占统治地位的管理哲学是限制幅度，这个幅度要”小到一个人足以管理得来的程度“.这套高度分权的利润中心结构，在60年代大大促进了公司的发展。
随后通用电器公司碰到了几个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。
出现这种情况的原因是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复的努力；②在60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些企业可能在将来被淘汰，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后的发展需要大量投资。
鉴于上述情况，通用电器公司开始改革。从20世纪70年代初期开始，公司开始制订战略性计划，并建立了一套制订战略性计划的机构、程序和原则。
从组织机构上来说，通用电器公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制订计划的结构--战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大多数部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了七个战略（计划）经营单位。从某种意义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务、相同的竞争对象；有市场共同点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略计划经营单位之后，通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制订战略，原有的组织机构的任务是执行战略。
这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如，生产食品加工设备、电子元件和特种变压器的各个部和事业部被划入一个工业零件大部，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）经营单位，并制订自己的战略性计划。但是，将这些部和事业部都划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为二个制订计划的机构。
建立了制订战略机构之后，下一步就是采用一种制订计划的程序，这个程序可简化为图9-6.
任务形势分析目标战略计划应变计划图9-6制订战略计划的程序制订战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析。例如：当观察外界环境时，通用电器公司考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何引导或限制着企业的发展。总之，这个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。
制订战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电器公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电器公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了麦考拉广播公司，这使得通用电器公司，在广播和可视电话方面有了新的市场。公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。
同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电器公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。
在采用了上述制订战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明：
（1）所有管理人员都要参加战略计划的制订和学习。通用电器公司的320名高级管理人员，要集中4天时间研究和制订战略计划。428名未来的计划人员，要集中用2天时间全部完成战略计划的制订工作。全公司1万名各级经理人员，用一天的时间来接受了解战略计划的视听训练。公司认为，这种时间代价虽然大，但却是成功的关键。
（2）制订计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性计划的实施。
（3）用投资矩阵图（又称业务屏幕）来表明投资的轻重缓急。每年通用电器公司都用上述矩阵安排自己的投资。战略计划经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力，用边上的纵轴来估价自己的企业在该行业中的竞争力量。对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾，对选择增长类的企业（即还有一定发展前途的企业）在投资时排在第二位。而对选择盈利类企业则要求它们在投资同利润之间保持平衡，对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资。
（4）公司认为，关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。为了解决这个问题，公司应用了多种因素估计表。
对外界各种因素和企业本身的力量有了精确的估价后，战略计划经营单位的经理就有了作出投资决策的信心。
针对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员的考核主要是看这些经理人员对通用电器公司的全面贡献如何。对投资增长类的企业经理人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，就会得到更多的奖励。另一方面，对于业务萎缩类企业的经理人员来说，奖励的多少主要是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目增长的倾向。
通用电器公司在20世纪70年代制订战略计划以及在实施过程中所取得的成功，促使公司走向20世纪80年代的战略性管理。
为了应付迅速变化的外界环境，公司将保留计划机构和生产组织这种双重结构。为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层--大部。这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经营单位之间。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统和材料大部和犹他国际公司。其中规模最小的犹他国际公司，年销售额约为20亿美元，其他大部有些年销售额超过40亿美元。大部的经理人员对下属各战略计划经营单位的经营好坏负有责任。大部经理人员负有审查下属各战略计划经营单位的战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制订业务发展计划。为了处理更加复杂的业务，公司已将原来在一个管理层制订战略性计划的做法扩大到若干管理层制订战略性计划，甚至在不同的业务之间制订战略性计划。现在公司除有40-50个战略（计划）经营单位的计划之外，还有6个大部的战略性计划和1个全公司的战略性计划。这些上层的计划不是下层计划简单的综合。每个管理层的计划都有不同的范围。例如，如果整个公司的增长指标要快于国民生产总值。那么消费品和服务大部的增长指标，就应该快于国民生产总值中的消费品部门，生产电视机的战略计划经营单位的增长指标，就应该快于整个电视工业。公司用以下例子来说明，在不同的范围内如何增添价值：在业务发展战略中，生产电视机的企业可以考虑将业务伸入邻近的视听设备领域。消费品和服务大部可考虑将业务伸入旅游服务领域，而整个公司可以考虑把多样化的经营发展到农业领域。新增添的价值和统一的指标，是制订多层次战略性计划的中心思想，也是在统一的指标下进行分权管理的中心思想。
处理复杂业务的第二个办法，是在多种业务之间制订战略性计划，其形式之一是制订资源计划。在公司和大部一级，公司对各种不同业务部门的职能--财务、人事、技术、生产和销售等进行观察，以求找出节省资源的方法。例如，公司的工业产品和零件大部准备帮助其下属的战略计划经营单位雇用和训练电子工程师。因为大部认为，整个大部总比每个下属的战略（计划）经营单位，有更多的搜罗人才的机会。又如，在主要家用电器大组里，建立了1个”超级采购队伍“,这个队伍负有整个消费品和服务大部中战略计划经营单位采购物资的责任。再如，工业销售部是一支重要的销售力量，30个产品事业部可通过这个部的销售网将自己的产品销往5000个地方。总之，根据具体情况，组织大规模的销售力量，分享实验室以及进行大规模的采购，都可节省资源。
在各种业务之间统一计划的第三种形式是进行国际协调。通用电器公司正式将世界范围的计划协调起来，并采用一种正式的程序去进行协调。
通用电器公司认为，从20世纪60年代的分权管理发展到70年代的战略性计划的制订，又发展到80年代的战略性经营管理，由于这种管理制度的演变，适应了公司规模和经营多样化的发展，因而给公司带来了巨大利益。为了管理像通用电器公司这样规模巨大的和多样化的企业，公司还在继续研究新的管理方法。公司认为，管理程序，管理结构和管理制度固然重要，但同样重要的是，还需要有一批经理人员，这些处于各阶层的经理人员能够从战略上去思考问题，并保证战略计划的顺利实施。