评价与控制成功与失败并不只是和运气有关系，如果不努力奋发，如果不能学会自我评价及自我控制，那么”运气“是不会来的，企业当然也就毫无发展壮大可言。
--〔中〕王永庆
核心理念
1.企业战略评价与控制概述
企业战略的评价与控制活动，贯穿于整个企业战略实施过程之中，可以具体分为五个阶段（见图10-1），这就是：确定评价内容、建立评价标准、衡量实际业绩、将实际业绩与标准进行比较、根据实际业绩与标准要求的差距情况决定是否需要采取适当的校正行动。而通常就将企业战略实施评价与控制过程的前三个阶段称为评价，后二个阶段称为控制。尽管为了分析的方便，对评价与控制作了上述划分，但从管理的基本职能来看，评价与控制作为一个整体，是互不可分过程的两个有机组成部分，显然，离开评价这一前提将无控制可谈，反过来，评价若只停留在获得业绩结果资料上，而不利用所得到的结果进行企业战略实施活动的控制，则也将失去其必要性。
评价为企业战略管理者提供了有关企业战略实施状况的信息，为进行战略控制提供了基点与依据；而控制则通过评价结果与预设标准的比较，发现企业战略实施过程中所存在的业绩差距，采取必要的校正措施以扭转业绩偏差，通过适当的奖惩手段将评价结果与职工报酬联系起来，从而强化企业战略实施的业绩导向精神。在清楚了解评价与控制的这种有机联系后，就可进一步具体讨论整个企业战略实施的评价与控制过程。
企业战略管理精华读本第十章企业战略评价与控制
1.1确定评价内容
为了采取措施以保证企业战略管理过程更有效地进行，必须先对该过程的目前状况作比较全面的了解，这也就是说，先要对该过程的现状进行必要的评价，而评价的关键是要在明确评价目的的基础上，具体确定评价内容。从根本上来说，进行企业战略评价的目的主要包括两个方面，这就是：为企业战略管理者了解整个企业战略管理过程的运作情况与影响因素提供信息，为企业战略管理者对有关部门及员工进行业绩考核与奖惩提供依据。
就了解企业战略管理过程的运作情况而言，企业战略管理者最需要知道的是有关企业战略使命与目标实现情况的信息，以便及时进行企业战略实施过程的活动控制；就方便对企业有关部门与员工的考核与奖惩而言，企业战略管理者最需要知道的是如何准确衡量企业各部门与各员工对于实现企业战略目标的贡献情况，以实现企业报酬制度与战略业绩的真正有效结合。由此可见，企业战略管理者不仅需要了解企业总体与各局部的运行情况，而且还需要了解有关影响企业战略实施的主要因素情况，这些都是需要在确定评价内容时加以认真考虑的。
具体来说，为使企业战略管理者能对影响企业战略业绩的关键要素有比较全面客观的认识，以便尽早采取必要的行动来保证企业预期战略目标的实现，在确定评价内容时，必须注意考虑企业使命与战略目标的要求，结合实际评价的必要性与可行性，具体选择需要进行监督检查的内容与指标，以满足对企业战略管理过程进行适当控制的需要。为此，要求企业战略管理者最后确定的评价内容，既能够比较客观、始终如一地加以衡量，又能够真正反映对于企业战略实施来说是最重要与最有意义的信息。
考虑到实际中往往有许多重要因素很难定量评价，有时甚至是根本不可能衡量，企业战略管理者在实际操作中绝对不能因此而忽视这些重要因素对于企业战略实施可能产生的潜在严重影响，防止出现简单地以可量化衡量来代替甚至排除不可量化衡量的倾向。这里需要特别指出的是，必须将评价的重点放在那些对企业业绩最具决定影响的因素上，想方设法对其加以适当的衡量，而不管这些衡量的困难程度如何。因为，对于这些决定因素，设法衡量可以促使人们考虑该因素的控制问题，这总比对重要因素放任自流不加监控要好得多。更何况，在许多情况下，只要人们真正想方设法，也完全有可能使原先看似不可能的衡量变成可能。根据这一思想，无疑应该将企业运行中费用支出比例最高与出现问题最多领域作为企业评价与控制的重点。
1.2建立业绩标准
建立业绩标准，可以用来作为考核企业运行是否正常的依据，这类标准通常就是企业运行目标及其层层分解的详细说明，只不过随着企业情况的不同而有不同侧重而已。就具体业绩标准来说，公司层次业绩的衡量需要考虑的方面通常有：投资报酬率（ROI）、企业销售净收入、高层管理人员生产率、关键业绩领域运行情况等；事业部或职能单位层次业绩的衡量，可以考虑采用类似于公司或责任中心的业绩评价方法，如：标准成本、收入、支出、利润、投资报酬率等。对于特别的企业战略问题的评价还可以采用后面将要介绍的战略审计方法。
企业战略业绩衡量指标的具体确定，需要考虑被评价考核的对象所处的组织层次与目标要求。从现有的企业业绩衡量指标来看，有些指标能够反映企业结果发生了些什么事，如：投资报酬率（ROI）等，所以，可以作为事后评价”反馈“控制之用；还有些指标则可以反映企业正在进行的活动情况，如：广告促销费用、合理化建议、研究开发支出等，所以，可以作为事先监控”前馈“控制之用。因此，在确定业绩标准时，企业战略管理者心中必须明确评价的真正目标是什么。
最后，需要说明，在建立企业战略评价的业绩标准时，除了应该指明可接受的业绩水平外，还必须包括一个容差范围。一般情况下，只要企业战略实施的实际业绩落在容差范围以内，就可认为企业战略实施过程运行正常，即使出现了稍许偏差也仍被看作是由于偶然的随机因素所造成的，可以不加调整。此外，从进行企业战略控制的需要看，所建立的标准不应仅仅局限于过程的最终结果，而且还应该考虑过程进行中的阶段结果。
1.3衡量实际业绩
在这里，企业战略管理者所要做的主要事情就是根据所确定的评价内容与标准，定期、定点对企业运行业绩进行实际测量与记录，从而为进行企业战略过程控制提供基本的数据资料与信息依据。从企业战略管理的角度来看，实际业绩衡量最困难的方面是关于企业整体运行效益情况的评价，通常需要采用一些综合的分析方法，如：企业经营诊断就是其中的一种有效方法。
企业经营诊断方法的基本思路就是，先对企业总体情况作比较全面的了解，确定需要在哪些方面、如何开展、以怎样的顺序进行深入研究；再就选定的问题领域进行深入分析；最后，在深入分析的基础上提出有关改进建议并对所提建议加以验证。企业经营诊断具体包括以下几个步骤：
1.初步评价这就是对企业的整体运行作概况性了解，找出企业在战略管理过程中所明显存在的问题，并对这些问题根据轻重缓急进行分类，根据经费的许可情况，决定是否需要就其中的某些问题进行深入研究。
2.深入调查根据初步评价确定出来的需要进行深入分析的问题，从企业的机构设置、资金运用、人才调配、产品制造、市场营销等方面出发，利用各种有效的调查方法对这些问题进行客观全面的调查，以深入了解与问题有关的各种信息。
3.分析诊断根据所掌握的详细信息，利用各种管理定量与非定量方法，对企业战略管理中所存在的问题进行系统分析，找出问题产生的根本原因，提出解决这些问题的对策建议。
4.建议实施这就是根据上面分析所提出的改进建议，采取校正措施解决所存在的问题，并对解决问题中可能出现的困难加以追踪、评价，以防止在解决一个老问题的同时，却又带来一个更为棘手的新问题，从而保证企业战略管理过程的顺利进行。
1.4比较实际业绩与标准要求
将实际业绩与标准要求进行比较，是为了确定企业战略管理过程是否存在业绩偏差，以便找出产生偏差的原因，从而制定对策消除偏差。所以，在这里可以使用企业战略过程扫描的方法。通过比较，最终得到的结果不外乎这样两种情况，即实际业绩落在标准要求容许的偏差范围之内或要求容许的偏差范围之外，对于这两种不同的情况，必须考虑有针对性地采取相应的对策。
对于实际业绩处于标准设定容差范围之内的情况，通常不必采取什么校正行动，只要继续按照原先做法执行企业战略计划即可，控制过程也就到此为止。而对于实际业绩落在容差范围以外的情况，此时由于实际业绩与目标业绩水平相比出现了偏差，为此需要进一步判定：这一偏差是否仅仅由于随机波动因素作用的结果？在战略实施过程中是否有不正确的做法？过程本身对于实现所希望的标准是否合适？最后在逐一回答以上问题的基础上，作出是否需要采取必要校正行动的决定。
将实际业绩与标准要求进行比较，确定是否存在业绩偏差，会遇到许多困难。尽管对于可以定量表示的业绩指标来说，只要建立了标准，要确定其中某个指标是否存在业绩偏差，通常比较容易。但是，要想就这些单个指标全体所反映的综合情况作出是否存在业绩偏差的判断，似乎就比较困难。因为，众多指标有的存在偏差，有的没有偏差，有的实际业绩优于标准要求，有的实际业绩劣于标准要求。要最后进行加权综合评判，肯定会涉及各指标影响权重的确定问题，这显然很难回避主观因素的影响。
最后还需要说明的是，在实际中存在着许多很难定量表示的企业业绩指标，如：企业商誉、公众形象等，就这些指标而言，通常采取的是定性描述与主观判断相结合的评价方法，这就使得最终所导出的结论明显地不具客观性，从而也就使得要想就这些指标是否存在业绩偏差作出客观评价非常困难。所以，在使用涉及带有大量个人主观价值判断的评价结论时，企业战略管理者必须非常谨慎，以免因为评价的主观性而影响企业战略控制过程的有效性。
1.5采取校正行动确保战略目标实现
企业进行战略评价的根本目的在于利用评价结果对企业人和事等方面的活动实施控制，所以，一旦实际业绩结果落在希望的偏差范围之外，企业战略管理者就有必要认真考虑以下几个问题，以最终作出是否需要采取必要的控制行动以校正所出现的偏差的决定：
第一，所出现的业绩偏差是否仅仅因为某些随机偶然扰动因素作用的结果？如果对此问题的回答是肯定的，则考虑到从本质上说，对于随机扰动因素在给定企业技术水平下是不可控的，所以，与其贸然采取校正行动，还不如暂时不作反应，静观其变。
第二，所出现的业绩偏差是否仅仅因为是企业战略实施过程中的某些不正确做法或操作失误所致？如果对此问题的回答是肯定的，则只要找到原因所在，在负责企业战略实施过程经理人员参与下，采取适当的校正措施，改进现有企业战略实施过程中所存在的不正确做法与失误操作，就能防止类似业绩偏差的再次发生。
第三，企业战略实施过程本身的设计对于达成企业战略目标是否真正合适？如果不合适，则只有在企业主要领导介入的情况下采取校正行动，开发出新的实施方案或标准操作程序，才有可能从根本上校正偏差并防止偏差的再次出现。
第四，企业战略评价与控制过程是否适当？例如：企业战略管理者所确定的业绩评价标准是否合适？评价与控制是否及时有效？方法是否恰当？显然，评价标准定的太高或太低或没有针对性等，都很难真正反映企业战略实施的业绩情况，从而带来业绩偏差，在这些情况下，企业战略管理者都需要就业绩标准的合理性与适用性进行反思，以设计出更为合理的业绩评价标准。
第五，企业内外部环境是否发生了重大变化？企业内外部环境总是处于不断变化之中的，企业战略管理只有不断适应这一变化，才能永远立于不败之地，所以，对于此问题的肯定回答，将要求企业战略管理者重新开始整个企业战略的形成与实施过程，此时的校正行动涉及了整个企业战略管理过程的再设计。
2.企业战略控制的方法
2.1企业战略控制的基本要求
企业战略千姿百态、纷繁复杂，但其控制过程一般总具有如下一些基本要求。
1.适宜性判断企业战略是否适宜，首先要求这个战略具有实现公司既定的财务和其他目标的良好的前景。因此，适宜的战略应处于公司希望经营的领域，必须具有与公司道德哲学相协调的文化，如果可能的话，必须建立在公司优势的基础上，或者以某种人们可能确认的方式弥补公司现有的缺陷。
2.可行性可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企业能否成功地实施。公司是否具有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势，换言之，是否具有有效地实现战略的核心能力。如果在可行性上存在疑问，就需要将战略研究的范围扩大，并将与能够提供所缺乏的资源或能力的其他公司或者金融机构合作等方式包括在内，通过联合发展达到可行之目的。特别是管理层必须确定实施战略要采取的初始的实际步骤。许多情况下，在开始实施战略时，很多公司并不知道应该采取什么行动，这就说明了所选择的方案是不可行性的。
3.可接受性可接受性所强调的问题是：与公司有利害关系的人员，是否对推荐的战略非常满意，并且给予支持。一般来说，公司越大，对公司有利害关系的人员就越多。要保证得到所有的利害关系者集团的积极支持是不太可能的，但是，所推荐的战略必须经过最主要的利害关系者的同意，而在战略被采纳之前，必须充分考虑其他利害关系者的反对意见。
4.整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性企业整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在有不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突问题进行调节，如果把战略控制仅仅看成是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。