当然，宗教与公安局各有自己的职能，但是我想，作为生产管理干部，我们有时候要学宗教，有时候要学公安局。那么，我们生产管理者到底是学宗教多一些好，还是学公安局多一些好呢？当然是宗教。我们应该在问题还没有发生之前把它控制住，而不是等问题发生了以后再去采取措施。
那哪一步可以避免问题的发生呢？计划。哪一步在问题刚刚发生、有点苗头的时候就能发现并把它灭掉呢？检查。所以，企业的中高层干部一定要制订好计划，并严格检查计划的实施情况。
计划是指做一件事情之前，一定要想到这个工作可能会碰到什么问题，怎么预防这个问题的发生，而一旦问题发生了，应采取什么应急预案。做任何事情都要有计划，提早预防，将问题扼杀在萌芽状态。即使只是在实施之前在脑子中有个大概的想法，也算是一种计划。
计划做出来后，让谁去实施？员工。员工实施的时候，我们要及时跟进检查，发现问题就立刻让员工改进。因此，对于生产管理者而言，P、C这两个环节更重要。
PDCA循环起维持的作用，我们做生产管理，要维持也要改进。首先，要做好维持，而要做好维持就要每天做PDCA。中国有句老话叫做“预则立，不预则废”，每天花一点时间动动脑筋，想一想今天要做的事情、今天的重点、今天的难点，对我们维持生产过程是非常有帮助的。
下面和大家分享一下我做生产管理时是怎样做PDCA的。每天上班之前，我会动脑筋想今天现场在生产什么产品，最容易出问题的地方在哪里，最容易出问题的人是谁。当然，这些想法并不一定非要写出来。想好了以后，在员工工作的过程中，我就去检查，并特意去看那些最容易出问题的地方和最容易出问题的人。这样一来，就很容易在问题出现初期，还没有很严重的时候把它解决。这就是PDCA循环的应用。
第二，SDCA循环。
除了PDCA循环以外，还有一个SDCA循环（如图4-3所示），它与PDCA唯一的差别就是第一步是标准化而不是计划。什么意思呢？我们每做一件事情都要先制定作业标准，然后按照这个作业标准去做，在做的过程中我们再检查，如果发现作业标准有问题，就进行改进，改进完成以后修改作业标准。SDCA循环就是一个改进的过程。
图4-3SDCA循环
SDCA循环所强调的标准化对一个企业来说是非常重要的，而且制定了标准，就一定要严格按照标准去做。当然，标准并不是一成不变的，而要根据情况进行改动，而且要越改越符合实际情况，这样才能促进企业发展。修改标准有两种情况：一是越改越好，越来越符合行业和企业的发展情况；二是即使改标准对效率的提升不大，也要改动。这是因为，很多标准实施时间久了，人就容易产生惰性，变动一下可以给人新鲜感，可以调动积极性。
这就是企业现场改善中两个很重要的循环，PDCA循环强调的是维持，SDCA循环强调的是改进。各位生产管理者一定要把这两个循环教给基层干部，甚至骨干员工，让大家都学会使用这两个循环，我们的所有工作就能够不断地改善了。
（3）坚持四不放过原则
“四不放过”原则是：
第一，原因未查明不放过。
第二，相关责任人未受到追究不放过。
第三，相关群众未受到教育不放过。
第四，没有长期改善措施不放过。
比如发生了什么事情，当然不一定是事故，像质量问题、成本问题，我们应明确应急措施是什么，原因怎么分析，责任人处理了没有，是否横向展开。什么叫横向展开？它是指某条线的一个岗位出了问题，如果有其他一模一样的线，我们就要把经验和教训推广到那几条线上。
在具体操作过程中，我们可以用表4-1来坚持“四不放过原则”。
表4-1“四不放过”表
序号日期事故现
状描述应急措施原因分析责任人
处理横向展开
教育改善对策备注
这个表格中的每一项内容，都要求真实记录。这个表格有一个好处，就是过了几个月甚至一年以后，我们可以把前面的记录看一遍，看看哪些问题已经彻底解决了，哪些问题还没有解决。解决了的，标成绿色，没解决的，标成红色或者黄色。
用好了这个“四不放过”表，企业生产就会得到逐步改善，成本也会逐步下降。
（4）坚持下一流程就是客户
这句话大家都明白，但说起来简单，做起来难。
为什么我们能把外部客户伺候得那么好呢？因为如果我们把不合格的产品给了客户，客户会将产品退回来并索赔。正因为客户对我们的产品反应很强烈，所以我们对他的服务就很周到。面对外面的客户，我们能够站在整个企业的角度去考虑，知道那是企业的利润来源，服务不好会产生损失。但面对企业内部的下个流程时，即使将其视为客户，可毕竟是在同一个企业，我们也总觉得即使服务不好也无所谓。这就是难点所在。
我还是很希望大家能在管理企业时真正实施这句话，让每一个人都能够把自己的下一道工序当成客户。
“下一流程就是客户”，对服务部门、间接部门来说尤其重要。很多人说得好听，真正做起来就不是那样了。这也是联想把人力资源部改成资源支持部的原因。联想就是想通过改名告诉人力资源部，其他部门都是它的客户。当然名字改变并不重要，关键是你能不能做到“下一流程就是客户”。
同时，企业要给员工一种成就感，让员工把自己当成老板来开展工作，这样他们就会努力经营自己的那一项工序，最后将工作成果交给真正的客户。如果每一个员工都能这样做，都认为自己是这个工作的老板，那企业对员工的激励与管理就是一流的。
要做到“下一流程就是客户”，最好的方法就是企业要有相应的配套考核措施。下一工序接到上一工序的东西后发现有纰漏，要对上一工序的人进行相应的处罚。如果没有处罚，嘴巴说说而已，“下一流程就是客户”就成了一句空话，完全没有意义。
例如，计划部门提供给生产部门的订单出错了，每出一次错对计划部门就应该有相应的处罚措施。如果没有处罚措施，计划部门就会时不时出错；有了措施，计划部门就会很小心，不会那么容易出错了。
我曾经在一家企业做总经理，那个企业有七个事业部，每个事业部都有一种产品，有的事业部的产品还是另外一个事业部的原材料。对于外面的客户，每个事业部表现得都特别好，但是对于内部客户--自己的下个流程，就没有那么好了，经常搞一些假的东西，东西有质量问题就赶紧拿回来，再送过去好的，而且一般都是最后一个给内部客户。
后来，我向老板提建议，说要解决这个问题只有一个办法，外部客户那出了品质问题罚1000元的话，内部客户这儿出了问题罚5000元。我告诉老板，让他不用担心，不管怎么罚，钱都在他身上，只是从这个口袋里面换到那个口袋，但是对事业部总经理就不同了，他是有业绩考核的。
这个制度一出来，内部客户变重要了。为什么？出了问题要罚5000元，而外部客户那出了问题才罚1000元。
从此之后，上一道工序给下一道工序的产品，就很少出现质量问题，供货也及时了。
后来，我在给某国企领导讲课时谈到这个问题，有一个领导就讲了他们企业的做法。
企业的A部门是B部门的下个流程，A部门想要达成目标的话，需要B部门的支持。考核时，A部门没有完成任务，问原因，A部门说是因为B部门没有提供足够的支持，才导致他们没完成任务。经查，确实是这个情况。这个时候应该怎么去处理呢？罚款5000元。那要怎么罚呢？有这样几种选择，一是罚B部门5000元，二是罚B部门4000元、A部门1000元，三是两个部门各罚2500元。
最后他们采用了第二种方法，就是并没有把全部责任都算到B部门上。之后，这家企业再也没有出现类似的问题。
可能有人会问，为什么不是全部由B部门承担呢？因为其实A部门也是有一定责任的，它应该去提醒和催促B部门。不然的话，各个部门之间都各顾各的，就会出现脱节的问题。
所以说，要想实现“下一流程就是客户”，为下一个环节做好服务，就要有严格合理的考核制度。但同时，每个环节都要重视这个问题，必要时及时向上一个流程进行确认，以保证自己这个环节的生产能够顺利完成。比如，我在企业的时候，每天下班前都会要求部门人员确认明天生产所需的材料是否齐备，如果没有备齐，要查明是什么问题，并马上跟各个环节去沟通解决。
在一个企业中，直接员工是赚钱的，间接员工是花钱的，而企业各个层级的管理者其实都是间接员工，所做的工作主要是给直接员工提供支持。有人觉得间接职能部门因为工作难以量化，所以很难确定考核目标。其实这个也很简单。作为间接部门，他们的服务对象就是直接部门，因此直接部门的要求是否都得到了满足，直接部门是否满意间接部门的服务，就是考核的标准。
（5）坚持提案改善制度
第一，提案改善的流程。
有了提案，我们要先初审一下，看看到底符不符合提案要求，如果是个人攻击，那就不叫提案。如果符合提案要求，就先奖励，奖励完了以后再去审核有没有用，若有用就去实施，实施以后再核算帮企业省了多少钱，再奖励一次。
第二，提案改善报告表。
如表4-2所示，这个表需要员工自己去填，要把发现的问题、提出的建议写进去。生产管理者希望员工多多提出建议，但是很多员工不知道怎么去发现问题，这个时候就需要管理者教员工一些发现问题的方法。
表4-2提案改善报告表
提案名称
提出理由
目前做法提出办法
预期效果
所属单位提出日期
提案人共同提案人
审查结果
得分奖励评语
要怎么发现问题？问题总是在那些不合理的地方，凡是觉得不合理的地方肯定都有问题；还有就是不均衡的地方，不均衡也说明存在问题；另外，瓶颈也是问题点所在。生产管理者要让员工多去留意这些地方。
作为管理者，我们可以让员工学习4M人机料法、5W1H法、六大任务检查法等，帮助员工在工作中发现问题。当然，不要教给员工难度太大的东西，会打击其积极性。
第三，解决问题。
发现问题很重要，更重要的是解决问题，这才是管理中最重要的。如图4-4所示，这里有一个解决问题的标准程序：首先把握问题现状，然后分析原因，确定要因，最后制定政策和实施政策。
图4-4解决问题的程序
为什么要先搞清楚现状呢？因为如果连现状都搞错了，那么后面所有的工作都是无用功。所以，一定要认真分析现状。然后，请当事人还原当时的情况，找到真正的原因。接着，分析原因。引起问题的原因可能有多个，这个时候就要分辨其中的重要原因，也就是最关键的那个，从而制定针对性的对策。如果不能分辨出关键原因，只是针对不太重要的问题制定了对策，会导致问题进一步恶化，更别谈解决问题了。
管理者可以找一个比较重要的问题，组织一个团队让他们去做，在这个过程中教他们怎么做。
总之，改善一定是有目的、有方法的，并非自动改善。生产管理者要有意识地去做这些事情，分析问题是怎么产生的，它的原因是什么，它的主要原因是什么，要用什么方法，要采取什么措施，这个措施谁去做，什么时候做，做了以后怎么记录，又怎么检讨，以最终达到我们改善的目的。
当然，工厂的改善是一个长期的、需要不断努力的工作。在这个过程中，我们可以解决很多问题，取得很多进步，但最重要的是通过这些工作，提升生产管理者的管理能力和员工的素质。改善的目的有两个：一是有形成果，即某些生产指标的改变，如质量提高、成本降低等；二是更重要的无形成果，即做这些改善活动，可以让员工多动脑筋，让他们参与到我们的工作当中。
企业把员工招进来，往往只用了员工最不值钱的手与脚，而忽略了他们最值钱的大脑。激励员工动脑，正是管理干部要做的事情，如果每一个员工都勤于、敢于动脑，那企业的成本降低就会很有效果。
于是，就有了一个问题：为什么员工不愿意动脑呢？为什么员工不愿意降低成本呢？主要是因为降低了成本，企业把所有利润拿走了，并没有给员工什么好处。
所以，我在企业做生产管理的时候，就与老板沟通，要求把降低成本所得的利润拿出百分之多少作为员工的奖金。如果员工没好处拿，他们配合生产管理者做了第一次改善就没有下一次了。只有将企业的利益与他们的利益捆绑在一起，员工才会愿意不断思考如何降低成本，这也是降低成本的一个关键点。如果能将企业降低成本所得利润与员工共享，这个时候就更能激发员工降低成本的意愿。如果每个员工都把工作当做自己的事情来做，那么企业降低成本就指日可待了。