第三，当场采取暂行处置措施。
第四，发掘真正原因并将其排除。
第五，标准化以防止再发生。
第一点非常重要，也就是要多到现场去，主动进行管理。那主动管理有什么好处呢？
一方面，你经常在现场走动，基层干部、员工都会看在眼里，有什么问题也会及时向你汇报。或者，你自己也会发现一些别人看不到的问题。
另一方面，以身作则可以很好地鼓舞士气，对那些消极怠工的人也能起到很好的警示作用。想象一下，一线员工看到自己的领导出现在车间，一起承受高温等恶劣环境，或者听到领导鼓励的话（比如，你做得很棒，继续努力等），就会从心里感到一种关怀，工作也会更加积极。
其实，在这五点之中，前三点大家都会很注意，也会做得很好。而出问题最多的是第四点，企业经常在这里停滞不前，也就是在问题出现一次的时候，没有找到真正的原因，结果导致同一个问题多次出现。我们常说，一个聪明的人不应在同一个地方摔倒两次。
那怎么做才能避免这种情况呢？员工第一次发现问题时给予奖励。为什么？发现一个新问题，你不奖励，员工就不讲这个问题。问题第一次出现，不能怪员工，他找到问题是好事。不过，问题第二次发生时就不要再给予奖励了，第三次发生时就要给予批评，第四次、第五次发生时则要罚款。你要质问员工，怎么能让这个事情老发生呢？怎么不找到原因把它去掉呢？
所以，第四点和第五点更重要，因为可以通过这两点让问题不再发生。
如果不找到原因并把问题彻底解决，那问题还会不断出现。旧的问题还没解决，新的问题又出来了。假设，企业每个月会出现一个新问题，如果来一个搞定一个，那每个月就只面对一个问题。如果搞不定，那企业每个月都要多面对一个问题，最终要同时面对12个问题，肯定会焦头烂额。
那有没有可能没有任何问题？其实，有时候没有问题反而是最大的问题。如果真的没有任何问题，恐怕只有两种可能：一是问题存在，但却没人发现问题；二是有人看到了，却隐瞒了。这两种情况都是很可怕的，会引起更为严重的后果。
二、成本管控的关键是不断改善
[1]1企业需要树立怎样的改善观念
（1）改善和改革不同
改善和改革看似一字之差，本质上却相差很远。改革是什么？突变。改善呢？一步一步地变。
那企业要不要改革？要。什么时候改革？生死存亡的关键时刻，不改革就要死，那一定要改革。但在正常的发展过程中，还是应该以改善为主，一步一步，碎步慢跑。只要走，不停下来，即使再慢，也可以到达目的地。成本也不可能一夜之间就降下来，它需要一步一步地改善。
（2）各管理层进行的改善不同
从作业人员到高层干部，每个人都有自己的职责。如图4-1所示，如果把改善、维持与创新进行区分，那么越是低层的人员，维持占据他们工作量的比例就越大，改善与创新只占一小部分。
图4-1改善与各阶层之间的关系
改善与创新的不同在于，创新是突变，改善是渐变。生产管理的改善，更多的是渐变，而不是突变。这些渐变要靠我们现场管理干部、员工一步步去实现。
企业中的管理者分为高层管理、中层管理和基层管理，不同管理层，其改善的方式和推进的速度都是不同的。越是高层的管理，所进行的改善越需要较大的幅度，以便对整个企业起到应有的作用；越是基层的管理，所需要的改善越是循序渐进的，从细节之处着手，一步步地推进。不管是高层还是基层，即使只是一个普通的员工，都是需要改善的。
每个员工在自己的岗位上都应该是一个专家，因为他天天做同样的事情，对这个工作是最为了解的。很多需要改善的地方，是他们才能看到的。所以，企业要鼓励所有员工在工作中有自己的想法，培养他们不断改善自己工作、提高效率的意识，以发现问题，进而提出更好的办法，实现一步步的改善。
所以，从高层到基层，甚至是一个普通的员工，都应带着不断改善的意识去工作，从不同角度提出改善的办法，推动企业不断向前发展。
（3）改善是不断努力的结果
现在到处都在提倡创新，其实改善也是创新，是很小的创新。我们每天的工作，不应该只是机械地重复，而应考虑今天是不是能和昨天不一样，是不是能比昨天有所提高和改进。企业要有意识地去培养员工的这种想法。这就需要企业鼓励员工大胆去怀疑，怀疑所有东西都是错的。怀疑才是创新的开始。当然，大胆的怀疑之后，是小心地求证，直至最后发现问题，实现改善。
所以，这个过程是渐进的、连续的，不是一蹴而就的。之前做绩效考核，在给自己的员工定目标时，我会这么说：“你现在的不良率是3%，你打算这个月降低多少，你自己说，反正降低就可以。”他说：“李总，255%可不可以？”我说：“可以，那就255%。”
下个月呢？只要每个月都进步一点点，一年下来就会破一个纪录。不要一下子给员工定很高的目标，他做不到反而积极性受挫，你只需要让他一步一步地做就行了。
有一次我们招了一个打字员，可是她每分钟只能打35个字。这么慢，招她来干吗？
我们告诉她，35个字是不够的，至少80个字以上，而且还有质量要求，每1000个字只能允许有两个错别字。
我们就跟她商量怎么才能达到80个字的水平。商量的结果是，工作第一个月达到50个字，第二个月65个字，第三个月80个字。通过绩效考核逼她进步，直到符合岗位要求。
令人意想不到的是，三个月后，她达到了每分钟90多个字。
这就是循序渐进、一步步改善的结果。无论是管理者，还是普通员工，都要懂得这个道理，而不要试图一蹴而就。一个员工能够不断地进步，不断地达到目标，他就会有一种成就感。如果你给员工考核目标，连续三个月都完不成，那他的自信心就彻底被摧毁了，这个员工也就被你毁掉了。失败不是成功之母，成功才是成功之母。成功、成功、成功，习惯性成功；失败、失败、失败，习惯性失败。所以，你一定要让自己的员工习惯性成功，而不要让他习惯性失败。
企业的改善就得一步一步来，不能急，要有点耐心，不可能一夜之间就发生天翻地覆的变化。
（4）改善要注意过程
许多公司改善活动失败的原因在于忽视“过程”。在“改善”的过程中，企业应树立“过程为导向”的观念，因为要有好的改进结果，必须先有好的改进过程。
所以，作为生产管理干部，为了达到产量目标、品质目标、成本目标，我们一定要注重过程，以过程为导向。特别是现场管理干部，一定要每天都到现场去，注意每一个环节的管理，只有把过程管好了，才会有好的结果。
任何结果，都要经过一定的过程，过程中某个环节出现任何微小的问题，都可能影响到最后的结果，甚至导致结果和预想的大相径庭。这就是我们常说的蝴蝶效应。因此，要想达到一个好的改善结果，就一定要注意过程。
所以，可能影响结果的每个指标，是要每天都去关注的。在生产管理中，我们可以采用推移图，每天对各个指标都做一个记录，最后把它连起来。
举个简单的例子，生活中很多人为了改善身体状况，想要减肥，以控制体重。要怎么做才能更好地达到这个目标呢？可以利用健康秤，每天站上去记录一下体重，每天一个数字。如果持续下降，就是好的；如果哪天突然反弹了，就需要注意是不是吃多了，运动量下降了等，要及时作出调整。只有这样，在过程中不断监控，才能达到最后的想要结果。
在生产中也是这样，比如要把不良率控制在2%，那么也可以画条线，把每天的不良率标在上面，让每个人都看到控制的过程，并不断进行调整。这样，才能够实现最后想要的结果。
所以，在改善过程中一定要注意监控过程，这是关系到改善能否成功的关键。
（5）改善要用数据说话
在很多企业里，关于改善的进程是没有数据的，例如问他们产品品质怎么样，他们会说还不错，要么就说，品质还能改善。
在企业里面，特别是在生产管理方面，一定要用数据来说话。作为生产管理干部，我们第一件要做的事情就是把企业的现状用数据表达出来。也就是说，在管理中，多讲具体的数据，多用真实的数字来说明，而不是只用一些模糊不清、模棱两可的形容词，那样会远离最为本质的东西。比如说汇报某个项目的改善情况，有人会说正在转好中。这个答案就很让人摸不着头脑，正在转好是转好了多少，还有多少可以转好。而如果是用具体的数字来说明，就非常清晰明了。
数据在改善的过程中，是非常重要的工具。
每个员工每天的生产产量是多少，每个工时的产量是多少，都是数据。通过这些数据，我们便能很容易地掌握该员工的工作状况，并发现其中的问题，帮他不断改善工作。
企业现在的不良率是多少，这也是数据。例如，企业现在的不良率是1%，那经过今年一年的努力，能不能在今年年底把它变成05%？如果变成05%了，就可以说质量有改进了。
现在每一件产品的制造成本是多少钱，这也是一个数据。例如每一件产品的制造成本是10元，我们能不能通过今年一年的努力，把它变成95元或者9元呢？
没有数据，所有的东西都是空的。作为一名生产管理者，我们一定要懂得用数据，比如下属汇报工作的时候，一定要他们拿数据出来。
我们作决策时往往凭感觉，而没有相关数据的推算、指导，这样的决策是很容易失败的。我们一定要养成用数据说话的习惯，特别是在生产管理上，解决问题的关键在于了解问题的真相，而要了解问题的真相，查看数据是一个很好的途径。
另外，生产现场可能有一些数据是有水分的，所以当年我在做生产管理时，对数据的客观性要求很高。当时我有一条规定，凡是在数据上弄虚作假的，不管他是什么干部，一律开除。为什么这么重处罚？如果连数据都作假，那就什么也做不了了。所以，首先要杜绝数据作假，这样才能得到客观数据，才能用真实数据来分析问题，达到降低成本的要求与目的。
2如何进行全面改善
（1）要有改善专案
企业在做改善时，一定要有专案。专案可以采用品管圈的形式，也可以用专案组的方式。例如，要把600PPM（原意表示化学浓度，日本松下电器公司借用它作为产品质量检验水平的一个标准，即提提供给用户的100万个零件中，不合格品不超过的数量）变成300PPM，但我什么都不做，它会不会自动降下去？不会。所以，我组织了几个专案组，让他们用鱼骨图分析出现在的不良原因，并找出三个要因。然后，我安排三个车间主任各领导一个小组专门解决这些问题，给他们配备IE工程师和现场管理干部，让他们一起分析不良原因是什么，怎么解决这个问题，怎么做，并作出计划。计划包括：从哪一月份开始做，做到什么时候，做些什么事情，由谁来做，等等。总之，每一个要因问题都要有专门的人负责。一定要把这些工作都做到位，才能把问题彻底解决。
另外，对于专案组的人员，我还进行了专门的培训，教他们一些方法，例如IE手法、5W1H检讨等。
5W1H检讨
1明确理由（Why）与主体（What）
1）做什么？
2）为何要那样做？
3）理由是什么？
4）应该做什么？
2明确时间或顺序（When）
1）何时做？
2）为何在那时做？
3）可否在其他的时候做？
3明确场所（Where）
1）在何处做？
2）为何在该处做？
3）可否在他处做？
4）应该在何处做？
4明确作业员（Who）
1）何人做？
2）为何由他做？
3）可否由别人做？
5明确方法（How）
1）采用什么方法？
2）为什么采用这种方法？
3）可否采用其他方法？
（2）注意PDCA与SDCA循环
第一，PDCA循环。
做生产管理的，一般对PDCA循环都很熟悉。PDCA就是计划、执行、检查和处置（如图4-2所示）。
图4-2PDCA循环
我想问：作为现场管理干部，我们更应该注意PDCA的哪一个或者哪两个部分呢？下面先说一个例子。
我在读大学的时候，有一次去教堂听一个牧师布道。那个牧师说：“各位，你们知不知道公安局与宗教的区别？”我们没想到他会把这两者放在一起进行比较。他接着说：“公安局是在罪恶的树发芽、开花、结果了以后才采取措施。那么宗教呢，它是在罪恶的树还没有发芽的时候就不让它发芽了。”