以前，我们企业每年都会派人到供应商那儿去拜访。有个供应商在浙江，每年去拜访时，我们都要与其讨论一个问题：怎么降价。可能有人不懂我们为什么要帮助供应商降价，但我告诉各位，帮供应商降价，其实正是为了我们自己也能降低成本。例如，我们的零件进价是10元，供应商是用9元的成本做出来的，赚1元。那我们可以告诉供应商，明年我们给95元，但并不要他让利给我们，这样他就少赚钱了，而是我们要帮他把成本降到85元。降低成本以后，供应商不仅仅能赚我们企业的钱，更能赚其他企业的钱，因为他卖给别人可以仍然是10元。所以，谈论降价问题，对双方都好。
另外，成本降低了，供应商的竞争优势就更强了。所以，供应商碰到我们这种客户，对其自身发展也是很有帮助的。这样一来，我们和供应商的合作能不长久吗？
4如何考核供应商的品质保证体制
如果供应商通过了ISO 9000质量认证，是不是就证明他的品质保证体系没有问题了？不能。退回去十年可以，现在不行，因为现在的ISO 9000质量认证水分太大了。所以，不要看有没有通过ISO 9000质量认证，而要到供应商的生产现场实实在在地检验其产品，看看产品是怎么做出来的。
（1）看5S开展情况
看现场时，很重要的一点就是看5S--一个5S做得好的供应商，其产品品质一般是比较有保障的。
当然，我们也不能只看表面。看5S做得好不好，可以把现场的一些柜子打开来看一看，把现场楼梯下面的小房间打开来看一看，如果里面的东西是整整齐齐的，那就是真5S。如果抽屉里面乱糟糟的，小房间有很多乱糟糟的东西，那就是假的5S。为什么呢？因为供应商知道你要来检查，那些没整理过的东西也不知道该扔还是不扔，但又没地方放，怎么办？只好放在抽屉里面锁起来，放在小房间里面锁起来。
（2）看标准化情况
另外，还要看供应商有没有在推行标准化，有没有建立标准和按标准做。很简单，我们随便走到一个员工后面，看他的操作动作与标准书上面的规定是不是一模一样，如果是一样的，就说明这家供应商有标准，并且是完全按标准做的。
（3）看影响产品品质的其他因素的情况
当然，还要考虑供应商有没有定期给员工进行培训，业绩是不是稳定，信用怎么样，技术革新及品质改善情况、原材料的采购情况如何，等等。如果这些都做得好，就说明这家供应商不但能保证产品品质，而且交货及时，协调性高。
5如何保障品质管制的长期性
（1）与供应商建立战略伙伴关系
企业与供应商应该是相互发展、相互依存的，是共赢企业体。大家可能都知道供应链这个词，但是否真正理解这个词的内涵呢？如果上下游企业之间不是链接关系，而是互相讨价还价的关系，那就称不上供应链。正规的供应链应该是这样的：企业之间产品价格是透明的，产品从原材料到出货一共赚了多少钱大家都知道，然后大家讨论好一个分成比例，例如我要35%，你要35%，他要30%，然后按照这个比例拼命赚钱，赚了钱大家按比例分成。这样做有什么好处呢？各企业相当于是一个厂，无需再互相讨价还价，产品直接由这条生产线送到那条生产线。这才是真正的供应链。
当然，中国企业能够完全做到这一步吗？做不到。中国的企业老板很难这么做，即使把赚多少钱告诉了供应商，他也会留一手。但如果大家都留一手，所谓的供应链也就没有意义了。
中国企业要做到供应链这一步是比较难的，那怎么办呢？形成一个战略伙伴关系。战略伙伴关系就是企业与供应商之间有分歧，也有冲突，但是尽量寻求一些共同点，就像前面提到的文具供应商一样，追求稳定利润的长期合作。这种关系就是现在企业与供应商双赢的关系：不只考虑价格（因为这样就容易敌对，容易仇视），还要考虑合理的利润，你要赚钱，我也要赚钱，一定要互利。
很多企业表面说要努力实现双赢，但是心里却认为最好是我赢9，你赢1，这种态度与别人合作就是短期行为。李嘉诚为什么能够成为世界华人首富？因为他有很多绝招。比如，他说，我同你做生意，大家合作，本来可以55赢的，我李嘉诚只要4，把6给你。这样一来，谁不想与李嘉诚做生意？所以李嘉诚的生意越做越大，最后成为世界华人首富。
如果一个人在双赢观念上面放不开，不仅采购会出问题，而且企业的发展也会出问题。
（2）互相尊重对方的自主性
企业与供应商是平等的，没有什么优越感。我以前做企业老总的时候，一直教育我的员工，客户与供应商在我们面前是平等的，我们应该平等地对待他们，而不是对客户很好，对供应商却十分苛刻。
（3）把好方法培植给供应商
供应商是企业生产线的延长，采购部是“第三生产部”，所以企业要想办法把自己的优秀基因培植到供应商那里去，将其纳入全公司品质管理的体制内。
现在凡是给通用、大众这些汽车厂商做供应商的公司都比较幸运，因为通用、大众选定了供应厂商后，就会派工程师帮工厂做品质保证。
以前我所在的工厂就来了两个上游工厂的工程师--是日本派过来的--在我们厂住了半年，不拿工资。他们把我们的产品品质搞好了，他们厂也能省不少钱。
所以，企业做好了成本管控之后，也可以派一些人帮助供应商实施IE（工业工程）和品质管理。等供应商也做好了成本管控，我们再与他们共享利润。这样一来，从某种意义上说，供应商就变成了我们的一个生产部了。
甚至，有的企业出钱请来专家，然后把供应商叫来给他们讲IE、品质管理和5S管理，并派人帮他们推行这些管理方法。
总之，企业尽量不要随便更换供应商，否则会对生产和利润产生很大的影响。
（4）与供应商互换情报
价格和品质并不是对立的，企业与供应商之间要建立信赖感。我原来所在的公司和供应商相互信赖到什么程度呢？原材料降价了，他们会告诉我们。原材料涨价了，他们一般先顶两个月，顶不住了才会告诉我们需要提一些价。如果双方关系好，那就好办，如果双方关系不太好，原材料降价了他们也不告诉我们，而是想着赚取更高的利润。而当原材料涨价后，他们也顺势涨价，我们肯定不愿意让他们涨，于是就没办法合作了。
所以企业与供应商之间是一种相互协作的关系，大家应当相互信赖，要有一体的感觉。
（5）坚持品质管理八原则
第一，双方要了解对方的品管体系。企业要了解供应商，供应商也要了解企业，大家对检验的标准要一致。如果企业的检验方法与供应商的不一样，那就麻烦了。同样的道理，企业的检验方法也要与客户的一样。也就是说，要三者一致。
第二，双方各自保留一定的自主性，彼此尊重。
第三，双方一定要签订合同。亲兄弟明算账，企业对质量、产量、数量、价格、交期、付款等条件一定要事先有合同约定，避免双方发生纠纷。先小人后君子，一切清清楚楚。
第四，双方都应该履行自己的义务。供应商应该提供让企业感到满意的材料，并且在必要的时候提供数据。例如供应商要把检验数据提供给企业，如果企业认为他们的数据是客观的，企业就不用检验了。现在很多企业都要求供应商送货的时候附上检验单。当然，企业对检验的准确度还要进行考察，当确定其检验是客观的时候，就可以接收这批原材料了。要不然，供应商检查一遍，企业还要检查一遍，就是浪费了。
第五，双方要有对方认可的评价方法。不要双方评价不一样，供应商说很好，企业说很差，这时候就要吵架了。如果双方意见不一致，就要先协商，协商不行要事前规定由谁处理，去哪里处理。
第六，双方一定要站在对方的立场上交换品质管理方面的一些资料。也就是，企业是怎么控制品质的，供应商是怎么控制品质的，双方交换一下意见。
第七，对各项计划要有管理。对于订购、生产、库存计划及各事务的处理，都要有充分的管理。一般来说，企业都要求销售部门提供好的销售计划，而企业又是供应商的客户，那企业能不能给供应商提供一个短期计划呢？现在一些大工厂都会提前给供应商制订计划，例如现在是12月份，他们已经把明年的采购计划都提供给供应商了。但是，确切的订单什么时候确认呢？ 12月25日确定1月份的订单，1月25日确定2月份的订单，订单的数目与计划数目可以有一些变动，但是变动不能太大。
供应商有了这份计划表，他们的计划就会比较准确，成本也会比较低，价格上就可以做一些让步。所以，企业一定要给供应商做好供货计划。当然，这得首先企业自己要有计划，否则就没办法给供应商做计划。
第八，双方都要对产品的消费者负责，要为消费者的利益着想。
三、杜绝采购人员的“灰色收入”
[1]1采购人员的“灰色收入”危害大
对于采购管理，企业最头疼的事情就是采购人员的“灰色收入”。“灰色收入”到底严重到什么程度呢？我举两个案例。
案例一：广东一个小老板开了一家纸箱包装厂。有一天，他对我发牢骚说：“李老师，我不做老板做采购算了。”我问：“怎么了？”他说：“那个跨国公司有一个采购员，24岁的一个小女孩，来我们工厂采购包装纸箱。因为跨国公司很大，包装纸箱用量很大，那个小女孩就要我7%的回扣，而我的利润才5%，她赚得比我还多。我还要办厂，还要管理，我赚5%，她赚7%，你说做老板干什么？不如做采购算了。”
案例二：我曾经在一家企业负责供应管理，我们的采购做得很好。后来老板有一个朋友在广州某手机生产厂商那里拿到一个订单，要采购手机的所有包装材料。我老板的朋友又不懂采购，怎么办呢？他找到了我的老板。当时给到的单个整套包装费用是55元，老板就让我们去采购，后来我们28元就采购回来了。然后，我们就想办法把28元变成55元给了他们，多余的钱就被老板与他的那个朋友分了。老板这一个项目就多赚了二三十万元。
有时候老板对我说：“李总，别人都有回扣，我们就没有吗？不可能。”现在大家感觉采购没回扣反而不正常了。“灰色收入”已经严重到这种很过分的程度了。
2如何杜绝采购人员的“灰色收入”
在消除采购人员的“灰色收入”上，我当时做了很多工作，现在我就把自己的方法告诉大家。可能有人会说，老板的亲戚就算有什么问题，你的方法也用不上。但我告诉你，这个方法很管用，关键是你有没有决心去做。
当时我是怎么做的呢？我有一套采购人员的管理程序，但是这套程序首先要配备两件东西，一个是致客户的公开信，一个是致采购人员的信。
（1）致客户的公开信
××客户：
非常荣幸我们能够一起合作，希望我们能形成长期合作关系，有钱大家赚。
在这里，我给您提三个小小的要求：
第一，您不能给我的采购人员一分钱回扣，否则一经发现，我就永远不会与您做生意，断绝关系。
第二，如果我的采购人员因为您不给他回扣而刁难您，您告诉我，经查属实我马上炒掉那个采购人员，继续与您合作。
第三，您给我的价格必须是合理的，虽然我买您的原材料，但是我会时不时到市场上去抽查这个原材料的价格。如果我在市场上发现别人的原材料在质量一样的情况下比您的便宜，而且便宜很多，那就意味着您在欺诈我。我不会要您赔偿，但是我永远不会再与您做生意。
接到这封信，绝大多数供应商都愿意这么做，因为谁也不愿意给回扣，给回扣是件很麻烦的事。医疗器械的回扣是最厉害的，一个卖医疗器械的人对我说：“李老师，那些拿回扣的人真可恶，如果我们公司给他3万元回扣，他就进我们的医疗器械，另外一家公司给他5万元回扣，他马上拿那5万元回扣不和我们合作了，并且之前拿走的那3万元也不会退给我们。如果我们愿意给他8万元回扣，他又转过来了。他就是这么折腾来折腾去。”
连给回扣的人都对这些采购员恨之入骨，说明他们也不愿意给回扣。所以，有了这封信，我们就能与供应商建立比较好的合作关系。
（2）致采购人员的信
我们对采购人员有什么要求呢？请看下面致采购人员的信。
各采购人员：
在采购原材料时，请严格遵守以下要求：
第一，选择客户时应慎重，掌握“货比三家”的原则；客户确定后应报相应的主管人员，以保证客户资料的完整性。
第二，禁止向客户索取回扣，或借此百般刁难客户。
第三，禁止向客户提出任何虚假建议。公司将不定期抽查产品价格和拜访客户，若发现价格太高或有收回扣现象，将给予开除处分。对公司造成损失者，公司将追究经济责任，包括停发工资、扣款、追究法律责任等。
另外我还想了一个绝招，就是把采购员辞退后，在报纸上面刊登一个辞退声明。辞职声明中会加上离职原因：“××员工因为××原因离开了我们公司，以后与我们没有任何关系。”
我当然也不希望这样做，但这样做可以威慑采购人员：不要碰这件事情。
（3）利用回扣砍价
可反过来，如果客户主动给回扣怎么办？那就把这个作为价格谈判的降价依据之一。
有一次，我们企业与一个供应软件的厂家谈价格，先是采购部经理去谈，谈完我出面再谈。谈到最后，全部都谈定了，我就问那厂家的销售人员：“我的回扣呢？”他说：“李总，有回扣，当然有，我们给您留了5%。”我说：“好，算到价格里面去，再砍掉5%。”
也就是说，先不要跟供应商提回扣，等什么都说定了再同他说回扣，然后把价格再砍下来一部分。这正是砍价的艺术。
（4）如何应对采购人员的离职问题
当然，这里还有一个问题，就是有可能采购人员会不愿意在我们这里工作。为什么？因为他在别的地方有回扣，这里没回扣，工资又不高。
那怎么解决这个问题呢？我想了一个办法，给员工指明了另外一条光明大道：事先规定供应商降价的比例，例如降价指标是3%，如果降价比例超过3%，则从超出部分抽出20%作为整个采购部的奖金。
这样一来，一样可以降低价格，降低价格以后照样可以光明正大地拿钱，而且拿的钱也不少。
所以对于采购人员：第一，不让他拿回扣；第二，要给他考核标准。这样，他才能不断要求客户降价。但是，降了价以后，还要给他奖励，否则他就会离职。
这就是消除采购人员“灰色收入”的方法，我自己试过，很有效，但实行这个方法得有一个前提，就是老板要支持你，老板不支持，一切都是空谈。
总之，很多企业的成本就高在采购上，如果企业能与供应商建立长期合作伙伴关系，能管理好自己的采购人员，就可以采购回来质量有保证、价格又合理的产品。这对于企业成本的控制是有很大作用的。