本章要点
◎ 现场管理的重要性及措施
◎ 如何让5S工作不反弹
◎ 如何降低生产现场的成本
关键词
生产现场现场管理5S现场成本
一、现场管理是基础
[1]1管理最重要的是从基础做起
如图2-1所示，现场管理之屋是靠一些基础支撑的，这些基础就是我们在日常的现场管理中必须做的事情。
图2-1现场管理之屋
（1）团队合作
企业应该有一个比较合作的团队，员工之间、管理干部与员工之间要有一定的信任度。
（2）士气强化
如果员工的士气不高，那么其他都是空谈。企业现在有两种循环方式，一种叫做恶性循环：士气越低，效益越差；效益越差，工资越低；工资越低，士气更低；士气越来越低，效益越来越差。
那么企业一定要想办法让自己进入良性循环：士气高，效益好；效益好，工资高；工资高，士气更高；士气越来越高，效益越来越好。
在现场管理中，员工士气是非常重要的。很多人会问我，做一名领导，最重要的能力是什么？在我看来，能不能激发员工的士气是最重要的。为什么这么说呢？因为这在管理中是最难的，这个如果做好了，那其他方面就容易得多。
员工工作的最好状态是“我想干”，而不是在监督下才好好干。否则，一旦没了监督，员工就松懈。而要实现员工“我想干”这一状态，其关键在于激发员工的士气。
我们也常说，在管理中最重要的是人的管理。管理一定要以人的管理为核心，要关心员工，因为人是能动的因素，是最关键的因素。
举个例子，有两个企业，各有一个主管，我们称之为A主管和B主管。A主管有两个特点：第一，他非常了解部下的工作；第二，他这个人很公平公正，不需要任何考核制度，直接打分，90分、85分、80分、75分--这是一种考核方法。
B主管所在的企业，有一套非常完善的考核制度，但是B主管不是很了解部下的工作，并且为人比较偏听。
请问，这两个主管考核时哪个更公平？答案是A主管。这是因为，虽然考核制度很严密，但B主管可以放水，在给下属制订目标时，给关系好的定低一点，关系不好的就定高一点。
于是就有人问了：那就不需要制度了？需要。A主管虽然考核得很好，但是没有一个说法，未必能服人，未必能激发员工士气。
所以，现场管理不仅需要制度，更需要管理者的人品。当两者不可兼得时，人比制度更重要。
（3）自律
现场管理不仅需要制度的规范，更需要员工的自律。制度和自律又是相互促进的：制度提供标准和规范，让员工慢慢养成自律的好习惯；自律又让员工更加严格地按照制度做事，将制度切实贯彻到日常的生产活动中。比如，企业就可以通过5S管理来培养员工的自律，而自律员工会更加积极主动地实施5S管理。
（4）目视管理
目视管理也叫可视管理。所谓目视管理，顾名思义就是用眼睛进行管理。目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，从而达到提高劳动生产率的一种管理手段。
在具体操作中，我们可以在现场设置一些看板或颜色、标志，以方便大家知道他们需要明白的内容。
（5）品管圈
以前我在公司上班，听完品管圈（Quality Control Circle，QCC）的相关课程就回去组织了十个品管圈，一年下来给公司创造了五六十万元的利润。可以说，品管圈是非常管用的。
品管圈，是指在生产现场中，由工作相同、相近或互补的员工组成的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右）。大家团结合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7手法），来解决工作现场、管理、文化等方方面面的问题。这是一种比较活泼的品管形式。
品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。现代的品管圈管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，正向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。
企业如果能把5S管理这种简单的工作做得很好，那企业的成本就已经降得很低了。与此相似，品管圈也是一个很简单的方法，关键是企业要发动员工来做，做成功后管理干部就会很轻松了。
我们当时有十个品管圈，发现一个问题，品管圈就负责解决一个问题。半年下来，他们最少帮我解决了十个问题，而且这些问题都是比较头疼、比较大、比较麻烦的问题。当问题解决后，他们会把品管圈成果做成一个很漂亮的PPT，我就要求我们的董事长、总经理坐在后面听他们汇报。
品管圈的有形成果是提高了品质、效率，降低了成本，但它还有一个至关重要的无形成果，那就是让员工有了品质意识、问题意识、改善意识。
（6）提案建议
提案建议也是一个非常好用的方法，它与合理化建议有什么不一样呢？大家都知道，在合理化建议中，那个装建议的箱子的命运大概是这样的：开始建议信比较多，后来越来越少，最后无人提建议，布满灰尘。合理化建议在每家公司的命运都是如此，只是在有的公司可能寿命长一些，在有的公司寿命短一些。
但是提案建议就不同，因为它有三个要点，这三点也是它与合理化建议的最大区别。
第一，提案建议是强迫执行的。怎样强迫呢？例如车间有50名工人，每个月要提两个提案，如果提不出来，车间主任就会被扣奖金。这时候，车间主任就会把指标分解下去，两个组，一个组长一个，组长没有提案交上来就会扣组长的奖金。值得注意的是，奖金扣到组长为止，不能扣员工的。
这个时候组长就会对员工说：各位，请帮帮忙，你们都不提提案，我这个月就要被扣钱了。于是，员工就会东找西找去发现问题。
当然，扣奖金只是一种形式，事实上当员工知道不交提案就会被扣钱时，他们就会努力找问题，而等把提案交上去，自然就不会被扣钱，我们强迫的目的也就达到了。
第二，提案建议者有奖。凡是有提案的，不管提案是否有用，一律有奖，不过奖品不要太多，也许是十元二十元，或者是一盒肥皂或一盒牙膏，重在精神鼓励。
这样做是在向员工传达一种信息，那就是企业鼓励员工为企业的发展多提议案，不管是从节省成本还是从其他方面，只要提出建议，就是值得嘉奖的，也不管这个议案是否会被采用。
第三，提案建议设有重奖。企业也可以制定更为明确的奖励细则，比如建议采用了具体给什么样的奖励，提案真的产生效果了，又给怎样的奖励。
特别是对于那些重要的提案、有用的提案，实施以后取得了效果，就要对提出提案的员工给予重奖。一般来说，企业可以拿出实施提案一年所增加效益的30%～50%作为奖励。
以前我们企业有一台两人操作的机器，这台机器很长，一个员工把半成品从这边放进去，出来的成品就由另一个员工取出来并码好。
后来，有一个员工想到一个办法，在设备上添加了一根粗铁丝，成品出来后就会顺着这根粗铁丝滑下去码好，省了一个人。
当时，一个人的工资是800元，一年是9600元，公司年终一次给他奖励了5000元。第二年公司就不再奖励了，他就会再去找新的提案建议。
企业如果有了提案建议制度，就会有员工不断提建议，这对于企业改善工作、降低成本都有很大的好处。
提案建议制度属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在于激励员工参与到企业的建设发展中来，提高员工的士气和积极性。施行这个制度的关键是鼓励员工多提建议，并建立合理具体的奖励细则，并严格执行。
总之，团队合作、士气强化、自律、目视管理、品管圈和提案建议共同构成了现场管理的基础。如果企业从来不做这些事情，那企业的基础就不会稳固。
基础之上是消除浪费，再往上是5S管理，再上去是标准化，然后是工人的作业、情报、设备，再往上才是质量管理、安全管理、成本管理，最后是利润管理。这就是现场管理之屋（见图2-1）。
现场管理之屋对于生产现场的改善是很重要的，把这个屋子的基础打好，才能够维持稳定，进而发挥它应有的作用。
2企业不仅要服务好顾客，也要服务好员工
如图2-2所示，在现场与管理的关系中，有两个三角形，我们先看下面的三角形。这是企业传统的管理方法，管理阶层在上面控制，下面是现场，这表示现场是管理者在控制。那么现在呢，一种新的方式出来了，就是上面这个倒三角，管理阶层是起支持作用的，而现场管理已经到了最上面，这样做就比较容易把顾客的期望变成顾客的满意。
图2-2现场与管理的关系
这个模式表明，所有人都是为现场提供支持的，所有部门都是为现场服务的，因为现场是直接产生利润的地方。大家知道财务部门有两个功能，一个是监督功能，还有一个是服务功能。哪一个功能更重要呢？我在选择财务经理的时候，会选择更看重服务功能的人，因为那说明他有为其他部门提供支持的意识，有很强的服务意识。当然，这种支持与服务并不是没有原则的，财务工作该坚持的一些原则是绝对不能放弃的。
企业所有的间接部门，都属于支持部门，员工就是企业的客户，就是企业支持的对象。只有把员工照顾好的企业才能把客户照顾好。
我们都知道客户是上帝，而企业所有的产品，都是由员工生产和检验出来，并送到客户那里去的。如果员工都感到不满意，那么客户的满意又从何而言呢？
所以，在现场管理中，企业一定要想办法服务好员工，让员工满意，这样客户才能满意。这正是现场管理的一个新趋势。
3实现现场管理的标准化
标准化是现场管理中很重要的一个步骤，是现场改善时不可缺失的一个部分。当有问题或者不正常现象发生的时候，生产管理者都要进行调查，确认原因，然后修正现行标准，实行新的标准，那么这个问题就不会再发生了。
做一件事情最简单、最有效的方法，就是制定标准化。有了标准，员工做事情就很容易，成本也就容易控制。
标准化最关键的是员工有没有按标准去做，这也是标准化最难的地方。一般来说，生产管理者制定一个标准，然后不断去修订这个标准，并不是一件很艰难的事情，最艰难的事情是让员工百分之百按标准去做。所以，为什么5S重要呢？因为5S就是要培养员工按标准做的习惯。
现场管理之屋为什么以员工士气、团队精神、品管圈、提案建议为基础？因为员工没有士气、不愿意做，有标准也是没有用的。很多企业标准很好，制度很好，却达不到预期效果，就是因为员工没有按标准制度去做。
所以，企业负责生产管理的干部，一定要经常关注为什么员工不按标准去做，问题出在哪里。找不到原因，标准化就是一句空话。
在让员工做一件事情之前，企业一定要对其进行培训。培训主要分为两方面：一方面，让员工愿意做；另一方面，让员工会做。让员工愿意做可能比让员工会做要难很多，因为如果员工愿意做了，会做倒是一件比较简单的事情了。
所以，标准化除了不断修订标准、不断改进标准以外，一定要注意想办法让员工自愿去做，也就是前文所说的自律。
举个例子，企业让一名员工检查产品，他一开始会很认真、很仔细、很负责地看。但他不会每一天都很认真，万一哪天心情不好，开个小差，就会出问题。针对这种情况，我之前所在的企业是这么办的：检查两个小时就换一个人。但是，治本的方法是弄一个设备来检查，因为人是最靠不住的。这不是说人不好，只是人有情绪，有高潮，也有低潮，而设备不会，只要你维护好了，它会很稳定。以前，为什么企业经常用人代替设备呢？因为人便宜，设备贵。现在反过来了，设备越来越便宜，人越来越贵，所以就尽量用设备吧。
总之，一定要让员工按标准做事。可能有的员工会说，这个标准是错的，也要按照它做吗？这时，企业可以规定，标准错了，员工可提出修改建议，并且不管建议有用没用，只要提了就会受到奖励。奖励完以后，还有一个24小时机制：如果员工提的建议是对的，24小时之内企业把标准改掉；如果员工的想法不对，24小时内一定有一个主管找他谈，告诉他为什么不能采纳其建议，还要鼓励他以后继续提建议。
二、如何让5S工作不反弹
现场管理有一个很重要的方法，就是5S。但有的管理者说，5S的反复率较高，总是反弹，很难长期做下去。之所以会出现这个问题，是因为：
第一，管理者总在前面4个S转，转不到最后那个S，只是一味地重复前4个S。
第二，培训不到位。在做5S之前，如果员工不知道做5S对自己有什么好处，就会把5S当成一种负担。所以，企业一定要通过定期的培训，告诉员工开展5S活动对企业与员工个人的好处。
第三，5S做得太形式化。如果5S越做效率越低，越做越麻烦，越做越形式化，不要说员工不喜欢，管理者也不会喜欢的，这种5S肯定是没有用的。因此，一定要让员工尝到甜头，使员工觉得，做了5S以后效率果然提高了。
如果5S做到最后，全企业的人都觉得很烦，那这5S肯定要出问题。企业一定要让大家明白，并不是为了做5S而做5S，而是为了降低成本。
现在有很多企业在做5S，但是很少有企业能把5S做好的。我到全国各地给很多工厂讲过5S，也给很多工厂做过5S。在这个过程中，我总结出了一些操作要点。企业做5S，如果能够抓住这些要点，就能做得很好；如果不注意这些要点，往往就会栽跟头。
下面，我把整理、整顿、清扫、清洁、素养的要点分享给大家：
1整理的要点在于废弃的决心
这样的场面经常出现：员工想整理东西，但看来看去，好像每一样东西都有用，结果整来整去什么东西都没有放弃，还是老样子。
所以说，整理的关键在于废弃的决心，不能用或者不再使用的物品一定要把它清理出现场。具体标准是：
不能用或不再使用的物品，丢掉或卖掉；
很少用（1个月以上）的物品，放储存室；
经常用（每天/周用）的物品，放工作场所。
如果看到这个东西，觉得可能会有用，就把它留下来，看到那个东西，又认为可能以后还会用得着，也留了下来，那整理就失败了。可能有用、可能没用的东西，我们要拿开；最近很少用的东西，我们也要拿开。记住：行动一定要果断。
企业经常需要整理仓库的呆料、废料，但很多企业整来整去还是一大堆呆料、废料。为什么会出现这种情况呢？因为呆料、废料整理掉以后可能对企业的利润有影响，所以就把那些呆料、废料一直放在那里，导致越整理仓库，物品越多。
我原来所在的企业是做连接器的。当时，企业买了很多PVC回来做原材料，其中灰色的PVC就有300多种，每一种还有色差。PVC没有用完的或者买错了的，就堆在仓库里面，越堆越多，几年下来累积了两三百吨。