第一，不要让员工加班。如果老让员工加班，员工会受不了，他们便会厌恶工作，甚至消极怠工，那加班的意义便不复存在了。因此，企业应该考虑的问题是，如何让员工在同样多的时间里，调动其积极性，使其付出更多的努力，从而提高产出。
第二，懂得分享利润。因员工提高效率而增加的利润，企业要拿出一部分给员工，否则员工便失去了努力的动力。
以前在企业做生产副总的时候，我跟老板说：“老板，我想到一个方法可以增加利润。”他问：“什么方法？”我说：“我们工厂有很多浪费，可以发动管理干部和员工把这些浪费找出来，消除掉。但是我有一个要求，消除掉这些浪费所获得的50%的利润要分给这些管理干部与员工。”老板同意了，我就放手将这个活动搞了起来。
最终的结果是皆大欢喜的：员工得到了实惠，企业也有效消除了浪费，降低了生产成本。
如果企业把改进生产力、降低成本的所有利润全部拿走，员工便失去了持续改进生产力的动力，最后就没办法再改进了。所以，企业一定要适时提高员工的收入，这样才能持续改进生产力。
要想让员工提高生产效率，就应该首先让他知道自己能获得什么好处。如果生产效率的提高对员工没有任何好处，他们就只会磨洋工，慢慢做。
第三，采用阶梯定额方式。对于计件工作来说，最头疼的事情就是员工的定额定得太低，工时损失太大，定得太高，员工没有积极性。还有一件最麻烦的事情就是，刚开始员工的速度都很慢，如果他们一天只能生产100个，那企业每天定多少个合适呢？假如企业定100个，以后员工慢慢熟练了，企业又把100个提到110个，他们会不会有意见？当然有意见。他们认为自己速度提高了，工资还是不会增加，于是就不再想着怎么提高速度了。
最好的方式是什么呢？比如利用IE工程研究某个产品的工时标准应该是每小时130个，但是因为员工现在刚上岗，生产不出130个，企业就给员工定一个阶梯的计件定额，并告诉员工：开始的前两个月，计件定额为100个；三四个月时，计件定额为110个；五六个月时，计件定额为120个；七个月以后，就按标准计算，计件定额为130个。
在给员工定额的时候，就要告诉他们之所以现在的定额是每月100个，是因为现在大家都不熟练，但半年以后必须达到每月130个，并且如果现在就能达到每月130个，还有奖金拿。
这就是阶梯定额的方式。
3降低库存
库存占用空间，延长生产交期，产生搬运和储存的需求，而且会吞食财务资产。产品和在制品“坐”在厂房的地面或仓库里，是不会产生任何附加价值的。所以，企业要想降低生产成本，就要想方设法降低库存。“零库存”是企业追求的终极目标。
要想降低库存，就要知道库存是从哪里来的。企业为什么要留有库存呢？因为生产经常断线，设备经常有问题。在这种情况下，如果企业不准备一些库存，就会断货。
例如，企业有的月份需要300万元的材料，有的月份因为碰到问题只能消耗200万元的材料，那怎么办？企业只能每个月库存300万元的材料，以保证不断货，尽管可能造成100万元的材料挤压。所以，降低库存不是仓库的事情，而是生产部门的事情。
因此，生产现场管理得越顺利，问题越少，设备停坏的次数越少，断线的可能性越小，企业的库存就可能越少。库存的减少，与生产部门是非常有关系的。
所以，生产管理者需要不断改进自己的工作，让生产尽量稳定，这样就可以降低库存了。降低库存主要有两个方面：一方面是有计划，即销售计划；另一方面是生产的稳定性。
而要实现计划与生产稳定性的完美结合，就需要企业实行及时JIT生产方式，即企业刚好需要原材料的时候供应商便送过来了。
JIT生产方式诞生并应用于汽车行业。大家都知道，汽车的很多零部件都很大，特别是车壳，如果用仓库来存放，这得需要多大的仓库啊！
我有一个朋友是做汽车靠背椅的，有一次他对我说他们是怎么做的：汽车厂通知他们今天10点半送多少椅子过去，每隔多少时间送多少，一直送到今天下午的5点半。10点25分，他们的车子就停在汽车厂的门口了，厂门打开后他们就进去，车开到生产线。他们不但送椅子过去，连装椅子的人都是自己这边带去的--自己负责把椅子装上去。
为什么要带人去装呢？如果让汽车厂的人装，万一装不上去是谁的问题？双方推卸责任就没意思了，生产靠背椅的厂家自己装就没什么好争辩的了。
我问他，如果装不上去怎么办？他告诉我装不上去就停线，一旦停线，汽车厂就会找他算账，停一分钟损失多少钱，全部扣货款。
现在，几乎所有的汽车厂都采用JIT生产方式，生产线流动到哪个地方，相应的零部件就送过来，直接安装上去。如果你的企业也像汽车厂一样，采用JIT生产方式，供应商还敢送来不合格产品而导致生产线停线吗？肯定不敢。
JIT生产方式适合的是多品种、短交期，而且经常变动的企业。随着市场的需求变化，这样的企业以后会越来越多。以前，企业可以生产一大堆一模一样的产品出来，现在产品多样化了，订单又很急，并且订单变动很快，必须采用JIT生产方式。
那企业如何实施JIT生产方式呢？要想实施好JIT生产方式，需要注意六个要点：
第一，掌握好生产的度。也就是说，不追求产品的数量，而是追求符合市场需求量的产量。生产多了，会销售不出去，造成积压；少了，又满足不了需求。所以，要保证企业的稳定性，JIT生产方式很重要。
第二，尽量保证零库存。为什么要零库存呢？因为有的时候，库存会掩盖很多问题。比如说，生产出了错误，用库存解决，或者交不了货，也可以用库存解决。这样，企业就很容易忽视产生问题的根本所在，从而埋下隐患。其实，所谓零库存，并不是说完全没有库存，而是保持尽量少的库存。
第三，一个流。即只有一个中间产品。当然，不是说真的只有一个中间产品，而是说尽量减少中间产品。
第四，后拉式生产。也就是根据客户的需要，决定实际的产量，需要多少生产多少。
第五，柔性生产。也就是要实行弹性生产，留些空间，可以多生产些，也可以少生产些。比如生产100个赚钱，生产80个还是赚钱，这就是柔性生产的好处。
第六，缩短换模时间。现在插单是不是越来越多？插单就很头疼，可能型号不一样，换产品时间很长，长则一天，短则几个小时。对于紧张的生产来说，这些时间都是很宝贵的。所以，缩短换产品的时间非常有必要。
JIT生产方式的三种计划及作用
1长期计划
这是指1～3年的计划。长期计划是为了应对将来的变化。市场经常会出现波峰波谷，你需要在淡季的时候投资，旺季的时候生产。
长期计划的作用是，确定年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及淘汰目前在生产产品类别、规划生产布局等。
2中期计划
这是指数月内的计划。中期计划的作用是，评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否足够。
3短期计划
这是指每个月、周，直到每天的计划。短期计划的作用是，对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要使产品库存最小化，同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。
4缩短生产线
在生产时，越长的生产线需要越多的作业员、越多的在制品，以及越长的生产交期。而生产线上的人越多，工序越多，越容易出错，越容易导致严重的质量问题。
那能不能考虑把原来50米的流程缩短成30米，甚至20米呢？因为缩短了生产线，人员会减少，在制品会减少，生产的周期也会缩短。
所以，作为生产管理干部，你一定要动脑筋思考怎样缩短、合并生产线，让生产线越来越短。
5加强设备的保养
（1）尽量做到零故障
问大家一个问题，人生病、设备出故障正常吗？如果你认为正常，那么你就会经常生病，你的设备就会经常出故障。其实，人会生病、设备会出故障是不正常的。我们通过预防和保养完全可以让人不生病或者少生病，让我们的设备零故障。
什么叫做零故障？零故障指的是，所有的机器在所有的时间内都合乎要求地运行。零故障并不是说设备从来不出问题，不用维修，而是说在管理设备的过程中，可以决定什么时候进行检修，确保其在生产过程中不出现任何问题，不会因为设备维修耽误生产。
那怎样才能做到零故障呢？