当时我负责生产管理与厂务管理，就经常对总经理说能不能把这些东西清理一下，因为这实在是给我们增加了很多额外的工作量：每个月、每个季度都要盘点，有时候仓库还要搬动，浪费了大量的人力、物力。可是，总经理就是不愿意把它清理掉。
我后来才知道，总经理每年都有业绩考核，他把那些废料算作原材料，按购入价拿来进账，所以表面上利润很不错。
但是很遗憾，最后他自己搬起石头砸了自己的脚。
我们的总经理也只是一个小股东，大股东在美国。后来，大股东，也就是老板，把工厂卖掉了。卖完以后，这个做总经理的小股东，按道理可以分到四五百万元，可大老板说：“既然你总说那些废料是钱，你直接把那些废料拿去卖掉。这些废料按购入价计算是六百多万元，全部给你了，我就不再额外给你钱了。”
结果，总经理把那些废料全部卖掉才得了三四十万元，几百万元泡汤了。
虽然这是一个很极端的例子，但它还是给各位管理者敲响了警钟：不整理，受害的最终是自己。
但整理说起来容易，做起来难。我建议大家最好事先制定一个程序，规定什么东西谁可以决定把它处理掉。有了这个程序以后，企业的东西就不用等到堆成山才作处理，当场就能把它处理掉。
2整顿的要点在于三定原则
企业要想做好整理，就必须先做好整顿。整顿的要点就是三定原则：定物、定位、定量。
（1）定物--一定要摆在有用的地方
定物主要研究的是，一个东西摆在某个地方是不是最好、最合适。这里有一个问题：一个物品摆在这里比较好看，摆在那里比较好用，我们应该将其摆放在哪里呢？答案是，摆在好用的地方。
（2）定位--一定要对员工有好处
整顿一定要中用，而不一定非要中看。当然，既中看又中用才是最好的，但是中看与中用出现矛盾的时候，一定要选择中用，这正是整顿的一个要点。
很多企业都把整顿做得中看不中用，这样做有什么害处呢？看上去很漂亮，但用起来很麻烦。如果用起来很麻烦，员工就会对5S有抵触情绪。为了所谓的好看，员工们要多面临一些麻烦，他们就会认为做5S根本没好处。
如果生产管理者只做中看的整顿，那5S最后的素养永远都做不出来，因为员工不愿意做。如果生产管理者注意中用，整顿就容易做了。
所以说，定位还要讲求素养，这是什么意思呢？就是要让员工尝到甜头，让他们觉得放在这里用起来很方便，觉得5S好。慢慢的，他们就接受了5S，并乐意将东西放在那里。等到哪一天，这变成了员工一个自然而然的动作的时候，定位就达到了。
企业现在的做法往往是要求员工将物品放在某个地方，而员工却认为使用时不方便，便经常不放到那里，最后遭到处罚。员工下次还是没将物品放到那里，结果又遭到处罚。可是，再怎么处罚员工，也达不到员工自然而然地将物品放在那个地方的效果。因此，定位的要点是一定要将物品放在有用的地方，让员工觉得方便，让员工乐意这么做。
（3）定量--以合适为准则
除了定物、定位以外，整顿还有一个要点，就是定量，即东西在某个地方最好摆放多少数量的问题。
到仓库领料时，仓库最喜欢生产部门一次全部领完，但是对生产部门而言，现场堆积太多材料却不是好事情。
怎样定量呢？需要多少就领多少，这个地方需要多少就放多少，以适量为最好。
定量在仓库管理中也非常重要。仓库管理中，有一个确定最大储存量和最小安全库存量的问题，如果这两个量定不好，就会出问题：要么断料，要么库存积压太多。另外，随着时间的推移，库存的价值还会不断降低。
所以，企业需要确定一个不会导致断货，又不会导致库存太多的合适的量。
（4）三定原则的应用
作为生产管理干部，你经常需要研究什么东西摆在哪个地方最好，什么东西放多少量最好，甚至还要研究固定设备、工作台的定位问题。
有时候，我会要求生产管理干部做一件事情，即按一定比例，例如1∶1000，将所负责车间的平面图画出来。平面图画出来以后，再把所有的固定设备、工作台，用硬纸片也按比例剪出来。然后，几个生产管理干部就拿这些纸片在平面图上排列、组合，看看哪种方式是最好的。排好了以后，拿胶水将它们粘上去，这就得到了生产现场的最佳设备工作台布置图。
准备工作做完以后就可以开始工作了，将可以移动的设备、工作台先按图纸摆好，不能移动的就不动，但图纸要留着。留着有什么用呢？万一建新厂要搬迁，企业就可以按照这个图纸去摆设备和工作台。
现场设备与工作台的定位，是现场最大的定位。在生产管理中，不能说某些东西已经固定了，就按这个固定的做吧。固定了的，不一定就是最好的，我们还可以不断去改进，这样不但会缩短搬运过程，也会让生产流程更加顺畅，让空间的利用更加有效。
还有一些定位，指活动的东西，例如原材料、工具、中间产品等。这些小物件的定位，一般要求摆在员工伸手能够就拿到的地方、能正面看到的地方。如果你让员工转身去拿材料，弯腰去拿材料，就造成了浪费。
其实，5S里面的整顿做好了，最能提高企业的工作效率，最能降低成本。做5S有没有效果的关键就在于定位这个环节。当然，定物、定量也不容忽视，同样十分重要。
如果企业能够把握好整顿的这些实施要点，整顿的效果就会非常好。
3清扫贵在发现问题和解决问题
听到“清扫”，大家想到的一般是把地扫干净，但这只是一个低层次的清扫。高层次的清扫是什么呢？是发现问题和解决问题。
为什么要到处清扫？因为在把所有地方都清扫过的这个过程中，你会发现一些问题，例如这个地方漏水了，那个地方漏气了。如果你不清扫，就不会注意到那些地方。
利用清扫做设备保养是最好的。把设备里里外外每天都清扫一遍，就可能发现设备的某个地方漏油了，某个地方螺丝有一点松动了。发现问题后，就要马上把它解决掉。
清扫的过程中，发现的问题主要有两种：发现了马上就可以解决的问题和发现了不能立即解决的问题。如果不能解决怎么办呢？立即报告给有关部门，例如，准确指出哪个地方的水管有问题，漏水了。这就是清扫的实质。清扫不是指扫干净，而是通过清扫去发现问题。
5S与设备保养是紧密联合在一起的，清扫在TPM管理（即全员生产维修）里面就叫做点检，也就是对设备进行检查和维护。
在这里，我给大家介绍一个自己觉得比较好用的点检表（见表2-1）。
表2-1点检表
日期项目1234567…责任人检查人
1×××○○○○○○○…××××××
2×××△△△…××××××
3×××□□…××××××
针对每一台重要的设备，我们都可以做一张点检表。点检表的横坐标是日期，纵坐标写着需要去做的事情。比如，第一件事情是擦机器、清扫等，规定员工每天做一次，以一个圈为标志；第二件事情是上油，规定员工每三天做一次，以一个三角形为标志；第三件事情是机器检查，规定员工一个星期做一次，以一个正方形为标志。并且，谁来做，谁就是责任人。
具体操作时，比如张三，每天清扫完设备后，就把圈涂黑，表示已经清扫过了，每隔三天上过油了，就把三角形涂黑，以此类推。
有了这个点检表，员工只要找到每一台设备保养的所有项目，就可以根据点检表去保养设备，使设备尽量零故障。如果员工没有这样做，或者没有按照规则去保养，那这台设备就可能会出毛病。
大家学了这个点检表之后，也可以对一些重要的设备这样做。有的企业可能说，我们已经做了，但是还是有问题。问题在哪儿？可能员工没有按规定做，比如他涂黑了却没有清扫。那怎么办？抽查。怎么抽查？生产管理者巡视车间的时候，发现员工涂黑了，就看看机器到底有没有擦，如果擦了就没事，如果没擦就要处罚他。
所以，为了保证好的规定和措施的实施，对所有的事情，企业都要采取实质性的措施，要有检查，要有考核。
4清洁要找到责任人
这里先要提醒大家注意的是：5S不是说让员工把地方弄脏，然后再把它弄干净，5S真正要做的是保持清洁。在清洁的实施过程中，很重要的一点就是，谁使用的地方谁负责。
而且不仅要在生产部门实行5S，最好是在全工厂都实行。
有一次，我到桑菲通信去做内训，他们的班组长对我说：我们的生产现场搞得非常漂亮、非常整洁，但是工程师给我们调完机器后，就变得脏乱差了。原来，工程师没有做5S。有的员工就说：你看看，工程师素质比我们高，对他们都没有要求，为什么对我们有要求？
后来，我就给他们总经理建议，工程师也要做5S，全厂都要做5S，谁使用的地方谁来做5S。有人就抱怨了：我是工程师，你让我去扫地？这不是叫工程师去扫地，而是要工程师维持清洁。
有的企业5S是这样做的，污染源如果是员工自己造成的，例如地方本来是干净的，员工往地上扔东西，或者操作时没注意，搞得满地都脏了，企业规定员工下了班以后必须清扫。如果员工问为什么下了班还要让他扫地，生产管理者可以告诉他：那你不要弄脏，下了班就可以走了，你要是弄脏了，下了班必须扫地。
企业并不是想让员工利用下班时间扫地，而是想利用下班扫地这件事情逼员工保持清洁。只有让员工对这个地方负责，员工才会珍惜这个地方的清洁。
请问，北京市面的清洁，与清洁工关系比较大还是与北京市民的关系比较大呢？当然是北京市民。所以，5S就要让所有人保持清洁，而不是只让一部分人保持清洁，或者帮别人保持清洁。刚刚开始推行清洁时，可能需要花一定的时间，但等清洁做到一定程度了，就不费时间了，因为根本不大用扫了。
另外，清洁还能发现问题、解决问题，帮助企业把问题标准化，以防问题再发生。
5素养在于实实在在地做
素养是5S里面最难的。企业怎样才能做好素养这项工作呢？下面是我个人的心得：
（1）要关心员工
要想员工有素养，企业一定要照顾好员工。像一些工资非常低的企业，是没资格谈素养的，员工觉得自己连钱都拿不到，又怎么会对企业忠心呢？关心员工，是需要以给员工适当报酬为基础的。
（2）告诉员工做好素养的好处
企业做素养，就是要改变员工的不良习惯，让他们拥有好习惯。而习惯决定性格，性格决定命运，好习惯会令他们到哪里都能受益。企业一定要把做好素养的好处告诉员工。
（3）要给员工一些甜头
实施5S的过程中，企业一定要让员工不断尝到一些甜头。换句话说，做5S一定不能只做表面功夫，一定要实实在在地做。只有这样，员工的素养才会提高。
另外，只有坚持不懈地做下去，素养才能养成。
三、如何降低生产现场的成本
如何降低现场的成本呢？企业应该做到以下几个方面：
改进质量
改进生产力
降低库存
缩短生产线
加强设备的保养
减少空间
缩短生产交期
下面我们将以上各点逐条展开讨论。
1改进质量
在这里，质量是指管理人员及员工工作过程的质量。改进工作过程的质量，会使错误更少，不合格品更少，以及返工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，从而降低营运总成本。
很多人总是认为，改进质量需要投入成本。请问，改进质量与降低成本有没有共通的地方呢？有的。质量越改进，实际上成本会越低。虽然改进质量需要投入一些成本，但是质量改进以后产品合格率高了，也会赚回来。
改进质量实际上就是要做到让马儿跑，又不让马儿吃草，或者让马儿少吃草。不是说马儿跑，就一定要吃草，要提高质量就一定要提高成本，这要看我们是怎么做的。
总之，生产管理干部一定要在改进质量和降低成本上找到一个平衡点。
2改进生产力
生产力即投入产出比。当以较少的“投入”（资源），生产出相同的“产出”（产品），或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。这里所称的“投入”，是指人力、设施和材料等资源，“产出”则是指产品、服务、收益及附加价值等。所以，改进生产力可以有两种途径：减少投入，或者增加产出。
（1）减少投入
现在很多生产企业都在努力提高生产力，因为竞争很激烈，它们被逼得不得不这样做。
大家知道，摩托车竞争已经非常激烈，利润非常低了。在这种情况下，控制成本显得尤为重要。我曾经去过一家摩托车生产厂家，他们是怎么控制成本的呢？他们把每个车间都虚拟企业化，将装配摩托车的每个车间都看做一个“工厂”，而车间负责人就是这个“工厂”的“厂长”。例如，装一台摩托车20元钱，这20元钱就包含所有工作人员的工资和所有费用，而至于怎么分配，需要这个车间负责人自己想办法。通常，车间负责人会找最少的人，然后不断改进方法，最后把成本控制在最低。
现在很多企业直接给下属部门一个工资总额，并要求做多少事情，而至于需要多少人，则由负责人自己去安排。这时候，企业就不会有多余人员。如果企业不这样做，而是不断招人，人就会越来越多，投入越来越多，产出却还是原来的产出，那企业就会在竞争中被淘汰。
在这里面，除了合理安排工作以外，激励政策是最关键的。
我之前工作过的一家企业，没有实施整体工作时采购部有六个人，一个采购部经理，两个采购部主任，三个文员。后来，工厂给采购部一份定额工资，采购部就变成了三个人，一个采购部经理，一个采购部主管，一个文员。
人员的减少带来了工资的提高，也带来了效率的提高。
所以，企业一定要想办法让一个人做两个人的事情，并且还不需要给员工开2倍的工资，只需要开15倍的工资，他们就很高兴了。令人遗憾的是，现在大多数企业都是两个人在做一个人的事情，员工拿到的也不是05倍的工资，而是1倍或08倍的工资，可是员工仍然不高兴。
企业管理者要时刻思考怎样减少人员和投入，或者不减少投入而增加工作量。当然，减少投入，不仅指减少人力的投入，还要减少其他资源的投入。
要做到这一点，需要有适当的方法，更需要相关的政策，例如建立淘汰机制。如果没有政策的配合，企业永远做不到人员的简化。例如，车间目前有十个人，而九个人就可以做完全部的工作，那就应该将末位员工淘汰掉，然后将那个人的部分工资分给其他九个人。企业建立这样的淘汰机制，不仅能提高生产效率，降低生产成本，而且能提高员工的工资待遇，激发其工作积极性。这样做，对企业和员工来说，是一种双赢。
（2）增加产出
原来一个小时生产100件产品，现在一个小时生产120件，就是增加了产出。那企业怎样让员工从一个小时生产100件变成一小时生产120件呢？关键点又在哪里呢？关键点有三个：