一、快节奏的筹建
用友大学从筹建起就明确提出要成为世界级的企业大学，现在看来，当初提出这个愿景真有点无知者无畏的意思，因为当时并不知道代表世界级企业大学的克劳顿维尔的强大，要是稍微研究一下我们的标杆，也许当时就不会这么狂妄。然而，正因为我们的愿景定得高，我们对自己的要求也更高。
单枪匹马回总部
2008年9月中旬，我还在陕西任分公司总经理，一天跟一个总部的同事在网上聊天，他透露给我一个消息：总部决定成立用友大学，高级总裁办公会正在开会讨论校长人选，并且说我是候选人之一，同事建议我赶紧向主管总裁郭总表态。我原计划至少要在陕西分公司总经理任上干满三年，这个突如其来的消息打乱了我的思绪。我思考了很久，出于对培训的热爱，也有早点回京跟家人团聚的考虑，决定争取一下用友大学执行校长的职位。
2008年9月29日我正式从陕西分公司调到北京，只身回到用友软件园，开始正式筹建用友大学。当时，除了一个用友大学执行校长的头衔和一腔热血外，我别无一物——没场地、没思路、没团队、没课程、没学生。
郭总悉心呵护
我的直接上级是郭总，他是当时分管业务最多的高级副总裁，除了主管人力资源外，还主管行政、基建、资产经营、信息技术等多个部门，同时兼任用友大学校长。郭总在用友大学的建立初期给了我很大的支持。自从郭总分管人力资源工作以来，他提出战略性加强人力资源工作的设想，大刀阔斧地采取了一系列措施，包括加强人力资源队伍建设、绩效考核制度升级、成立用友大学、推行岗位资格认证、成立干部与专家管理部、薪酬体系改革，等等。
首先，为了吸引优秀的人才来用友大学，郭总给用友大学争取了一个吸引人才的特别政策——愿意来用友大学工作的内部业务骨干和专家，用友大学面试通过后，立即涨薪10%。争取到这个政策对快速组建团队有实质性的帮助，有很多专家级业务骨干投递简历。那段时间我在总部尚没有办公室，只占据了二号楼的一个小会议室，在里面不是打电话物色人才就是面试，很快就物色了十多位优秀的业务骨干，有了人就有了开展其他工作的基础。
其次，我们很早就定下当年11月10日用友大学正式挂牌成立，同时举行用友大学“蓄水池计划”的开学典礼。所谓的蓄水池计划是用友大学成立后的第一个项目，按原计划要为用友集团2009年储备500名新员工，但受到金融危机的影响，后来规模缩减了一半。为了如期开学，那段时间郭总调动了他管辖的所有部门进行集中攻关，行政部紧急装修五个教室，信息技术部准备了一百多台笔记本电脑，用友大学的形象设计、课程准备、师资协调、学员报名审核……一时间软件园很多双手都在忙用友大学的事情。新组建的团队天天加班到深夜，整个团队都跟我一样激情澎湃、废寝忘食。
11月10日，250人的“蓄水池计划”开学典礼暨用友大学揭牌仪式如期举行，一派新气象……从10月7日国庆节后正式上班到11月10日仅仅34个自然日，用友大学完成了筹建的第一阶段，有了十几人的团队、五个教室、数个服务器、同时开五个班的课程，开始了为期五十多天的“蓄水池计划”，这是何等的效率，现在回想起来都觉得难以置信。
教学走向正常秩序后，郭总对第四季度的工作要求有三点：圆满完成蓄水池计划、完成团队的组建、想明白下一年怎么做。
最后，企业大学究竟怎么办？当时国内成立企业大学的企业还不算多，企业大学怎么办？跟以前的培训部有什么区别？社会上可参考的样板不多，说实话我也没有清晰的思路。回到软件园，好几个跟我关系不错的朋友调侃我说：“老田呀，你可找到一个养老的宝地了。”可见当时多数人并不清楚用友大学的定位，用友大学是一个什么样的机构，承担什么使命，具体干些什么事情，都没有确切的答案，很多人都以为用友大学是一个不用背业绩压力可以安心休养做学问的宝地。就这个问题，郭总和我进行了好多次探讨，用友大学的很多路线当初都是郭总定的，比如坚持精品路线毫不动摇、培训经费绝对不撒胡椒盐、鼓励用友大学尽快凸显出价值（拿他的话说就是有实力才会有势力），等等。在用友大学还是一棵幼苗的时候，兼任校长的郭总倾注了很多心血，为用友大学的成长营造了良好的环境，指明了前进的方向。事实上，创建用友大学最初也是郭总的提议，可以说，没有他就没有用友大学。
后来我才逐渐了解到用友大学成立的背景。当时用友集团处于结构和规模双升级的战略转型期，迫切需要一个专门负责内部能力建设的机构来承担公司战略转型和快速发展引发的能力提升重任。
一方面，用友集团从2007年就提出，要做客户经营，而不是产品经营。因为以前的用友主做财务软件、ERP软件和管理软件，是以产品为中心的业务模式，到2007年集团逐渐认识到这样的发展模式不可持续也很难做大，于是提出要做客户长期信赖的合作伙伴。
要从产品经营模式转型为以客户为中心的经营模式，不再拘泥于自己的产品，而要根据客户的需求提供服务。这是公司经营战略的转移。
另一方面，用友当时也清醒地认识到，未来的十年是管理软件业快速发展的十年。中国经济的快速发展和中国企业的快速成长，对管理软件的需求必然会达到一定规模。一是随着中国经济的增长市场会自然增长，二是随着客户的成熟和信息社会的发展，客户对信息化的需求会越来越大，当然个性化的要求也更高。未来十年管理软件业将会迎来难得的快速发展机遇。而按照原来集团的规模升级规划，到2012年年底全集团应该会达到两万人的规模。事实上，这个规划由于受到金融危机的影响，到2012年全集团是一万五千人，这个规模已经是2008年成立用友大学时的两倍了。
王总殷切期待
鉴于集团面临的战略升级所带来的人员能力结构升级的需要以及规模扩张导致的新员工培养的需要，2008年集团提出了建设企业大学的设想并很快实施。王文京董事长说：“用友大学的成立是从集团战略发展需要角度考虑的，与组织能力提升的切实需求挂钩，成立用友大学不是赶时髦，是不得不做的事情。” 了解了这些背景，我突然感觉到肩上的担子比我想象得要重很多。
2008年11月10日，用友大学正式挂牌成立，同时也是首期250名蓄水池学员的开学典礼。王文京董事长在当天晚上撰文写出他对用友大学的期望，即专业、系统、规模、持续地提升各级各类人员的能力素质。专业就是要深入研究职业教育之道，系统就是要有一揽子的解决方案，规模则需要面向全序列员工大规模开展培训，持续则需要持之以恒。这八个字所涵盖的深度、广度、时间、空间的要求只能用任重道远来概括……四年了，这八个字一直萦绕在我的耳畔，须臾不敢忘却，这短短的八个字可真是千斤重担，也是我四年来很多决策的依据。
工作走上正轨后，我就思考着新年度究竟应该从哪里入手的问题。那段时间我拼命搜寻国内外企业大学的办学经验，说实话，收获不大或者说对我的启发不大。
看来路还得自己走。我当时最朴素的思考就是新官上任三把火，要干几件跟以前培训不一样的事情。多年做业务的经验把我塑造成了一个彻底的实用主义者，只有一个坚定的信念，那就是一定作对业务有促进、有价值的培训。
齐心协力定方针
作为筹建者最大的好处是从一张白纸上画画，有很多创造历史的机会，有机会草拟校训和办学方针，这些历史注定会成为后来的精神财富。
用友大学的使命是：建设公司的组织能力，支撑业务，发展员工。
校训是：学以致用，信而益友。
最初我的版本是“学以致用，信而为友”，后来郭总改成了“学以致用，信而益友”。意思是说学习的目的就是为了应用，深信了你所学的，达到知行合一的境界从而对社会、客户有价值。当时我正在修习王阳明的心学，对知行合一的思想非常认同。
用友大学的办学方针为十六个字：以人为本、弘志赋能、务实求精、学习传承。这十六个字是我跟用友大学创业骨干琢磨了一个冬天最终确定的。
(1)以人为本
作为能力提升的核心部门，用友大学关注的重心不是业绩而是人。我们更加关注人的成长和发展，更加强调以高潜质的复利型人才为本；我们认为培训资源应该优先向“高意愿、高忠诚度、高经验值、高潜质、高传承能力”的五高人才倾斜。
(2)弘志赋能
我们认为意愿精神远远大于知识技能，知道“为什么”的人几乎可以克服一切“怎样做”的问题。所以我们的培训把开拓学员视野、激发员工志向、引导员工树立远大梦想放在首要位置，把员工激活之后再赋予必要技能。
(3)务实求精
学以致用，以实用为最高标准，课程内容要结合用友业务实际，坚持走精品路线，用友的梦想是成为世界级的管理软件提供商，用友大学也要成为世界级的企业大学。我们认为口碑塑造品牌，教育工作更是如此，力争每堂课都要挣得正面的口碑。
(4)学习传承
教书育人的同时要弘扬和传承企业文化，更加鼓励积极传承所学内容，形成一级级的波浪式传递效应。我们倡导管理者做老师、专家和技术骨干做老师，要形成各种学习圈，鼓励全员不拘形式博学笃志武装自己，好为人师成就他人。
专业化是公司的生存和发展之道，专业能力（包括业务能力和管理能力）与文化武装是公司当前和今后的关键竞争力。用友大学要承担的职责就是专业、系统、规模、持续地训练公司的管理人员、专业人员、新员工，为公司的能力建设和文化传承发挥关键作用。用友是一家知识型企业，用友大学在公司发展中发挥着重要作用，是一个承担战略职能的机构。
二、五年的成长历程
2012年教师节的时候用友大学原顾问学院院长赵弘感慨：“每当教师节总回忆起在用友大学的美好时光，老田对国学、教学方法的研究，老夏对销售理论的钻研，程云鹏老师对领导力的探索……往事历历在目。那些年，我们一起创业的用友大学！感动，激动，回味！我相信用友大学的所有创业班底都有同感。”这里，很有必要把用友大学这几年的发展做一个简要的回顾。
2008：扬帆起航
主题词：筹建挂牌、蓄水池、确立使命和校训。
背景：结构规模双升级。
使命：建设公司的组织能力、支撑业务、发展员工。
愿景：建世界一流企业大学。
校训：学以致用，信而益友。
关键事件：
8月：董事会决定成立用友大学。
9月：田俊国从陕西调任回总部，筹建用友大学。
10月：确定用友大学使命、愿景、校训和办学方针。
11月：10日用友大学正式挂牌成立暨“蓄水池”项目开学典礼，王文京董事长任荣誉校长，郭延生任校长，田俊国任执行校长。
2009：确立精品路线
主题词：精品课程、千人扩张、塑造内部形象。
背景： 金融危机、用友逆势扩张。
关键事件：
2月：用友大学第一门精品课程“绩效管理”问世，同时提出坚持精品路线不动摇。
5月：第二门精品课程“策略销售”问世。
6月：王文京董事长亲临用友大学考察用友大学的精品课程。
7月：用友大学主办了别开生面的经理与专家网络夏令营。
8月：第三门精品课程“捍卫尊严”出炉，集团提出逆势扩张，招聘1000人，用友大学规模培训。
11月：第四门精品课程“快速响应”出炉。
12月：悄然研究行动学习。
2010：行动学习元年
主题词：行动学习、紧贴业务、文化2.0全员学习、阳光经营、专业制胜。
背景：区域扩张成立多家分公司、收购兼并、集团化模式逐渐形成。
关键事件：
1月：提出全年主题——紧贴业务、再出精品、专业学习。
3月：正式导入行动学习，先后内部试点11个班。
7月：7日田俊国在第六届中关村人才论坛做题为《云时代企业的五项修炼》的主题演讲，下午分会场举办用友大学专场。
10日、11日，主题为“阳光经营，专业制胜”的经理与专家夏令营在内蒙古包头举行，首次采用团队列名和团队共创法全员学习，全体营员穿越沙漠10公里。之后的8—9月，公司全员完成夏令营同样主题的行动学习，行动学习在全公司快速普及。
10月：行动学习再掀高潮，多数省区用行动学习的形式部署四季度业绩冲刺。
12月：10日，用友大学两周年成果展。
内部探讨体系建设，学习当代德国职业教育经验，接触建构主义。
全年：完成“卓越经理人修炼”“信任销售”“以客户为中心的销售”“项目管理九连环”“有效需求访谈”等五门精品课程开发并轮训。
2011：建构主义元年
主题词：用友新道成立、用友大学对外形象提升。
背景：集团化战略布局形成，用友大学、培训教育事业部、管理软件学院三个培训机构合并成为新道科技公司。
关键事件：
1月：筹建用友新道，郭延生调任用友新道总裁，不再兼任用友大学校长；田俊国任用友新道副总裁、用友大学校长，分管新道公司研发业务。
3月：自创的“世界咖啡”第一次试点，开始探索建构主义教学思想。
5月：19日新道公司正式挂牌成立，对外正式推出MIT，提出“上接战略、下接绩效”的培训主张。
7月：16日、17日，主题为“建立幸福用友”的经理与专家夏令营在山东曲阜举行，525名营员进行了规模最大的“世界咖啡”行动学习，此后三个月同样形式的行动学习在集团上下进行上百场。
8月：参加培训杂志社组织的企业大学校长论坛，做题为《云时代的组织能力提升》的主题演讲。
9月：用友大学和北京联合大学合作开发的市场营销专业分级分类培养方案获得北京市教委验收，并下发试点推广文件。
10月：国家教育顾问委员会终身学习组郝克明委员一行考察用友大学，郝委员赞誉说：“用友大学是我见过的最好的企业大学。”
田俊国作为《培训》杂志2011年第十期封面人物。
11月：10日用友大学三周年庆典，王文京、郭延生、田俊国分别从不同角度介绍了用友大学的战略定位和业务实践。
用友大学“绩效管理”“策略销售”两门课荣获培训杂志社颁发的“2011年中国企业培训行业最佳品牌课程”奖项。
12月：全员钻研建构主义和五星教学。
全年：完成精品课程有“项目管理沙盘”“资金管理沙盘”“STEP”“新任经理专训教程”“行动学习催化师教程”“企业经营沙盘升级版”等。
2012：复制和传承
主题词：建构主义、课程授权、讲师培训。
背景：用友集团提出“创新、人才、效益”的经营理念，用友大学从新道剥离出来，重新定位为集团职能部门。
关键事件：
1月：董事会决定，用友大学划拨集团。
4月：19日《培训》杂志年会，共同举办用友大学开放日活动，21日田俊国在培训年会上分享《上接战略、下接绩效的培训》。
田俊国参加哈佛商业评论杂志社组织的幸福论坛，先后四期做主题演讲。
6月：《哈佛商业评论》刊登了用友大学课程开发经验介绍文章《精品课程是怎样炼成的》。
7月：14日、15日，主题为“一切基于创造客户价值”的经理与专家夏令营在天津滨海举行，六百余名营员进行了行动学习，采用用友大学自创的“主题贴吧”的方式，此后两个月全集团一万四千多人采用同样形式进行同主题的行动学习。
8月：《中国远程培训》杂志对田俊国做了专访，刊登在第八期。
9月：《培训》杂志2012年第9期刊登田俊国文章《行动学习在用友》。
应《前沿讲座》邀请，将用友大学的实践经验录制为题为《企业大学的本土实践》的电视讲座。
10月：用友大学的精品课程开发实践经验被《商业评论》杂志评为“十大最佳中国实践”，同时荣获2012年度管理行动奖。
11月：荣获上海交通大学海外教育学院及《每日经济新闻》联合颁发的“2012年中国最佳企业大学”称号。
只要用友大学还保持现在这种精神状态，一定会创造出更多更大的精彩，敬请期待……
三、几点经验分享
经过几年的摸索，用友大学不再彷徨，脚下的路已经非常清晰，前行的步伐也非常坚定。一路上摸着石头过河，积累了不少经验，可简单总结为以下几点：
志存高远
用友大学仰慕经典课程MOT，截至目前我们仍然没有开发出一门超越MOT的课程，但这个标杆让我们坚持了精品课程路线。我相信，只有不断坚持精品课程路线，才可能有朝一日开发出超越MOT的精品课程。
我认为世界一流企业大学有五大要素：名师、名课、方法论、自成体系和内外部品牌。现在看来，要成为世界一流企业大学这一愿景显得有点不自量力，但这个愿景确实一直牵引着我们、激励着我们，让我们持续追求卓越、努力学习钻研、努力打造精品。
领导支持
企业大学的成长跟领导支持的程度是成正比的，因为企业大学的职责存在很大的弹性，
领导有多重视，企业大学就有多重要。王文京董事长对人才培养的重视程度极高，每年的用友大学周年庆典他都拨冗参加，也坚持讲领导力和企业文化的课程，他的课程主要有“新任经理123”“企业经营的梦道力”等。2011年，他还亲自带严绍业和我去美国考察GE的克劳顿维尔，回来后又请克劳顿维尔退休教授来用友讲学。前文说过的郭延生高级副总裁在用友大学成立之初的两年，也给予了极大的实质性支持，在他的呵护下用友大学得以茁壮成长。
价值经营
我们一向认为价值是组织存在的理由，尽管用友大学刚成立时，很多人不知道用友大学的定位和职责，甚至我们自己也没搞清楚到底该怎么做，但有一点我们始终是清楚的，那就是想办法凸显出用友大学的价值，人也罢，组织也罢，对社会有价值才会有地位、有影响力。郭总经常讲：
有实力才会有势力。所以，在企业大学的经营上我们有很大的空间，用友大学是一张白纸，我们有机会将其做成我们想要的样子。但究竟该做哪些事，不该做哪些事，那就要评估做这些事对组织的价值。员工也一样，我经常在内部开会时讲：只要你的行为有利于发挥你自己和用友大学的价值，能为用友大学加分，我都支持！
同样的道理，我们吸引兼职讲师、催化师，吸引业务骨干参与我们的课程研发，我们也都思考如何用价值吸引他们参与，而非靠行政手段。我觉得如果一个组织要靠行政手段或物质刺激才能调动人的话，那么，这些人即便勉强参与也一定会应付，比如冲着课时费讲课的人很可能在课堂上应付了事。用友大学只有用自己的专业给参与者价值，参与者才会积极参与其中，价值经营的准则对业务部门、兼职讲师和学员都适用。
我常说，一个机构要想生存必须得立足于现实需求。如果别人对你没有任何需要的话，实际上你也就离死不远了。我们对专职讲师不需要太多的硬性约束，就要求每个人想办法把自己的价值凸显出来，而且效用越大越好！
紧贴业务
紧贴业务是王文京董事长的要求，也是我非常喜欢的策略。这跟我是业务出身的背景有关，多年的业务经历把我锤炼成了一个实用主义者，不喜欢虚的，要做就要有实际效果的。
对一个商业机构来讲，培训就是要促进业务的发展，就是为了促进绩效，培训部门只有紧贴业务才能够充分发挥自己的价值。在紧贴业务的指导思想下，我们要求专职讲师最好是业务出身，用友大学半数以上的专职讲师都曾经是业务骨干。我们坚持做上接战略、下接绩效的培训，持续紧贴业务，得到了业务部门的持续好评与肯定激励，很有成就感。
专业精神
在培训专业领域不断探索是用友大学最宝贵的精神。四年来，用友大学的学术氛围很浓，我们认为专职讲师就应该像个懂业务的学者，懂业务的同时还要成为学习领域的专家。尤里奇、诺埃尔都曾是克劳顿维尔的专家，斯滕伯格也是IBM大学的专家，他们同时也是大学教授，而今都是世界级的大师。我们也要做紧贴业务的学者，这几年，我每年的阅读量都超过一百本书，专职讲师们的阅读量也很大，为了开发一门精品课他们动辄看几十本书。我们边学习，边实践，学以致用，用以促学，几年下来，手挽手、肩并肩地把自己打造成专业培训人士。
持续创新
创新精神是用友大学很重要的精神。我们热爱学习，但更崇尚创新。个人认为，在世界飞速发展的今天，我们学习的知识都是人家的昨天用过的，最多是今天在用的，套用别人的模式就永远要在别人后头追赶，所以，今天的学习一定要结合自己的实际情况，边学习、边创新、边发展。我也很乐意分享我们的经验，原因也在于此，别人的经验再好都不能照搬。
今天用友大学精品课程的很多逻辑都是我们自己创造出来的，形式上的创新更是不遗余力——我们认为对一个教育工作者来讲，内容上很难有创新的余地，道理大家都懂，留给教育工作者的巨大创新空间是讲道理的形式！在行动学习方面，“世界咖啡”“主题贴吧”等方法就是我们自己创新的产物。
当然，有经验也有不足，换句话说，进一步提高的空间还很大。
首先，体系化不够。
全集团的领导力培养尚未形成统一的范式，还没有整合出一套完整的领导力培训体系，这是我们和克劳顿维尔这样的标杆最大的差距。当然，这一现状跟用友集团化模式刚刚形成的历史背景有关，体系化确实需要一个积累的过程。
诺埃尔在他的《领导力引擎》中写道：成功的公司之所以能获得成功，是因为它们有很多领导者；而它们之所以有很多领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者。
用友大学“生产”领导者的作用还没有发挥出来，所以任重道远。其他序列也存在这个问题，领导力发展是其中最重要的一项。
其次，传承不足。
几年下来，用友大学积累了很多精品课程、总结了自己独有的方法论、对建构主义教学思想有了较多的研究和实践、坚持行动学习、尝试五星教学。这些成果的价值都很大，但还没有充分发挥出来。有价值是一方面，价值的充分发挥是另一方面，要把成果价值的社会效用最大化，让更多人受益。
影响力是用价值的社会认同换来的，刻意营造的影响力是暂时的，可以赚来眼球，但赚不来人们正向的认知，正向的认知一定是基于价值的认知。
最后，积累不够。
积累不够是显而易见的问题，今天的用友大学需要积累的东西太多了：课程的积累、案例的积累、方法论的积累、体系的积累、讲师底蕴的积累……好在我自认为方向是正确的，而且每年都在既定的方向上有一定进步。一个仅仅成立四年的企业大学，比起克劳顿维尔五十年的历史，简直就是个咿呀学语的小孩，用友大学任重道远……
四、做世界级企业大学
企业大学在国内是新生事物，其未来的路该怎么走是多数企业大学负责人经常思考的事情。企业大学可扮演的角色很多，可以是企业的战略合作伙伴，也可以是变革推动者，可以是问题解决者，也可以是培训组织者，甚至可以是课程贩子……究竟什么是世界级的企业大学？企业大学的工作重点应该侧重哪些方面？如何最大限度地发挥企业大学的价值？用友大学有一些自己的思考。
一成立就梦想做世界级的企业大学大概是用友大学最与众不同之处。事实上，这个口号般的梦想一直驱动着我们的价值观，牵引着我们的行动。然而，什么是世界级的企业大学？却始终没有一个清晰的界定。2012年年初，在制订年度计划的时候，我左右对比、反复探寻，提出了世界级企业大学五个维度的标准，也许这五个方面的概括并不全面，但至少可以当作阶段性的努力方向。
名师
企业大学在国内刚刚兴起，但在国外却已经有几十年的历史，GE和IBM这些标杆企业的企业大学里是高手林立的。非常著名的学者如《全脑优势》的作者赫曼博士在20世纪70年代担任GE管理发展中心主任，他同时也在得克萨斯州大学奥斯汀分校、加利福尼亚大学伯克利分校任教；密歇根大学的诺埃尔教授在1985—1987年也曾经担任GE管理发展中心主任；同是密歇根大学教授的尤里奇也在克劳顿维尔工作过多年，他是GE群策群力的主要推动者，著有《通用电气模式》《领导力密码》《无边界组织》等；著名的心理学家斯滕伯格教授也曾经在IBM的企业大学中工作过多年。这些大师级的人物都有横跨学界和商界的经历。
反观国内，社会大学里商学院或管理学院的教授绝少有人有企业工作经验，基本上是从学校毕业搞研究，再教学生，而企业大学的老师也很少有在社会大学任职的。不管企业大学的老师来自学界还是商界，都应该是既懂企业业务又有丰富理论知识的双料冠军。我在企业工作过多年，轮换过多个岗位，可以说懂企业，但对管理理论的研究还是短板，让自己专业起来是我的重要任务。为此在四年多的时间里，我恶补管理学、教育学和心理学知识。企业大学必须有一支懂业务、懂管理、懂教育的专业讲师队伍，这是一切发展的基础。
名课
人们对企业大学甚至对企业本身的了解，很多都是通过上它们的课程，课程是企业大学的名片。对内而言，组织智慧和核心价值观要靠优秀的课程传承，比如，“关键时刻”是课程中的经典，以关键时刻的行为模式为核心内容，用生动细腻的正反面视频进行对比，既有一个完整的剧情反复强化和演绎、探索、提议、行动、确认的关键时刻行为模式，每段视频又各有侧重地传授一些新知识，其逻辑便自然形成了。我称其为“莲藕”结构，五个不同的情节好比莲藕的五节，每个节横切一刀，内部都有四个眼：探索、提议、行动、确认。IBM的“业务领导力模型”（Business Leadership Model,简称BLM）也非常经典，把从战略到执行的八个环节用逻辑的力量整合在一起，既可以作为企业制定新战略的方法论，也可以用来检查现有战略的逻辑一致性。这些课程，背后都有高深的管理理论，又和企业的管理实践完美结合，堪称课程中的经典，并非个人可以创作，必然是一个团队多年打磨的杰作，也只能由企业大学开发，商学院的教授也难以打造这样的课程。
GE的克劳顿维尔几十年来也就只有三个领导力培养项目，据了解也是多年打磨的经典之作，他们更崇尚学员研讨，把群策群力甚至六西格玛等经典的GE方法论嵌入其中。
所以，企业大学必须有其经典课程，而这些经典的课程必须和企业自身的战略、
业务实践及核心价值观深度结合，还要把组织多年沉淀下来的方法技能嵌入其中。GE最大的核心竞争力不是业务本身，而是他们具有一个“制造”领导者的“工厂”，那就是克劳顿维尔。
用友大学自成立以来就坚持精品路线，每年都花很大力气开发精品课程。不能保证我们做的每一门课程都是精品，但我们坚信，只要沿着精品路线走下去，出真正精品课程只是时间的问题。
方法论
方法技能是组织中最重要的技能，是组织智慧的核心。麦肯锡之所以能成为世界顶级的咨询公司，是因为其有自己的方法论以及多年用此方法论做咨询所积累下来的行业数据，著名的波士顿矩阵也是波士顿咨询公司的方法论，合益公司也有自己的模型和方法论……六西格玛、群策群力、九宫格等都是GE自用的方法论，这些方法论在GE旗下的所有机构都用，而IBM也有IPD(集成产品开发)、BLM(业务领导力模型)等属于自己的方法论。
我常想，这些方法论是怎么研发，又怎么推广下去的呢？最好的机构是企业大学，企业大学理应肩负起抽取提炼企业方法技能的重任，从最佳业务实践中提炼，并不断优化。企业大学还有一个得天独厚的优势，就是有机会把这些方法论融合到课程或培养项目中去传承。有方法论的企业才会基业长青，因为未来的世界是变化的，没有人能预知未来会变化成什么样子，但只要手上有解决问题的方法论，则可以用不变应万变。
形成体系
尽管用友大学开张之初并没有把搭建体系放在最重要的位置，但这并不能否认体系的重要性。
我还是坚持一贯的观点，体系是逐渐积累起来的，不是闭门造车造出来的，体系的形成需要一个漫长的过程，就用友集团而言，每年的后备总经理班、经理与专家夏令营等项目已经形成惯例，内容和程式都基本固化，可以称之为体系，其他更多项目还没有定型。我所理解的体系是经过多年实践、反复优化最后定型的程式化的培养方案，所以必然是要时间沉淀的。
当然，搭建体系本身也是需要方法论的，用友大学一直热衷于方法论的研究。2011年我们从销售序列试点，用培养路径的思想，把一个销售员的成长经历和其要完成的关键任务结合起来，初步搭建了销售序列的培养体系。
为什么要从销售开始呢？因为我们觉得销售序列不需要太多课程，更需要反复训练，经过前三年的课程开发，销售序列的培养课程基本积累够了，可以考虑梳理体系了。经过半年多的努力，这项工作初步完成，之后还和北京联合大学合作申请了一个国家级的项目——市场营销专业的分类分级培养体系改革项目，赢得了国家教委组织的专家团队的认可，北京市教委专门下发文件指名让用友大学配合北京联合大学完成此工作。
十年树木，百年树人，人才的培养体系是需要耐心打磨的，也是一个企业大学持续不懈要抓的工作。不少新任企业大学校长跟我交流体系建设的时候，总想毕其功于一役，想先拉一个课表当作体系，然后照单抓药、按图索骥。这个想法很好，但实际操作起来就会发现，公司的业务一直在变，员工的工作也在变，等课程体系建成了，再按照体系开发课程、开展培训的时候，体系又落伍了。实际上，最需要纳入到培养体系的内容是组织多年积累的方法技能，而这些方法技能也是需要时间去总结抽取的。
品牌形象
把品牌形象作为五个要素之一也是我一开始没想到的，但后来越想越觉得这样做有道理。实际上，企业大学是企业品牌形象的一个窗口，我对IBM、GE的深入了解是通过它们的课程和方法论得来的，摩托罗拉、惠普更是直接把它们的企业大学作为业务开展。用友大学2011年也试图走这条路。最近两年，企业大学间的交流非常频繁，仅在2012年前九个月，
我们接待的来访者就有四十拨之多。不管企业大学成立的初衷有没有企业品牌形象窗口的设计，客观上确实具备这个功能，甚至透过企业大学可以洞察一个企业的底蕴。
2010年曾经有一个客户要和用友签署一个千万级的订单，在临决策的时候他们有点犹豫，于是客户方的董事长就率团来用友软件园考察，据说考察得非常详细。他们无意中在软件园发现用友大学的路牌，于是那位董事长和人力资源主管就找到用友大学。我跟他们分享了我们的精品课程开发、行动学习、人才培养的理念等，并展示了一些课程录像和培训的照片。临走的时候客户的董事长说：“田校长，你这一段解释让我心里的一大块石头落地了。原来我最担心的是跟你们的合同执行周期是三年，万一这三年当中，帮助我们实施ERP的顾问离职了，我们的项目怎么办？现在看了你们的人才培养方法，我相信你们是一个具有系统造血能力的大公司，不光靠一两个顾问，我这下踏实了，回去就签合同。”我当时根本没想到我的介绍会起到这样的作用，但仔细想来也很有道理，ERP公司卖的就是服务，服务背后就是员工的能力，随着竞争的日趋激烈，项目越来越大，项目成败关乎客户的盛衰，作为客户的高层不是应该要深入考察到这个程度吗？
有了这次经历，我更乐意接待来自全国各地的客户，更愿意参加各类会议分享我们的企业大学了。事实上，来用友大学参观的很多客人都是我们的员工介绍的，是他们在体验了用友大学的课程之后推荐给客户的，当然，也有不少是参加过外部活动听过我们演讲而来的。用友大学不仅注重内部品牌的树立，更重视外部品牌的树立，内外部品牌形象是相互促进的。任何一个组织都需要品牌，优秀的品牌形象对用友大学的专兼职讲师来讲，既是激励，也是鞭策。
五、未来价值拓展
2012年9月，集团新三年规划启动，用友大学的规划纳入集团人力资源系统新三年规划之中。此次规划过程中，用友大学核心成员做了头脑风暴，反复拿德鲁克的三个问题问自己：我们的事业是什么？我们的客户是谁？我们为他提供了什么样的产品和服务？我们多次强调，用友大学作为一个没有参照的新生职能部门，可塑性很大，有机会做成任何我们想要成为的样子。而具体要做成什么样子，最重要的一个衡量标准就是把用友大学对整个组织的价值最大化。
用友可以没有用友大学，因为以前很多年没有这个机构的时候集团运作也非常正常，而用友大学不能没有用友，用友大学要生存发展必须不断努力提升其对组织的价值和贡献。其实任何部门都一样，价值是决定组织发展的最关键因素，有多大价值就有多大发展。我们认为，用友大学对用友集团的价值还远远没有完全发挥，可拓展的价值空间还很大。摆在我们面前的是一系列的选择题，这些选择题的答案清楚了，定位和价值的问题就清晰了。
业务定位的偏重
从培训需求来源看，培训可以分为三类：第一类是战略驱动的培训，即组织战略转移引发的员工能力转移，这类培训包括策略研讨和观察、推进变革落地、文化和价值观重塑等；第二类是问题驱动的培训，相关业务策略在贯彻和执行过程中出现问题，培训的目的是解决问题、促进业务；第三类是员工能力驱动的培训，即员工的能力满足不了岗位的要求，通过培训使员工能够胜任其岗位。
相比而言，第三类培训比较简单，易操作，属于常规性培训，阿吉利斯称其为单环学习。所谓单环学习，一个基本的假设就是组织的战略、策略、制度、流程、文化和价值观都是完美的，只是员工的能力达不到岗位要求，通过培训使员工能力达到岗位要求就可以了，学员学习的内容多半是有问题也有答案的确定性知识和技能。显然，单环学习是一种维持性学习，适用于商业环境变化不大、岗位和工作相对较稳定的组织，也适合初级人员和普通职工的技能培养。当企业面临的商业环境变动的不确定性加剧时，企业仍以单环学习来应对的话，就会因为组织知识的刚性而阻碍其灵活地适应环境。
第一类和第二类属于双环学习，即学员们在学习相应的知识和技能的同时，还要对当前组织的战略策略、制度流程、文化价值观等做深度的质疑和反思，通过克服“习惯性防卫”造成的认知障碍，谋求改变行为的基本假设，从而取得根本性改善。如果说单环学习强调对现状的“认知”的话，那么，双环学习就是强调对造成现状原因的“反思”，而且是从自身出发的反思。双环学习需要决策层或管理层就有关问题进行辩论并作出反应，更鼓励质疑反思、开放变通、创新发现，在对组织的目标战略、制度流程和文化价值观质疑的过程中学会发现问题与解决问题，从而推动组织变革和发展。
双环学习的内容通常是那些只有问题，没有答案的病构问题，学习过程中更需要集思广益、群策群力，汇集群众的智慧，寻找大家都认同的解决方案。双环学习是创新型学习和认知型学习，与单环学习相比更适用于动态环境中的企业组织，对组织的价值更大。显然，双环学习的难度也更大。阿吉里斯提到：“大多数组织对单环学习的模式非常拿手，但在双环学习上却困难重重。”毕竟从人性的另外一个角度来说，抗拒改变是人类的本能，甚至有人说只有尿湿了裤子的小孩才渴望改变。
用友大学作为用友集团组织学习的发动机和推动机，第一道选择题的答案就是要把工作的重心放在战略驱动和问题驱动、对组织价值更大的双环学习上。
与成员企业的培养分工
用友大学所承担的培训任务不是员工培训工作的全部，很多内容的培训还需要成员企业自己组织完成，究竟哪些培训应该由用友大学承担，哪些培训应该由成员企业的业务部门来承担，又是一道选择题。
从员工能力的迁移和运用来看，技能可以分为三类（见图14）。
图14员工技能的三个类别
第一类是岗位技能，即员工完成某一专门任务所需要的专门技能，这些技能领域窄、专业性强，需要更高阶的专业人员专门培训，而且较难迁移——员工换一个工种，这些技能可能就用不上了。这类技能最好的培养方式有师徒制、工作中学习、技能比赛、技能专训等。全集团有多家成员企业、每个成员企业的岗位不在少数，所需技能更是五花八门，显然，这一类技能需要业务部门自己来培养。作为集团级培训机构的用友大学，甚至成员企业自己的人力资源部也只能给予方法论上的指导和支持。
第二类是方法技能。方法技能就是完成任务、解决具体问题的方法与原则对组织经验的提炼。基业长青的公司都积累了丰富的方法技能，并把方法技能作为其人才培养的主要内容。麦肯锡的顾问也不都是行业资深人士，却照样能够给全球各行各业的企业做咨询，凭借的就是他们多年积累下来的方法技能；GE和IBM这样的百年老店也积累了大量的方法技能，行动学习就是其典型的方法技能。有丰富的方法技能沉淀的组织，尽管不知道明天将遇到什么具体挑战和问题，但他们都有解决问题、迎接挑战的方法论。比起专业技能，方法技能则比较通用、比较容易迁移，百年老店的优秀企业员工跟普通企业员工的差别一般体现在两个方面，他们有深度认同的共享价值观和形成统一语言的通用方法论。可见，方法技能是组织智慧沉淀和组织发展的重要支撑。方法技能需要提取开发，并且镶嵌到各序列的课程中去。
第三类技能叫社会技能，又叫通用技能。比如人际沟通、建立关系、书面表达、思维推理、学习能力等，属于基本素质范畴，这些技能最难培养，却最容易迁移。我们经常看到身边一些人基本素质过硬，横跨很多职业都非常成功，所以，社会技能高是高潜质人才的重要标志。社会技能需要从小培养，最好是在学校素质教育阶段实现，等从学校毕业走上工作岗位后再培养就来不及了。
组织获取这种技能的最好途径是把好招聘关，选择高素质的员工。当然，一些跟组织核心价值观以及组织核心业务特征紧密相关的社会技能也是用友大学要重点传授的技能。
比方说，在用友工作的所有岗位的人都应该有较强的表达能力，因为多数人的
工作中都需要扮演客户信息化顾问的角色。社会技能要开发精品课程，形成经典，最好跟组织的核心价值观紧密关联。
显而易见，在这道选择题上，用友大学的重心应该放在方法技能的提炼、传播和培养上，同时，要兼顾跟组织核心价值观和核心业务要求联系紧密的通用技能的培养，也要兼顾一些专业基础技能（即岗位技能的通用部分）。这个选择直接关系到用友大学的职能定位和成员企业的业务分工。
成员企业主要负责本企业的岗位技能提升，但岗位技能如何提升又涉及方法论的问题。用友大学扮演的是咨询指导者角色：帮助成员企业梳理岗位工作任务、分析岗位现有技能水平和目标水平、选择培养方式和内容、协助规划课程，甚至指导专业人员完成专业课程的开发。
培养方式要统一认识
员工有三种培养方式。
第一种是行为主义。主张刺激—反应理论，不研究人的大脑的思维过程和信息加工过程，要让学员产生某种行为，就用相应的外部刺激，反复强化，形成某种固定的刺激—反应模式，学习过程就完成了。
第二种是认知主义。比行为主义更注重大脑对信息的加工过程，根据大脑对信息的接收、理解、存储、提取的规律，对能力进行分类培训，不同能力在大脑中的加工方式是不同，教学方法也有区别。认知主义把人的大脑假设成一个存放知识的筐子，认为把能力放进学员大脑的筐子里，学员就具备了某种能力，不足之处是忽略了学员在学习过程中的主观能动性。
第三种是建构主义。认为学习是学员主动进行的过程，因为每个人都有自己独立的意识和价值观，老师在课堂上能做的是给学生信息、场景，学生结合自己以往的经验和知识对信息与场景进行意义建构，从而形成新的认知。学员是学习的主体，知识是学员主动建构的结果，课堂上老师要营造一个方便学员建构的氛围和环境。
这里要做的是主要培养方式的选择。基于我们的分析，认为建构主义的培训方式最适合用友集团的业务及现状。核心原因有两点：其一，用友集团的业务本身是知识密集型的，贯穿核心业务价值链始终的是一个一个不同的项目，而不是周而复始的运作，每个项目都有其不确定性，所以需要员工有很强的适应性；其二，员工以高学历的知识精英为主体，都是饱学之士，又有丰富的管理实践经验，需要专业的信息化相关知识武装，对他们的培训最好采用建构主义。未来三年，用友大学要坚定不移地贯彻和实践建构主义教学思想，采用微行动学习、五星教学等便于学员建构的形式授课，并且把这些思想和具体方法与工具在集团范围内广泛传播。
事实上，自2012年起，用友大学已经趋向为集团级的共享服务中心的定位。信仰一种教学思想，坚持简单有效可复制的教学方法，开发易于讲授、便于复制的精品课程，在集团范围内培养讲师，对兼职讲师做授权……这一系列措施是这种定位下推进全集团能力提升业务的理想选择。
用友大学需要建立起外围的HR支持伙伴团队和兼职讲师团队，借助这些团队的力量实现整个组织能力提升的目标。用友大学最需要做的是跟这些外围合作团队统一思想、统一语言。与外围团队共同信仰建构主义，共同使用五星教学，共同崇尚行动学习，共同推进上接战略、下接绩效的培训……
培养重点的选择
施振荣先生的微笑曲线反映了业务定位和业务价值的关系，类似的道理，培训的定位和其价值也是紧密相关的，用友大学就是要做价值大、附加值高的培训。基于此，我们决定侧重两个重点。
其一，领导力培养。从业务开展的意义上讲，用友的每一个业务人员都要具备一定的领导力，因为他们跟客户接触的每一个环节都需要发挥影响力，信息化顾问的主要工作就是要影响客户、引导客户，这个过程中是需要领导力的。尽管他们不一定是用友公司的领导者，但在每一个项目中，他们客观上扮演着某种领导者的角色，是需要发挥领导力的。
我曾多次听客户高层谈起他们对项目的担心，客户高层说：“就怕你们的顾问太年轻，镇不住我们的人。”可见客户也期待用友的顾问有领导力。而从用友自身发展的角度讲，领导力更为关键。GE最自豪的是他们有一个“制造”领导的“工厂”——克劳顿维尔，克劳顿维尔最重要和最让他们骄傲的工作就是领导力培养。详细了解GE的领导力培养项目和继任者计划的人恐怕都会同意我下面的结论：GE是当之无愧的全球领导力培养标杆，甚至我认为领导力培养只能学GE。对用友集团而言，未来要实现全集团管理人员的集中调度和培养，领导力培养必然是业务的重中之重。
其二，业务策略研讨和推动变革。我们处在一个快速变革的时代，企业需要不断调整战略以适应竞争环境的变化，企业自身变化的速度要远大于外部环境变化的速度，才能在商海中从容生存。在这个背景下，企业大学要担负起孵化企业新战略、推动企业变革落地的重任，从传统的保障性职能转变为设计性、引领性的职能部门。孵化策略推动变革是组织业务开展的诉求，而领导力培养则更多从“人”的角度考虑。
价值决定企业大学发展
近两年，社会上兴起的企业大学潮引起了全社会的关注。我认识的企业大学校长或负责人不下百人，大家交流时注意到一个普遍的现象：这些企业大学，尽管名义上都称为企业大学，但定位和在组织中发挥的作用却差异很大。我一直有一种担心，那就是今天高兴地看到一个个企业大学纷纷揭牌成立，说不定哪一天又会看到其凄凄惨惨地关门。因为价值决定组织的生存和发展，当企业老板投入巨大的资金却感受不大企业大学与培训部有什么实质性差别的时候，也许企业大学就该关门了。
尽管企业大学的定位可以五花八门，但决定其能否长久生存和发展的因素却只有一个，那就是企业大学给组织带来的价值有多大。也许，在不久的将来，兴建企业大学的潮流退去之后，最后留下来的为数不多的企业大学才是真正发挥了价值的。所以，我一直都有危机感，一路都在想办法将用友大学的价值做最大限度地发挥，一直努力拓展其价值空间。价值是组织存在的最大理由，不仅企业大学，企业也是如此。没有价值的组织我称之为阑尾组织，迟早要退化的。倘若所有的企业大学经营者都这样想，那么在追求企业大学价值最大化的路上都会做类似的选择。一路走来，也许阶段不同，策略不同，最后还会殊途同归。
六、用友大学的修齐治平
这个标题是我2010年演讲的一个PPT的题目。我是想假借中国传统的修齐治平思想谈一下企业大学从成立、发展和价值最大化的过程，应该有普遍适应性。
修身——专业是事业的基础
我常讲一句话：要么不做，要做就做最专业。从事任何事业，都需要专业，专业是探索来的、学习来的、总结来的、积累来的，从不专业到专业需要一个过程，但从一开始就立志要做专业却是一种精神。
教育是一个专业性很强的领域，然而很多教育工作者还凭借自己对内容的熟悉，写一个PPT就四处宣讲，基本不考虑学员认知的规律，不思考如何讲更有利于学员理解吸收。这样蛮干的做法比比皆是，以至于讲师和学员都习以为常了。我认为，对教育工作者来讲，形式比内容还要重要，怎么讲比讲什么重要，道理早都被老祖宗讲完了，留给教育工作者的无限创新空间在于讲道理的形式。
专业化生存是用友的核心价值观，用友大学的全体专职讲师更应该秉承这个核心价值观，把自己用专业武装起来。专业是一个人，甚至一个组织的立足之本。让自己专业起来是修身的要务，有专业才有影响力，才能聚拢人气。当然专业不是修身的全部，
修身还有一个很重要的内涵是加强道德修养，做教师的要身正学高，对自己提出严格要求，身教胜于言传。教师之所以得到更多的社会尊敬，是因为人们相信教师不仅传道授业，而且身体力行。
齐家——事业成功需要联盟
所谓齐家，就是要发展联盟，发展伙伴，任何事业的成功都离不开支持者和拥护者，用现在的话说就是要发展“粉丝”。要发展“粉丝”就要靠自己的梦想和专业，因为用友大学的办学梦想，那些志同道合的同仁愿意当兼职讲师；因为用友大学的专业，那些热衷培训的同仁就愿意来这个平台学习磨炼。修身是齐家的基础，同样道理，专业也是打造志愿者联盟的基础。
用友大学要坚定不移地建立、维护和发展三个联盟。
第一是成员企业培训管理者联盟。我们都是培训的组织者和推动者，用友大学要用专业武装这个联盟的所有成员，使大家在培训工作的规划、组织、推动上，有共同的指导思想和共同语言，共享方法和工具，共同交流和互通有无。这个同盟军是用友大学教学思想和课程在各个成员企业落地的基础，是集团培训组织和推动的主力军，用友大学不仅要自己专业，还要逐渐把这个联盟的成员打造专业。
第二是兼职讲师联盟。任何组织都会有一批热爱传道授业的讲师，他们在讲台上能找到舞台的感觉，有很强的业务经验，很乐意成为兼职讲师。用友大学需要用专业的力量把兼职讲师组织起来，带领他们共同探索教育学和心理学，告别激情和经验的年代，走上准职业和专业的道路。授权讲师培训是委托课程开发和发展与培养兼职讲师的很好手段，是用友大学一贯要坚持的措施。只有发展更多、更专业的兼职讲师团队，用友大学才能根深蒂固，才能更大地发挥其价值。而理想的兼职讲师联盟成员，绝对不是冲着课时费来讲课的，一定是把培训作为自己终生的爱好的，愿意为之投入精力和激情。
第三是管理者联盟。既然大家公认能力是支撑业务的重要因素，培训自然要成为各级管理者应该重视的事情。所以，用友大学还要发展各级管理者的联盟，鼓励管理者做讲师，帮助管理者借助培训开展业务，完成他们的任务。我很崇尚忠粮书院的说法：“中粮的培训实际上已经成为一种工作方法，
是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法。”管理者应该以培训为纽带组成一个培训促进业务的联盟，这个联盟的牵头者应该是企业大学。
这三个联盟建立起来了，大家都是一家人，都希望借助培训推进业务、发展自己和培育下属，可谓齐家。
治国——成功模式要不断复制
早年学系统论时，有一句话给我的印象非常深刻，是说：一种成功的模式被复制，系统走向有序。企业经营中何尝不是如此，一个重要策略在组织中得到规模复制，组织走向有序。一个核心价值观被组织全员认同，组织走向有序。一款好的产品在社会上得到认同而规模复制，组织走向成功。可以说，组织的成功本质上是模式复制的成功。用友大学借助精品课程实现规模轮训，用行动学习的方式将“一切基于创造客户价值”的核心价值观根植到全员的脑海中，都是把某种成功的模式做了规模复制。
在某种策略、措施或价值观在组织中复制的过程中，用友大学是发挥其重要作用的。实际上，GE的克劳顿维尔也发挥着这样的重要作用，克劳顿维尔的教授甚至说，20世纪80年代GE发生的重大变革是从克劳顿维尔开始的。GE的克劳顿维尔最新的掌门人苏珊?彼得斯更善于挖掘学习的商业价值，她提出LIG (领导力、创新和增长)概念，认为领导、创新和业务增长是一套组合套包，GE的培训中心就是要复制这个组织套包，使其成为GE基业长青的基因。她的这些举措不仅为公司创造了巨大的价值，而且把克劳顿维尔的形象和价值推向一个更高的境界。
当然，策略、措施被复制的同时，企业大学的价值也被复制。这个复制过程中，上述专业和联盟都要发挥重要价值，专业能够让复制的内容简单有效便于复制，联盟能够保证复制的速度和覆盖度。
平天下——发挥影响改变职业教育
我不喜欢“平天下”这三个字，这三个字好像在传统的理解中有点征服的意思，实际上我更愿意用“影响”来表达这层意思。如果用友大学的经验经实践是有效的，那么，就应该积极发挥其社会价值，让其社会效用最大化。
稻盛和夫提出了著名的绩效方程式：绩效=思维方式×能力×态度，他认为思维方式有正负之分，负面的思维方式带来的绩效可能完全是负面的。我觉得绩效光有这三个因子还不够，应该还有一个因子，就是社会效用，
应该是绩效=思维方式×能力×态度×社会效用。同样的东西，要看多少人从中受益，一件东西再有价值，其社会效应没发挥出来，只能说它是一个价值远远大于实用价值的奢侈品。反过来，有些名家的观点通过电视或互联网等传播途径，其社会效用放大，让更多人受益，价值就得到了更大的发挥。所以，用友大学不仅要敢于走在前面，更要不吝分享，创造更大价值，传播更大价值，发挥更大价值。