云时代仿佛是一夜之间突然到来的，一时间网络、杂志、会议、论坛都在纷纷议论云时代、云计算。这情势很像阿Q时代的人们出口必言革命的样子，尽管人们不一定理解革命的确切含义，也都要赶这个时髦。而今的“云”也是这样，人们不管是否理解，是主动翻云覆雨还是被搞得云山雾罩，总之都要置身云端。仔细想来这也很正常，任何概念刚刚兴起时总是见仁见智的。我的理解是：尽管“云”的概念是因网络的飞速发展兴起的，但“云”不仅仅是网络、是服务器集群、是信息集中共享，更重要的是一种经营管理哲学，是在互联网高度普及下的企业和个人的生存方式与思维方式。我们说互联网改变了每一个人的生活，而我所说的云时代更应该是指互联网全面改变人们生活的时代。
一、云时代企业培训的调整
互联网方便地把整个社会连接在一起，使得人们有更多的途径参与意见、更快的速度实现梦想、更多的渠道整合资源。我把云时代最突出的特征归纳为三条：民主、速度和整合，在此特征下，企业培训和组织能力如何提升都要产生相应的改变。
培训也要充分发扬民主
首先，互联网让信息高度透明。在网络环境下，信息来源不仅渠道广，而且更快捷。以前商家可以借用价格信息保护赚钱，现在只要上网搜索一下，产品的价位、优缺点、用户体验等信息赫然在目，甚至有先进的价格比较工具，逛商场时只要将产品条码扫描一下，立即能搜索到同一款产品的全市最低价。信息的透明使得客户掌握某领域的专业知识变得容易，商家想借助专业壁垒赚取超额利润的可能也变小了。大家常说买家没有卖家精，而在互联网环境下，有些买家甚至比卖家还精。全面充分竞争的市场给消费者提供了很大的选择空间，而信息的方便获得又使消费者拥有更多的自主选择权。
其次，民主意识空前高涨。自由选择已经成为人们的生活习惯和生存文化，人人都喜欢根据自己的认知作出个性化选择。人人喜欢购买，但拒绝推销。互联网给大家提供了足够的发表意见、表达民主的空间。互联网正在全面开启一个草根时代，在这个时代，人们普遍藐视权威，信息来源极其广泛，所以人们厌倦了一个中心的听广播式的被动信息接收，更加热衷于去网上冲浪，民间的信息传播有时甚至比官方要快要直接。
微博的兴起就是一个很典型的例子。有人形象地比喻，如果你有一万粉丝，那么你就相当于一本杂志；如果你有十万粉丝，你就相当于一份日报；如果你有上百万粉丝，你就相当于一个电视台。微博现在正以其巨大的影响力影响着我们的生活，微博进一步推动了民主，有网友称其为“万能的微博”。在微博的阳光照耀下，事情的真相很容易见光，微博的监督力量大得超乎想象，在没有微博的年代，很多事件的发展将是完全不同的样子。以微博为代表的互联网虚拟社区把网络社会凝结在一起，形成强大的舆论阵地。这种情况下，积极正向的事物很容易被弘扬，消极负面的事物也很容易被曝光。
最后，在民主意识不断高涨的社会环境熏陶下，人们对产品和服务的要求不断提高，有时候甚至到了苛刻的地步。经济飞速发展、信息高度畅通的今天，无论购买什么产品，消费者的选择余地都很大，见多识广的消费者对产品和服务的要求逐步提高，客户维权的意识增强，途径变得很多。
这些变化对培训的影响又是什么呢？我想培训也要充分发扬民主，我们即将进入一个草根学习的年代，在云时代，不单单崇尚大腕名师，上课也不仅仅是学生正襟危坐地听老师谆谆教诲，学生需要更多地参与，培训可以有更多的乐趣。事实上，上千年来，中国人对课堂的回忆都是痛苦居多，乐趣偏少的，人们渴望知识，但多数时候比较畏惧课堂。而在网络社区高度发达的今天，这个矛盾将更加突出，每个学员都愿意成为参与的一个节点，不想被动地作为一个接收机。
很多HR同仁议论80后、90后的员工多么难管，实际上跟他们的生长环境变化有很大关系，社会大环境变化了，公司治理员工的方式没有改变，培养人的课堂风格没有改变，矛盾能不突出吗？为什么我们的课堂不能变成学员参与式的课堂呢？为什么不能在课堂上发扬民主呢？
在企业经营管理上也必将开启全新的民主的时代，大家长式或教父式的管理会变得越来越困难，领袖和权威时代必将终结，取而代之的将是民主和草根的年代。阿里巴巴的马云有一次在演讲中说道，在企业的决策中他没有一次是自己一拍桌子说：“就按我说的办！”相反，有太多次一拍桌子说：“就按你们说的办！”企业最大的宝藏是员工的潜能，而今天很多企业领导忽视挖掘员工的潜能，热衷于请外面的“大师”做咨询，外面的“大师”再能干也不会比自己的员工了解自己的企业，虚心倾听员工的声音，倾听客户的声音，比听传说中的“大师”指手画脚管用得多。
快速变革驱使培训部门紧跟战略
说云时代是十倍速的年代实在是有点保守了。早在20世纪，Intel公司的创始人之一戈登·摩尔（Gordon Moore）就说过：“当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔十八个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。”而在互联网大显威力的云时代，这种趋势将进一步发展，不管是企业还是个人，都置身于一个快速变化的时代。苹果在刚刚推出iPad2的时候，苹果的专卖店外人们排着长龙竞相购买。有评论说，排在队伍最前面的并不是苹果的粉丝，而是苹果的竞争对手，他们买iPad2的目的不是自用，而是迅速抄袭翻版，推出类似的产品。他们的产品功能差不多，价格便宜很多。
在大家都苦苦寻找蓝海的时候，也有人说，在速度年代，所谓的蓝海其实只是一个传说，假如你真的找到了所谓的蓝海，能够赚到很高的利润，马上就会有无数的逐利风险投资涌入，模仿者很快就会跟上来，不出半年，蓝海就变成红海了。因为在今天，资本和信息都太容易获得了，无数资本瞪着眼睛盯着有创意的项目。
生活中，我们每一个人都能切实感受得到外部环境变化的速度。就在2010年，很多人尚不知道微博是什么东西，仅仅过了一年多，如果还没开微博就已经“out”了，我想未来没有自己微博的网民就像今天还没有QQ号的人一样，会被视为“恐龙”的。
在如此快速变革的环境下，企业该怎么生存呢？未来的企业竞争会演变成变革速度的竞争。GE公司提出了企业生存的三要素，即领导力、创新和增长（LIG）。
在外部加速变化的时代，企业要保持高速增长，必须依靠持续的创新，快速地推动整个组织的变革，而推动组织变革中最重要的又是领导力，GE的这“三件套”确实抓住了未来竞争的核心。
面临如此快速多变的竞争环境，组织能力提升又该怎么做呢？我一贯主张，组织能力提升要紧密结合组织战略，抓住组织变革的脉搏，解决好组织战略转型、变革落地中的人员能力问题是最要紧的事情。在竞争形势快速多变的云时代，
培训部门应该被提高到一定高度，不应该是一个简单的培训组织者，应该是组织变革方向的孵化器和变革落地的推进机，下大力气解决变革中的人员能力问题。
在快速变革的组织中，培训部门最应该做也最容易见效的做法是做业务部门的伙伴，诊断业务部门在组织战略变革中的能力短板，以能力短板为目标，输入开发有针对性的课程，解决变革过程中特有的能力问题。至于那些以能力素质模型为输入的课程体系，完全可以做成ELearning课件，由员工自学，组织只要每年定期进行能力资格认证，员工自然会有学习的动力的。
所以，我有一个悖论，那就是建立在能力素质模型基础上的课程培养体系在复杂多变的环境下迟早会破产。此论曾经发布在微博上，遭到很多人的抨击。我想，能力素质模型有一个假设，就是企业的业务是不变的，人达不到业务的要求，所以要按岗位能力素质模型来培养，而现实的情况是企业的业务会经常改变，改变的趋势也会越来越快，于是才有我上述的论断。
总之，云时代的企业只能在不断的变革中生存，只有持续创新才能持续发展，那么，作为培训部门工作的重点毫无疑问是紧跟战略，促进变革中人的态度转变和技能提高。
课堂也是整合资源的场所
互联网带给人们的第三个变化是整合社会资源变得容易。成本的差异、效率的差异、信息的畅通、交通的便利等大大提高了整合资源的必要性和可能性。客户的选择余地、议价能力，以及对产品服务的苛刻要求，迫使企业不得不寻求社会资源，甚至是全球的整合，以求降低成本或突出差异性。
随着中国劳动力成本的上升，全球的制造中心开始往劳动力更加廉价的越南、非洲等地转移，这就是成本差异带来的资源整合的例子。关于整合，一个流行的说法叫新木桶理论。传统的木桶理论是说木桶的容量取决于最短的那块板，企业要竭力补上自己的短板。而新木桶理论是说企业不需要补自己的短板，而应该在外部找跟自己最长的板一样的板，整合成一个新的木桶。只要存在专业和效率的差异，就应该积极寻找外包，专业化分工出去。
云时代是一个全面整合的时代，只有整合才能高效，才能满足客户快速多变的需求；只有整合才能降低成本，才能腾挪出利润空间。借助互联网整合资源来做生意成就了很多企业，比如：优菜网把菜农的蔬菜整合到网上，提供给忙碌上班没时间逛菜市场的白领，可以按需送到单位门口；饭统网巧妙地把订餐统一到一个网站平台，连卖大闸蟹的都实现了销售界面的统一整合……类似整合的例子举不胜举。
我有一个朋友说他就是一个整合人，最大的资源就是信息，工作最重要的工具是QQ和电话。一方面，他交往了一批有想法、有创意、有产品、有激情却缺钱的有志青年；另一方面，又交往了一批有资金，拿着钱找项目的投资者。他经常干的事情是给钱找项目，给项目找钱，自己在撮合过程中占据一定的股份或收取必要的佣金。其实很多企业旗下都有投资公司，整合技术、人才和资本是很有社会价值的事情，实现社会资源最佳配置带来的社会价值很大，所以整合的回报也很大。
以前，信息不通畅，人们要成为某方面的专家需要很多年的积累；而今，要成为某个领域的专家似乎比以前容易些了。因为互联网的便利，我们很容易找到各方面的知识和信息，可以在各类社区中找到师父和同行。有信息整合的便利，加上自身的持续努力，互联网让我们把很多原本需要长时间纵向积累的事情通过快速的横向整合实现。
回到组织能力提升这个问题，组织能力提升也需要广泛的整合。如果能够打破传统说教式的培训，课堂完全可以成为整合资源的一个场所，企业内部各个部门、不同岗位的整合可以在课堂上进行，甚至跨企业的整合也可以在课堂上进行。今天的社会不需要一个人面面俱到，你只需要知道谁能干什么事情，想办法整合起来就行了。
马克思论述人的社会性时说“人既是目的也是手段”，这是对整合最确切的注解。云时代的所有人，要么面向社会去整合资源，要么作为资源被社会整合。
以上是我总结的云时代的三大基本特征，这三大特征都跟互联网高度发达带来的直接便利有关，当然互联网还带来其他更多的不同，但我想那些都可以纳入这三个基本特征框架之下。更有意思的是，我发现这三大特征之间是有很深的内在关系的。
互联网提高了大众的民主参与意识，大众的民主意识对企业的产品和服务提出很高的要求，企业要靠速度满足客户的需求，而要提高速度，又需要面向全社会整合资源。这三者原来是一个循环，而且都围绕着互联网这个中心。
二、云时代企业的五项修炼
云时代是必然的趋势，在这个大势下，企业生存和发展的核心竞争力是什么？当然企业的战略定位不同、资源不同所拥有的核心竞争力也不同。我总结了一组常见的核心竞争力指标，对照很多知名的企业，发现它们都在这五个方面做得不错，比如苹果、IBM、星巴克、海底捞、优菜网等。云时代企业的五项修炼分别是：简单而有力的商业模式、让员工有创业的感觉、尽最大可能整合资源、把自己擅长的事情做到极致、给客户完美的体验，我称其为“田五条”。在此详细解释一下。
简单而有力的商业模式
商业模式是一个很大的话题，我这里只简单地讲成功商业模式的两个特点。
第一个特点是简单。简单也是云时代的必然趋势，在互联网如此发达、客户选择的余地如此众多、整合资源又如此方便的生存环境下，一个企业要是还想面面俱到，什么都做，就是一种愚蠢的做法。企业只要在某一个细分市场能够做得很成功就非常不错了。
特劳特的定位理论也说，最佳的产品定位成为某一领域——哪怕是很窄的领域中某类产品的代名词就是最大的成功。简单才容易传播，才容易规模复制。
苹果公司年销售收入近千亿美元，却只有四五个品类不足二十款产品。海底捞只经营火锅，简单的几种锅底加上有限的菜品。所以，关键不是产品是否齐全，而是产品定位能不能聚焦，能不能找准客户的需求，能够实现规模销售。
系统论认为，一个简单的模式被复制，系统走向有序，企业在创新的时候就要考虑到可复制性。很多人唱反调说，如果某种东西做得太容易复制的话，会给竞争对手提供模仿的便利。我却认为，简单完全可以深邃，做到竞争对手不容易复制。很多事情说起来简单，但复制起来很难，比如说星巴克倡导将心注入咖啡，给客户第三空间，这听起来是多么简单的主张，但唯有星巴克把这种简单做到了极致，他们的一切努力都紧密围绕给客户一个安全、舒适、放松的第三空间这一宗旨，而不仅仅是销售咖啡。竞争对手很难模仿。
稻盛和夫的管理哲学、杰克?韦尔奇的管理思想、丰田精益生产的思想，说起来都很简单，但确实没有企业能够完全复制，是因为人家理解得更深邃，执行得更到位，知道和做到之间的差距才是真正的差距。成功的道理就是一层窗户纸，捅破很容易，但做到很难！所以成功是学不会的，只有践行才能真懂，如果真去践行也必然会随需应变地发展，管理中几乎不存在完全照搬别人的模式而取得成功的。
第二个特点是有力。所谓有力就是抓住客户需求，有相对长久的竞争优势。抓住客户需求，产品和服务对客户来说要非常重要，最好是有不可替代的价值；相对长久的竞争优势往往靠技术壁垒、品牌营造和独特的服务实现。在云时代要做到商业模式有力是件相对比较困难的事情，如果商业模式不能持续有力，那就要善于变化，不断寻找有力的商业模式。所以我认为，未来企业的竞争会演变为变革速度和成功率的竞争。
让员工有创业的感觉
我认为这一点是云时代最重要的特点。社会发展的趋势是员工和老板的权力距离越来越近。推动生产力发展的三种基本力量是资本、科技和人。在今天，获取资本的途径越来越多，而且越来越容易，有大量的社会资本在找好的项目投资；而科技和人在推动生产力发展过程的作用越来越凸显，一个好的创意可以带来巨大的财富，客户的发展也主要依靠人。今天的员工已经不是泰勒年代的产业工人，今天的员工跟老板一样都是推动生产力发展的重要力量，老板投资，员工投知。
给员工创业的感觉，才能有效释放蕴藏在员工身上的潜能。家庭联产承包责任制就是一个很好的例子，农民的积极性得到了极大的释放，仅仅一年时间，全国粮产量得到提升。所以，杨国安老师的“杨三角”理论特别强调员工治理环境，即公司的治理环境允许员工发挥他们的才智。要让员工有创业的感觉，管理层要努力做到：
建立员工对公司愿景和价值观的认同感；
激励员工坚持理想，追求专业精神；
最大可能授权，决策权下放到基层；
内部激励到位，让员工有合伙人的感觉；
让员工能直接感受到自己努力的成就；
有力的制度保障。
《哈佛商业评论》2009年第四期刊登了一篇介绍海底捞的文章——《为什么海底捞的员工挖不走》，从中可以看出海底捞给了员工创业的感觉，海底捞的很多分店都是员工自己要求去开的，海底捞的做法可以归纳为：
选人：员工推荐是最大来源，把员工当家人，像家人一样信任；
育人：管理先“造人”，一对一“师徒式”的单兵教练；
用人：把一些解决问题的权力交给一线员工；
留人：让员工幸福，给员工公平、尊敬的感觉，尽量解决员工后顾之忧；
晋升：只要正直、勤奋、诚实，每一个人都有机会；
经营：不刻意追求利润，利润自来；
扩张：员工要双手改变命运，要扩张。
尽最大可能整合资源
世界500强的企业都能够实现全球资源整合，IBM和GE都把全球资源整合能力作为其领导人的关键能力。
要在竞争中取胜，要么比对手更创新，要么比对手更具效率，企业家如果能够
识别自己的优势和短板，把该交给别人做的事情交给别人做，该自己做的事情自己做，重新组合起来，形成最小的、最棒的业务单元，组成动态梦之队，那么保持竞争优势是必然的事情。
整合资源的意识应该是21世纪企业领导人和管理层具备的基本意识。集中优势资源获得局部精湛的绝对优势是竞争中取胜的法宝，崇尚轻资产是企业的时髦趋势。如果企业家都能够放眼全世界整合资源，也就无形中实现了社会资源的合理配置，资源合理配置所产生的社会效用是巨大的。
苹果公司的iPad就是全球化整合资源生产的，苹果自己掌握微笑曲线的两头：原创设计和市场营销，LG为其提供9.7英寸的触摸屏，三星代工A4处理芯片，还有几家中国的公司提供外壳、电池等，最后由富士康集成。整合资源让苹果有效控制了成本，实现了高效的生产，而获取了最大的利润。一台售价499美元的iPad，成本仅仅219.35美元，利润高达279.65美元。
把自己擅长的事情做到极致
接着上面苹果的案例谈，苹果不仅有效地全球化整合资源，更重要的是抓住自己的核心能力，做到了淋漓尽致。有人说乔布斯一手抓产品创新，一手抓市场营销，而且把两者都做得淋漓尽致。苹果的iPad让八十岁的老人和八岁的顽童都爱不释手，应用程序的易用性做到极致，几乎不用看说明书按照自己的习惯就能够操作，很多游戏都是不用学习就能玩的，产品创新给了客户完美的体验。
把自己擅长的事情做到极致和全球范围内整合资源是互补的，是新木桶理论的两个方面，一个致力于把自己长板做得更长，一个致力于放眼全球找跟自己的长板能匹配的板，然后进行猛虎的组合。
既然专业，就要精益求精，就要做到NO.1，就要成为自己的核心竞争力。
给客户完美的体验
给客户完美的体验是说起来容易做起来难的事情。前面说过，互联网让客户变得越来越挑剔，这是因为：
互联网使得信息更透明，对比更明显，选择余地大；
互联网降低了客户选择供应商的成本，品牌忠诚度低；
网络使消息传播更迅捷，客户体验传播快且面广；
客户经验增长快、维权意识加强。
在这样的环境下，产品和服务如果不能给客户完美的体验，轻一点的后果是客户下次不再选择，严重的后果是负面评价满天飞，直接影响品牌形象甚至造成危机。客户选择产品有两个关键时刻，一个是产品摆放在货架上的时候，要给客户一个选择它的理由，另一个是客户开始使用产品的时候，要给他一个下次还买的理由——这就是客户的体验。为了持续保留客户和创造更大的利润空间，很多企业都向服务转型，像IBM，把自己从一个简单的产品提供商升级为一个以产品为依托的综合服务提供商。
向服务提供商转型，客户体验就显得更为重要，因为服务的提供过程和客户的消费过程同时进行，服务过程中能否给客户一种完美的感觉体验，将影响客户的认知。服务实际就是认知工程，每次对客户的服务都在努力给客户一个正面的积极认知，我很认同MOT课程对认知的阐释：
每个人的认知是基于其看到和听到的信息而形成；
不同的人对同样的情况会形成不同的认知；
客户的认知是基于他自己的价值观判断；
认知一旦形成，便很难改变。
不能跟客户的认知争辩。给客户一个完美的体验，需要员工训练有素而且发自内心，需要满足客户个性化的需求，需要把事情变得轻松容易。
以上五条是我根据中国传统思想归纳总结的，我用这五条分析过苹果、海底捞、星巴克等一些优秀企业，觉得无一例外都能验证。这五条常见的核心竞争力是组织能力提升部门在开展工作中应该积极倡导的。培训是一个潜移默化的过程，不管教学员什么内容，这五条云时代的企业生存思想我们都在有形无形、有意无意地渗透。
事实上，用友大学在开展组织能力提升工作中也遵循这五条。
第一，建立简单而有力的商业模式。重心是做公司组织变革、战略落地推进器的角色，没有建太多的制度和体系，而是弥补组织变革中最紧缺的能力短板，上接战略，下接绩效。
第二，让员工有创业的感觉。用友大学内部员工创业的感觉很明显，我们的每一堂课上，都积极倡导员工的参与，采用微行动学习的方式，激发员工的参与热情。
第三，尽最大可能整合资源。尽最大可能整合内部优秀的经理人和业务骨干当讲师，参与课程开发和授课，
甚至整合社会讲师给用友大学上课，大胆引进了很多美国原版的课程。只要人家比我们先进，花钱引进是最经济的方式。我们引进课程的原则是走精品路线，宁吃好梨一个，不吃烂梨一筐。
第四，把自己擅长的事情做到极致。用友大学最专业的是对教育的理解，教育学本身是个专业，四年来我们钻研了大量的教育学和心理学典籍，学习了很多专业的培养和培训方法。我们扮演了学习过程中专家的角色，跟用友的实际业务深度结合，以我们对教育教学的深度理解赢得业务部门的支持和尊重。
第五，给客户完美的体验，培训过程是彻头彻尾的服务过程，用友大学一直坚持精品路线不动摇，我们不轻易开课，开的课都是精品，让学员忘不了。
用友大学从成立到现在也是摸石头过河的过程，并不是一开始就很清楚该干什么以及如何干。四年后，我们回头梳理起来，觉得还是能套用上述五条。因为满足了上述五条，我们的工作收到了很好的效果，得到了业务部门的高度认可，自己也很有成就感。