领导为什么不提拔你？可是，领导凭什么提拔你？性格、口才、能力、方法，一个都不能少。
真相一：你是在解决问题，还是在制造问题
史上最失败的经理人
中国历史上最失败的经理人是谁？我首推杨修。
杨修当然有才，只不过，他的聪明似乎没有用在正道上。我们不记得他帮曹操打过什么胜仗、出过什么计谋，记住的倒是这样一些故事。
曹操逛花园，在院门写一“活”字。众人不解，杨修大手一挥：“赶快把院门改小了吧，丞相说门太阔了。”为何？这不明摆着嘛，门里加活即为阔嘛！众人皆服。塞北送来点心一盒。曹操写了“一合酥”三字于盒上，放在桌上。杨修看见了，竟与大家分而食之。曹操问他为什么这么做，杨修答道：“盒上写着一人一口酥，我们岂敢违丞相之命？”
如果说这些耍小聪明的事，曹操还只是“虽喜笑，而心恶之”的话，那么“鸡肋事件”就让他不能容忍了，最终以惑乱军心之罪将杨修杀了。
一个企业就像一支军队，同样是不会容忍杨修这类人物的，这是典型的自作聪明，在不合适的地方卖弄才华，不是问题的解决者，却成了麻烦的制造者。典型的现象有：
1. 抱怨、批判企业的种种不是，不顾场合地说长论短发牢骚，挑战制度和文化，总喜欢证明别人的不正确
一位公司的老员工，因为和老板关系深厚，所以无所顾忌，平时言行豪放。这位仁兄虽然只是基层的主管级别，最喜欢做的却是分析老板的心态、预测公司的走势。大家都以为他有内幕消息，无不乐于倾听。
公司近期各部门经理频繁外出，这位老兄不失时机地在车间引爆了一个重磅炸弹，说经销商集体反水，共同抵制公司产品，经理们四处救火。“这道坎迈不过去明年就解散了，唉，我早说过要慎重，没有人听啊。”他以老前辈的口吻感叹，看到身边听众惊恐的表情，就更加起劲地发挥想象力添油加醋，一时间公司上下流言四起，甚至有人开始寻找下家。
传言终于到了公司高层耳里，公司不得不开大会澄清事实，通告近期企业正在进行价格调整的市场调查，目前已经与主要经销商达成一致，明年公司价格将上涨，利润率将大幅提高。
果然，随后订单不断增加，车间开足马力进入备货阶段。而那位热衷于发表新闻的仁兄却没有熬到年底，他直接被老板请回家休息了。老板不忍心让这位老同志丢了饭碗，但也实在无法继续容忍这个“搅屎棍”，在公司大局与个人情义之间，他只能选择前者。
每个集体都会有问题，每个人也都会有缺点，很多人喜欢议论、批评这些现象，似乎如此一来就可以显示自己的高明。事实上，这是愚蠢的自作聪明。在任何一个集体，人们需要的不是指手画脚的人，而是改善现状的人。尤其是资历尚浅的年轻人，更要注意不要轻易对公司制度发表评论。
“打工皇帝”唐骏在微软从一个普通技术员脱颖而出的故事值得重温：
唐骏到微软不久，发现Windows在多语言开发模式上存在错误。但他同时也注意到，其实当时有很多人都发现了这个问题，甚至有不少人向经理提交了自己的书面解决方案。唐骏有过当老板的经历，知道当老板的把只会提建议的人叫做“挑刺”的人，这类人往往会让老板讨厌。老板对既能提出问题又能提出解决方案的人会有好感，但一般不会重用。而老板最信任的人则是，除了做到前面两点，还能论证出方案可行性的人。于是唐骏就利用晚上和周末的时间将他的开发模式进行实验论证，并得到了完全可行的结果。然后写了一份书面报告，不仅提出问题也解决了问题。这份报告果然使唐骏在微软脱颖而出，他的上司评价说：“你不是第一个提出这个问题的人，也是不第一个带来解决方案的人，但你是唯一一个为解决方案找到论证方法的人。”
回想起来，我们初进职场之时，眼中尽是企业的不足，曾经如何的意气风发，指点江山，说过多少不知天高地厚的话，恨不得一鸣惊人。
年轻的朋友们，切勿重复这样的错误，不要成为令人讨厌的“刺儿”，在没有解决方案之前，克制你提意见的冲动！
2. 把简单的事情复杂化，浪费资源
局里办年终联欢会，小张的任务是负责音响设备。他到会场酒店看了看，对方告诉他音响设备都是现成的，到时候来用就是了。于是小张向领导汇报，音响没问题。
等到了开会的这一天，大家提前到会场布置，突然发现这家酒店的音响设备和笔记本电脑不能连接，而许多节目的内容都在电脑里存着。领导急眼了，质问小张：“不是说没问题吗？这是怎么回事？”小张满脸通红，嗫嚅道：“不晓得要用笔记本电脑来播。”领导大吼：“不晓得不会问啊，这么简单的事还要人教啊！”
还好没到开场时间，通过酒店协调，临时从别的场地借来一套音响设备，总算没有耽误开会。但局长看着临开场之前一团糟的样子，显然对办公室不满意，狠狠地批评了主任一顿。
回头办公室主任当然要收拾小张。由于事先的沟通不到位，临时租设备多花了一大笔开销，其中一部分直接让小张承担了。
接下来小张办事特别谨慎，生怕出错。可是谨慎过了头，一样会出问题。
局里准备在当地媒体发一篇报道，办公室让小张对接此事，小张心想这回一定要办周全。首先是这篇报道，他找到局里两位“笔杆子”来写，然后从中择优选用。两篇稿子送到主任那里审完之后，又送给局长看。交给报社的时候，对方要收一定的版面费，小张觉得很为难，于是给主任汇报，主任说没问题。小张又觉得关系到钱的问题要小心，一定要请主任亲自出面去敲定版面的具体费用。
主任看了看他，叹一口气说：“小张啊，别人两天可以办完的事，你弄了一个星期还不成。这么一篇稿子，按道理你写完交给我看一看就行了，结果你搞得那么兴师动众。去联系个报社还前怕狼后怕虎，不敢承担责任。这样下去，谁敢让你去办事呢？”
小张这两件事，第一件是太马虎大意，第二件是多心太过虑，都属于不会办事，把小问题弄成大麻烦。在一个单位，如果一个人被认为“不会办事”，那么他基本上就没啥前途了。
3. 把人际关系复杂化，滋生矛盾
有人认为，在“鸡肋事件”之前，曹操已有诛修之心，因为杨修犯下大忌，介入了立嗣之争。曹操在继承人问题上权衡再三，最后决意立长子曹丕。但杨修却力挺曹植，一而再、再而三地在背后给曹植支招，试图向曹操证明曹植更具才干，而且这都一一被证明都是杨修的“教导”。曹操终于大怒曰：“匹夫安敢欺我耶！”
杨修显然是因为个人喜好而力扶曹植，但这种不明智的介入，破坏了曹氏家族的内部凝聚力，激化了矛盾，他自然在劫难逃。
职场虽非官场战场，但道理是一致的。
小袁性格活泼，爱说爱笑，不过这个优点同时也是缺点，因为她太喜欢当“喇叭”了。
销售部门开内部会，业务员们对生产部供货不及时发牢骚。还没等人家的会议结束，小袁就故作神秘地跑到生产经理跟前说：“郭经理要小心哦，销售部门有看法啰。”
郭经理脸色一变，问什么意思，小袁眨眨眼：“我也不知道啦，就是听说嘛，郭经理别当真嘛。”郭经理嘴角一撇，摆手走了。
第二天开部门经理会，轮到郭经理发言，他面沉似水，说：“销售部门如果对生产部门有看法，希望直接批评指正，我们会虚心接受，最好不要绕圈子。”听到这话，销售经理坐不住了，他说业务员的确有些意见，但都是老生常谈，所以不准备给郭经理汇报，没有必要给生产部门压力，不知道“绕圈子”该如何理解。
郭经理直截了当地说：“为什么小袁会跑到我跟前来警示我呢？”
销售经理一拍大腿，说：“嗨，这个小孩啊，你不太了解，管不住一张嘴，就喜欢添油加醋，到处广播，郭经理可千万别误会。”
还好，这两位经理还算敞亮，把话说开了，事情也就过去了。
不过，小袁没过两个星期就被调换岗位了，从销售部的客服专员调到车间一线做装配工人，领导说让她再磨炼磨炼。
真相二：让领导做问答题还是选择题
我一直记得第一次被领导书面批评的经历。
有一次给董事长送《领导决策参考》，这是一种内部信息资料，似乎是仅供县团级以上干部阅览。像往常一样，我贴上传阅条，把近期到的好几本杂志一起送到了董事长办公室。
过了几天，杂志拿回来了，上面有董事长的一行铅笔字，写的是：“不要以已昏昏，使人昭昭。”我的脑袋“轰”的一声，特沮丧。我猜想董事长的意思大概是：“你一下子给我这么多东西，我怎么看得过来呢？你应该有所选择，把那些有价值的东西挑出来给我看。否则就是糊里糊涂地传资料，别人糊里糊涂地看不懂。”
但我当时不太理解，也不太服气。我觉得我没做错什么，我的职责是传阅文件，没有说要我们来替你选读啊？
后来我慢慢理解，作为上级，他希望下属能给他明确的信息，给他最直接的参考意见，而不是拿一堆东西让他自己去挑选去过滤。帮助领导过滤多余的无效的信息，让他的决策更容易，是下属的义务。
比如，公司计划进行产品战略结构调整，既不赚钱又没有前途的产品要砍掉。作为市场部门，需要给出决策参考意见。市场部最终呈现的报告可能有三种情况：
（1）不合格的报告。这种报告是信息罗列，把公司若干个产品的销量、利润率、贡献率一一列明。领导需要通过自己的比对，来了解各项数据的高低排列。
（2）刚刚合格的报告。这种报告同样有上面的内容，但重要的是产品的排序有了规律，按照不同的数据分类有了比较清晰的高低对比。
（3）优秀的报告。这种报告不但有第二种报告的内容，并且有明确的意见和综合分析，哪些产品应该保留，哪些应该重点经营，哪些应该砍掉，观点鲜明，论据充分。
我们可以这样总结：让你的上级做计算题，不如让他做选择题；让他做选择题不如让他做判断题。
当你要去和领导进行某事做交流或决策的时候，你不要把所有的材料全给他，然后说：“你去看吧，反正我信息和数据全给你了。”问题往往是他无法消化那些庞大的对他来说并不专业的材料。你要告诉他的不是简单的信息的罗列，而要尽可能把信息进行过滤，让领导做选择题：“我给你A、B、C三个解决方案，你打勾就行了。”
如果你能再进一步，将问题简化至判断题就更好了，拿出你的具体建议以及理由，领导只要判断“YES”还是“NO”。我相信领导都会喜欢这样的人，在需要决策的时候，能够给他有效的信息以及决策的建议，使他拍板变得容易且痛快。
很多时候，下级会抱怨领导优柔寡断、拖拖拉拉，送上去的文件总是不能及时反馈，老是压在办公室，模棱两可的态度，让人不知道该怎么推进。
你要反思一下，到底是他太黏乎，还是你偷懒？你给的信息和材料，是不是让他难以决策？如果你的报告内容更简洁一些、观点更鲜明一些、建议更具体一些，情况是不是会不一样呢？
举个简单的例子。公司准备启用新的LOGO，设计公司做了若干个方案，排在一起让人眼花缭乱。
LOGO是企业的脸面，当然要让老板来拍板。但如果把所有的方案都堆给老板看，可能会让他迷糊，他并不懂美术设计，如果选中个最差的，麻烦就大了。
正确的做法是，让专业人士从中挑选几个比较好的方案，并且统一意见，主推其中一个。然后，让老板看这几个备选方案，同时把主推的方案拿出来，附上专业人士的推荐理由。老板很可能会说：“行，听专家的，就这个吧。”这件大事也许很快就定下来了，各项后续工作也可以顺利开展。
如果你不这么做，老板可能看半年也不知道该选哪个，一沓图摆在他办公室，意见迟迟拿不准，相关事宜迟迟推进不了，大家心急火燎，背地里还会骂老板太娘儿们，太不干脆。其实事实的真相可能是因为你没有做好应有的准备，没有营造一个易于决策的条件。老板很失败，你也很失败。
真相三：面对批评，敏感一点还是钝感一点
在现实工作中，经常会发生这样的场景：
“小王，半个月前开例会，已经明确交代由你提交市场总结，为什么到现在我还没有看到？这件事你太拖沓了！”
“噢，刘总，是这样的，我觉得这个总结涉及很多部门，我一个人确实无能为力。”
“如果你写不了，为什么不及时反馈？你说需要很多部门支持，那么你有没有去寻求他们的支持呢？”
“噢，刘总，我觉得由我出面去要求各部门支持不太合适。至于及时反馈，我已经告诉过张副总了。”
“这是理由吗？开会确定的事情，说一声干不了就完了吗？我要的是结果，不是借口。”
“但是刘总，我确实不可能一个人完成这项工作，你应该知道这是一项综合工程。”
“我当然知道，交给你就是让你去协调！半个月过去了，居然没有任何进展！”
“那我已经跟张副总说过了啊！协调这件事，我认为是需要一定层级的，我一个办事员，别的部门是不会理我的！”
“行了，不要解释了！不管怎么说，答应的事情一定要有结果！”
“也许是我的沟通有问题吧，没有及时告诉你，只告诉了张副总。”
“这不是沟通的问题！”
“但我觉得这件事确实是需要综合协调和布置的，你也知道，我能掌握的资料非常有限。”
……
这样的解释越多，领导只会越恼火。你在千方百计证明自己正确的时候，也就是在证明对方的错误，你在告诉对方：“我没错，你错了，你批评我就更错了！”
大多数情况下，领导会挥挥手：“行了，就这样吧，你走吧！”你走出房门，他重重地坐下来，气急败坏地想：“赶紧找个人，把这人开了！”
如果你要跳槽，那么与领导辩解不失为一种快速了结的办法。除此之外，奉劝你不要尝试。
日本作家渡边淳一，写了本书叫做《钝感力》，说的是做人不要太敏感。在大多数时候，钝感的人会比敏感的人更快乐也更成功。尤其面对上司、面对不同意见或者批评时，无论对与错，不要在第一时间反驳、争论，否则事情很可能朝恶化的方向发展。其中有个例子让人印象深刻，大意是说在医学院里，有位博导才华横溢，但脾气很坏，总是不断地训斥他的助手和学生，哪怕是在手术室里，嘴上也总是在喋喋不休地骂着：“没有吃饭吗？动作慢得像乌龟”、“你没长脑子吗，连这个都不会”、“说过多少次了，一点记性都不长”，诸如此类。据作者观察，有些被批评的博士显得特别“迟钝”，不恼不怒，从不会露出半点不悦的表情，好像导师的无端训斥只是空气一样，而他们日后往往有更高的成就。渡边淳一分析说，钝感力强的人一方面能够拥有比较平静的心态，不会因为太敏感而经常导致情绪波动；另一方面，对批评的钝感往往能让他拥有比较好的人际关系，较少产生人际摩擦。钝感力在这两方面的效用都是有利于职场成功的。
在职场地位不平等的时候，要学会给上级足够的面子和尊重，辩解通常只能给你带来负效应，你越是证明你正确，对方的心里会越恼怒。