前面所做的分析，出发点都是来自于职位本身的要求。但在实践中我们也会发现，两个同样的职位，在不同的团队中，用的人往往还会有较大的差异。什么原因造成了这种差异？团队本身的特点。
团队的风格有很多种，其实在从团队的角度进行分析的时候，最后基本上可以归结到，选择和团队风格一致，还是互补型的应聘者？风格一致，往往代表做事的方法、考虑问题的角度和处理人际关系的习惯比较相近，正所谓“惺惺相惜”，这样的人在一起共事，会很快建立起交流的平台，实现相对默契的配合。我们可以看看自己身边的朋友，除了那些很小的时候就在一起混的“发小”，在我们走上真正独立以后，能很快建立其朋友关系的，是否大多数都是和我们比较相近或相似的人？这种相似不是外表的相似，而是考虑问题的方法、做事的习惯等与个人的内在价值观和人生态度比较相似或相近。
与空缺职位所在团队的风格一致的应聘者，往往能更快和更容易地融入进去；而互补性风格的人之间，则相对更容易发生冲突。虽然我们从各种报刊书籍、影视作品中，可以看到很多成功的团队，是由不同类型、不同风格的人员所构成，但我们其实没有看到，在他们融合成一个非常好的团队之前，经历了什么样的磨合过程。同样，我们也没有看到，有多少同样类似的团队，没有磨合出来。因此，在招聘过程中，对于应聘者与他要去的团队风格的一致性和互补性问题，需要着重考虑。特别是这个应聘者将来不是担任团队领导，而只是团队成员的时候，与团队的适应性就变得格外重要。
在从团队的角度进行招聘需求分析的时候，通常可以从以下几个角度来看：
(一) 团队本身的特点
每个团队都有其自身的特点，这些特点既有长处，往往也会有短处。当我们在为团队招募新人时，一定要考虑，新来的人的长处，能否弥补团队的短处；而新人的不足，能否通过团队的力量加以改善？这个判断，是单从职位本身难以看出的。
我们曾经有这样一个业务团队。这个团队整体年龄比较年轻，冲劲足，能力很强。他们所从事的业务领域，是一个市场变化非常快，在某种意义上有些类似股票市场的专业。这使得从事这个业务，会有两种选择：一是比较保守地做，这么做的结果，是市场好的时候，盈利不如别人；市场不好的时候，也不会像别人那样亏得那么厉害。还有一种是大刀阔斧地玩。要不大赚，要不大赔。这个团队的特点属于后者。幸好他们那几年赶上市场非常好，和前几年的中国股市非常相近，因此给公司挣了不少钱。但这使得团队的特点更加突出：团队风格有点像赌徒，而且是敢玩大的赌徒----属于典型的风险偏好型。不是说这么做不好，但这实际上是加大了公司的经营风险。而让现有的人员要调整过来，难度非常大。因此，对这样的团队，再招聘新人的时候，就一定要选择风险回避型的人。虽然这种人，在做业务的时候，可能会和原有的团队成员的意见向左，但从公司的角度来说，这恰恰能起到很好的平衡作用，能够在一定程度上降低由于这个团队自身的特点，所带来的从事业务的风险。
(二) 团队发展的阶段
同一个团队，在不同的发展阶段，在进行人员配备的时候，也会有不同考虑。在一个团队组建的初期，团队的重要使命之一，是能够迅速形成有战斗力的团队，这时，选择风格一致或相似的团队成员，能较快地实现这个目标。
在团队的平稳发展阶段，为了使团队能更加完美，就需要选择不同类型的人加入，让团队无论从思考方法还是行动风格方面，都没有明显的不足。而且，这时选择互补性的新人加入团队，团队本身也会有足够的时间和耐心实现磨合与融合。
在团队的快速变革阶段，与团队初创阶段相似，团队最重要的任务是尽快完成转型，这时，风格一致的新成员，能够较快地实现与原有成员的融合，有助于团队的顺利转型。
(三) 团队自身的要求和公司高层的希望
从团队负责人的角度来说，通常希望招到的，是和现有的团队风格相近或相似的新人，但从公司高层，或从公司人力资源管理的角度来看，这种希望未必合理，公司可能会更倾向于选择与现有的团队风格互补的新人。对这个问题，在招聘过程中，一定要非常慎重地考虑和平衡。
很多年以前，我们曾经给一个团队招人。这个团队的负责人是一个比较典型的谄上欺下的人，无论从人品到能力都让人摇头。但由于各种原因，公司在一段时间内还不会将他换掉。当时在给这个团队补充人选的时候，我们有两点考虑，一是这个职位的任职者在工作方面要有一定的创新意识，对工作应该有自己独立的看法，显然，一个唯唯诺诺的人，在这方面是难以达到要求的。另外，我们也在考虑招来的人，应该有一定的领导潜质，以便将来可以做团队的领导。这两方面的想法，是不可能与当时的团队负责人沟通的。
几轮面试之后，最后的人选集中在了两个人的身上。这两个人都是名校毕业，分别毕业于中国最好、最有名气的两所大学，都是MBA，和职位本身相关的能力都具备，能力在伯仲之间。但这两人的性格特点差异较大。
在面试的时候，对这两个人，我们问了同样的一个问题：假如领导安排你去做一项调研，你在花了很多心思，也请教了许多专家之后，拿出了一份你自认为是比较完美的报告交给领导，但领导看了以后，告诉你，你做的结论不对，这和他的判断差别很大。这时你怎么办？（这是一个典型的情境假设类的题目，关于这类题目的使用要点，本书后面将进行详细分析。）
两位应聘者都回答：由于自己刚加入公司，而领导对这个行业和公司更了解，再加上看问题的角度可能不一样，所以自己要回去反思一下，是否自己的结论和观点确实存在问题。
我们接着问：如果你回去认真地分析了自己的报告，而且和更多的内外部专家进行了请教，他们都支持你的观点，这时你怎么办？
两位应聘者的回答还是比较一致：那我就想办法去说服我的领导。而且，就如何说服领导，两人也都谈了自己的想法，客观地说，都是有道理，也是可行的。例如不和领导公开争辩，用事实和数据说话，借助其他专家的嘴，挑选合适的时机和场合，等等。
接着，我们继续追问：如果你使用了这些沟通技巧之后，发现领导还是坚持让你按他的意见下结论，而你发现，如果按照他的想法去做，很有可能给公司带来很大损失的时候，你该怎么办？-----这属于典型的压力面试的方法，有不少应聘者到这个环节上，基本就快被问崩溃了。
甲：那我就按领导的意见办吧。毕竟他是领导，我要对他的工作负责。而且出了问题，也是由他来承担。
乙：我觉得还是应该继续想办法说服他。如果依然不能说服，而且按他的思路，可能会给公司带来很大损失的话，我会向更上一级的领导陈述我的观点。
问：那你就不怕领导给你穿小鞋吗？
乙：如果他非要这么做，那也没办法。但我不能因此而放弃正确的观点，特别是在可能给公司造成大的损失的情况下。
问：那你会选择离开公司吗？
乙：我相信公司不会容忍这种情况。实在不行，我会请求公司给我调整另外适合我的岗位，如果实在做不到，那我也会选择离开。
从这两个人的回答中，我们感到：一，这两人的回答应该都是内心真实的反应，二，两个人面对同一个问题时，性格上的差异也是比较明显的。按照我们前面对需求的陈述，显然，乙更符合我们的标准。同时，也不难猜出，甲更得到那位团队负责人的认可。后来，在和这个团队的上级领导沟通之后，我们选择了乙。这当然使得团队的负责人不爽。其实，在做这样的选择的时候，我们也知道对乙来说，是存在较大风险的，但当时我们的判断是公司会在不久调整这个团队负责人。
果然，我们挑选的候选人进入这个团队之后，工作得非常郁闷。在工作中，他表现出很好的工作能力，得到了其他团队、部门和公司领导的高度认可。但毕竟直接和他打交道的，还是他所在团队的负责人，而这是他本人无力改变的。到公司半年后，他找到我，提出辞职。虽然不出我们的预料，但我还是尽力对他进行了挽留，告诉他再等等机会。遗憾的是，公司由于各种原因，没有在那几年把那个负责人免掉，最后，这位同事在公司工作了一年半之后，郁闷地选择了离开。当然，他去了一家更好的单位，无论从待遇还是地位来说，都比我们公司强，但无论如何，这样的离开，其实对我们公司和他本人，都不是一个好的结局。
通过这个例子，给了我一个教训，我们在选人时，无论出于什么样的考虑，都不应该把团队领导不希望要的人放进去----当然，由于关系推荐，必须要接的人例外，这种情况不是我们这本书所要讨论的内容。当我们在候选人风格的选择上，和团队领导的期望不一致的时候，最佳的做法是选一个大家都比较能接受的人选，换句话说，通过有效沟通，互相做出让步，从而达成一致。这既是对公司负责任，也是对应聘者负责任。
(四) 其它会影响到对候选人的选择的因素
除了上述关于团队风格和应聘者风格的分析之外，在进行团队分析的时候，还会有其他因素会影响到对人的选择。
我们曾经有这样一个职位，具有以下特点（为了防止对号入座，这里不直接表明岗位的名称，而是分析其性质）：
一、 从专业的角度来说，要求较高，要能达到岗位要求，任职者的年龄通常在30以上了；
二、 虽然专业化程度较高，但属于公司中非主流的职位。例如，在一个以贸易为主业的公司中，如果它还有自己的物业和物业管理，则负责物业管理的岗位（未必一定是成立公司或部门来运作），就属于非主流岗位。非主流岗位通常的一个重要特点是：晋升机会远远少于主流岗位。因此，我们需要招聘的这个空缺职位，从发展空间来看，提升的机会不是太多；
三、 这个职位所在部门，是一个比较年轻的部门，平均年龄不到30。部门的主要负责人都很年轻，也都是在三十多一点。
这个职位在招聘过程中，除了要把握求职者的专业能力外，对其职业发展设计也需要做仔细考察。在求职者中，应该说，多数人是希望自己在管理上有所提升，或者说，希望自己未来成为一个管理人员，无论所管理的团队有多大。少数人给自己设定的目标，不是在管理上发展，而是成为一个技术专家。虽然技术专家到一定程度，也会行使一定的管理职能，但那毕竟是建立在专业基础上的。由于职位所在团队的特殊性，使得我们在进行需求分析的时候，认为，我们寻找的候选人，除了专业水准外，可能更应该倾向于选择那些把做技术专家作为自己职业发展方向的人。
如果选择了希望将来做管理人员的候选人，以他们的年龄和资历，通常都会在中小型公司担任了一定的管理职务，而进入我们公司后，一旦难以看到未来发展的可能性时，他们是不太容易接受的。这也将给我们人力资源开发和管理带来很多后续的问题。
所以，最后我们选择的一个人，是比较典型的给自己定位为专家而不是管理者的人。这使得他进入团队之后，不会产生失落的心态。反之，由于他进入公司以后，看到自己在职位所需要的专业能力方面，远超过原有人员，他也获得了较大的满足感。因此，这样的员工就可以很好地留住。
我所在的是一家集团型的大型国有企业，在全国各地都有子公司，我们同时要负责对各子公司领导班子的考核和组建建议。在做了大量的班子考核的工作之后，我感觉在招聘过程中，对团队需求的分析，其实和我们组建一个子公司的领导班子时要考虑的内容很相似，例如，要考虑不同班子成员之间的风格差异问题，考虑相互之间的长处和短处的互补问题，考虑互相之间的监督和制衡问题，考虑合理的年龄梯次问题，考虑不同人员的不同上升空间问题，等等。
总之，在从团队的角度进行招聘需求分析时，基本的思路，就是要考虑所招聘的人，除了能力素质本身之外，他的加入，是否很快能为团队所接受，是否能迅速融入团队，是否能使团队变得更加全面。