情景模拟法是设定一定的假设情境，在此基础上要求应聘者对一系列相关问题进行回答。在应用这种方法时，问题的设计可以是基于职位的要求而开发的，也可以是对这个职位在工作中可能会遇到的困难或冲突的抽象和概况。因此，情景模拟法问题的设计多来自于工作，或是工作所需的某种素质的体现。
从本质上说，我们可以把这种方法看作是结构化面试的一种特殊形式，因为对于同一个职位的应聘者，由于情景模拟法的问题往往是他们进入岗位之后会遇到的问题，所以可以对所有应聘者都提问这个同样的问题，并且，我们通常对问题会有预先的答案。
和行为面试法不同的是，行为面试法问的是过去已经发生过的事情，所以每种情况出现后，应聘者如何去做的，答案有唯一性---请注意，不是正确答案的唯一，而是应聘者到底怎么去处理的，做法有唯一性。但情景模拟法不同，由于是假设情况，所以怎么去面对这些情况，可能会有多种选择。在准备情景模拟法的问题时，对于可能会出现哪些情况，面试官应该事先心里有数，这样才能在应聘者做出不同的回答时，可以继续追问下去。
使用这种方法，需要注意几个要点：一是情境问题的设计，最好来自于招聘岗位本身会面临的矛盾、问题和冲突。其次，情境提出之后，针对应聘者的回答，应该有一系列跟进的问题，例如追问：你为什么会这么看？为什么会用这样的方法，等等。第三，在应聘者回答的时候，一定要关注他整体思路的连贯性、逻辑的严密性。第四，必要时，可以让应聘者举出他过去遇到类似情况的例子，结合行为面试法，对应聘者的回答做出判断。比较典型的情境模拟法的题目有：
* 如果出现了什么样的情况，你该怎么办？
* 假设你的同事因为某一件事误解了你，你会如何处理？
* 如果你知道你的上级做出的某一项决定是错误的，这个决定可能会给公司或团队带来很大损失，但他一意孤行，你怎么办？等等。
行为面试法也是我在面试过程中使用频率很高的一种方法。为了更好地理解这个方法，可以看一个我在面试过程中经常会用到的例子。
我所在公司有一个负责内部审计的部门。这个部门的人，要对下属公司进行审计，在审计之后，需要被审计公司的总经理签字，才能上交审计报告，这是公司程序的要求。但是，由于各个公司的管理情况不一样，以前曾经出现过被审计公司的总经理认为自己一些不是很光彩的事情被审了出来，从而以各种理由拒绝签字的情况。同时，由于公司多年来形成的管理习惯，诸侯文化比较严重，一些比较大的子公司总经理，资历老，年纪大，和地方政府的关系不错，并不是很把总公司放在眼里，表面上虽然客气，但到实质问题上时，是不太容易完全按照总公司的要求行事的。另外，由于这一部分总经理的资历很老，也确实曾经给公司做过不少贡献，所以他们采取不签字的方法，也未必会给他们带来多大的影响。显然，这些背景作为外来的求职者，是无法了解和掌握的。
于是，对于应聘者，我们会给出以下的情境：
假定你进入这个岗位之后，领导让你带一个小组去某一家公司进行内部审计，在审计结束后，你们在审计报告中列举了所发现的问题，但这家公司的总经理认为这些结论有问题，拒绝签字。而公司的规定是，现场审计，如果没有被审计公司总经理的签字，工作算是没有完成，是不能回来的。这时，你怎么办？
我们之所以要对应聘这个部门的职位的求职者们提问这个问题，一是这个问题在工作中是有可能会碰到的棘手问题（当然不签字不让回家的说法，就属于比较夸张的表述，主要是给应聘者造成一种更困难的局面），我们可以看看他们解决这个问题的基本思路；二是在应聘者回答的过程中，我们可以了解应聘者的沟通能力、对原则性的坚持程度以及他们在面试官不断追问的情况下的反应能力。
这个情境，可以有几种回答：
一， 重新审视审计结论，是否确实存在问题。
二， 和总经理进行沟通，争取说服他签字；
三， 是利用总公司来压他签字；
四， 向自己的总经理求救，请他出面协调。
显然，我们希望应聘者首选第一种回答。这意味着应聘者在面临问题时的第一反应，是先从自己身上找问题，而不是从别人身上找问题。这个思考习惯，对于我们所需要的员工来说，是非常重要的基本素质。而第三种做法，显然是相对最差的一种选择。
如果应聘者回答的是第一种情况，我们会追问：如果你发现你们的结论没错，你怎么办？
如果应聘者的回答是第二种，我们会追问：如果反复沟通无效，你该怎么办？
对于第三种回答，我们则会说：假如这个公司的总经理资历很老，也曾经给公司做过很大贡献，人家年龄比你大，职位级别比你高，和总公司领导的私人关系也很不错，所以你用总公司压他，他根本不买账，你怎么办？
要是应聘者的回答是找上级求救，我们会追问：如果你的领导接了电话以后告诉你，这个总经理其实人还是不坏的，你再好好和他沟通一下，一定要让他签字才能回来，你又该怎么办？
这就是一个情境，出现了多种可能性的选择，不同的选择，其实就代表了应聘者不同的看问题和处理问题的思路与能力。由于再往下问，会出现更多的可能性，篇幅所限，在这里，我们只是针对第四种情况，做进一步的展开分析。
在应聘者被问到这个问题之后，也可以做如下几种选择：
一是，考虑一下总经理为什么不愿意签，然后看看有没有可能对审计结论做出适当的调整，以便让他接受；
或者：既然这个总经理比较难缠，而且看来我的部门总经理好像也不是很愿意得罪他，直接和他发生冲突，那我就出两份报告，一个是能满足他要求的，按照他的意思写，让他签字；但回来以后，我把真实的审计结果报告给领导；
或者：我继续和他沟通，争取用数据和事实说服他。如果实在说服不了，那不签字我也没办法，我先回来，让领导和他沟通吧。
在上述回答中，其实就会很好地体现出应聘者的灵活性与原则性的把握，体现出应聘者在遇到工作冲突时的处理思路，体现出应聘者的沟通思路与沟通能力。
在设计这个问题时，我们希望的应聘者，是在不断追问的情况下，首先，能从自己身上找问题；其次，能和被审计的总经理进行沟通，并就非原则问题做出适当让步，而且知道在让步之前向领导请示；第三，在对原则问题无法达成一致，而自己通过沟通也没有办法让被审计公司的总经理签字的情况下，自己选择宁愿不签字回来会被批评，也不会修改审计意见的人。
这个问题可以有多种变化，同时，对于不同的应聘人群，也可以追问到不同的深度，以体现难度的差异。例如，对于应届毕业生，我通常会追问到，如果领导让你继续沟通，你会怎么办，就不再问下去了。因为对于这些没有工作经验的人来说，这个问题问到这里，难度已经足够大了，他们只要能回答，那我继续沟通，或者说我实在不知道怎么做，我会向领导讨教，也就基本达到我们的要求了。而对于有工作经验的人，我会将这个问题继续深入地追问下去，直到他选择放弃签字返回，或者选择修改审计结论，或者用其他方法解决为止。
上面的这个情景模拟的问题，我用了好几年，被问到的有数十人，在这些人中，只有两位给出了我们最希望看到的回答。由此可见，这个问题是比较有难度的。由于该问题的变化和选择很多，所以我们并不怕题目外泄，因为在应聘者进入公司之前，其实他们难以归纳出这个假设情境会有多少种变化，更不知道在这个公司文化下，什么样的做法才是最被欣赏的，也就难以做出相应的准备。这就像下围棋一样，同样是挂角的开局，但后面的变化太多，作为专业棋手，可以下定式，也可以不下定式。即使下定式，每种定式后面也会有无数种变化，如何应对这些变化，就能体现出棋手的水平和能力。情景模拟法的问题亦如此。
上面的例子，是在一个情景模拟法的问题中，可以考察应聘者多方面能力的例子。下面的例子，是可以应用情景模拟法，对于应聘者某方面的能力，到底达到什么样的水准进行判断的例子。
在介绍案例之前，我们还需要回顾一下前面谈到的职位需求分析。在前面谈到的职位需求分析时，曾经谈到过对职位的能力素质进行分级。这里，我们就通过一个问题的例子，来说明如何在面试过程中应用素质能力模型，对应聘者处于哪个层级进行判断。
首先，我们需要有关于能力分级的定义。在此，我们选用常见的沟通能力要求进行分析。
沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。假定在企业中，对于沟通能力分成了四个级别，每个级别的定义如下：
第一级
* 谈话中，不善于抓住谈话的中心议题；
* 表达自己的思想、观点不够简洁、清晰；
* 以自我为中心，谈话中，缺乏对他人应有的尊重。
概况起来就是：自说自话，沟通时只懂得单向传递信息，缺乏从对方处接受反馈的意识
第二级
* 能以开放、真诚的方式接收和传递信息；
* 知道交流的重点，并能通过书面或口头的形式表达主要观点；
* 尊重他人，能倾听别人的意见、观点。
概况起来是：懂得双向交流，知道接受反馈。
第三级
* 能用清楚的理由和事实支持自己的观点；
* 身体力行，通过自己的行为与言谈的一致来沟通相关信息；
* 善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈。
概况起来，这个级别与上一个级别的本质差别在于：除了能接受对方的信息之外，还明白如何想办法说服对方接受自己的想法。但在这个级别上，对于最终说服对方，没有明确的要求。
第四级
* 保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害；
* 针对不同听众，调整适当的语言和表达方式，以取得一致性结论；
* 能发展并保持广泛的人际网络。
达到这个级别的任职者，应该懂得“见人说人话，见鬼说鬼话”，对不同的人使用不同的沟通方式，最终达到说服对方接受自己意见的结果。
针对上述对沟通能力不同层级的描述，在面试过程中，我们可以使用下面的情景模拟的问题：
如果公司安排你负责建立和推行一项制度，但是在你实施过程中，尽管获得了公司高层的支持，却遭到很多同事私下的反对。请问这时你怎么办？
处于第一级的情况：
在提问过程中，应聘者的表现能够直接体现出来。如不能迅速理解面试官的问题，回答时基本无法答到要点，等等。
我在面试中使用这个问题时，遇到的比较典型的回答：“说明公司执行力不够，应该加大执行力度”---表明应聘者缺乏基本的沟通意识和沟通习惯。当然，这种比例并不多。大多数人的第一反馈都是：沟通。
处于第二级的情况：
回答：“是不是这项制度本身存在不合理的地方，或者同事并不了解建立这项制度的意义，以及推行这项制度能给大家带来的好处，应该和大家做沟通。”
这个回答表明应聘者具备了基本的沟通意识，知道去听取别人的意见。
接下来可以追问：如何与同事沟通？
处于第三级的情况：
回答：在与他们沟通的过程中，尽可能了解他们的真实想法。看看他们反对的原因，到底是因为触犯了个人利益，还是因为怕实施制度的过程中会带来很大工作量，或是嫌麻烦等等。
我们继续追问：如何判断是哪种情况？
回答：因为制度触犯了个人利益的，可能会比较多地找这个制度不合理的地方，以推翻这项制度；怕麻烦或是怕增加工作量的人，可能会比较多地强调这项工作的必要性不大，做了以后忙不过来，以及实施新制度不能带来好处等等。在他们回答的过程中，还要结合这项制度本身的实施对不同的同事带来的不同影响进行分析。
在上述回答中，可以清楚地看到，应聘者已经知道去判断不同的人所代表的不同想法，从而针对性地做说服工作。
处于第四级的情况：
面试官继续追问：对于那些个人利益受到损害的人，沟通过程中应该说什么？对怕麻烦的人，应该说什么？
应聘者如果能够针对不同的人，讲出如何去说服对方，表明他已经达到了较高的沟通技巧，基本上可以达到第四个层级的要求了。
通过对这个问题的不断追问，可以考察应聘者是否了解在沟通过程中，针对不同对象，有效传达思路和信息，使对方能够接受自己的想法。从整个提问过程来看，对这个问题的层层追问，可以让我们了解应聘者在沟通方面的基本思路和做法，进而判断出应聘者是否具备了职位所要求的沟通能力。如果从基于素质模型进行面试的角度来看，素质模型在招聘中的应用过程，实质上是一个把职位的要求转换为问题，并通过不断深化的提问，了解应聘者在不同素质要求方面的实际状况的过程。
以上的两个例子，是情景模拟法应用的典型案例，也是我在实践中曾经多次用到过的例子。从结果来看，确实能够较好地看出应聘者相关的能力素质。
在应用情景模拟法时，需要把握以下要点：
* 好的情景模拟问题，最好来自于工作中将会遇到的问题、矛盾或冲突，并且，解决这些问题的方法和可能性有很多，不同的解决方法背后，能看出应聘者处理问题的基本思路。
* 对于应聘者可能会有哪些选择和回答，面试官应该事先有所准备与估计，这样当应聘者做出某一个选择时，面试官可以马上跟进相应的下一个问题，而不至于出现问不下去的情况。
* 需要强调的是，招聘过程中，仅凭一个或两个问题的回答，是不能对应聘者的能力做出绝对化判断的，一定要通过多个问题的互相验证，来把握应聘者是否符合职位要求。