首先，问题的意图太过直接，应聘者完全明白面试官想了解的是自己在与人沟通的过程中的影响能力和技巧的高低。第二，这是一个空对空的问题，面试官问的很虚，应聘者也完全可以从理论的角度泛泛而谈，保证回答不出任何问题。而对这样的回答，面试官其实无法得出什么有价值的判断。
如果想了解应聘者的沟通能力和影响能力，完全可以使用行为面试法，让应聘者给出一个具体的例子。例如：
在你过去的经历中，有没有和同事（或同学）意见不一致的情况？（回答肯定是：有）。你有没有能够说服他们接受你的意见或看法？（通常应聘者都会说有。如果说：没有，那这个应聘者也不用考虑了，这说明他在沟通和影响力方面，基本上没有可取之处）。请告诉一个例子，你是如何说服他们接受你的意见的？
采用上述的提问方法，可以在应聘者讲述自身例子的时候，重点记录细节，并按照前面介绍的层层追问的方法，不断澄清整个例子。这样既可以了解和把握细节，从而为后面的提问做准备，也可以对应聘者所述事例的真伪，作出相对准确的判断。
(七) 对于“中国有多少个加油站”类的问题
此类问题考察两方面，一是应聘者面对一些自己从未遇到过，并且看起来和过去的经验差别很大的问题时，是否能迅速找到解决问题的方法，例如到网上搜索，或者把问题转化为其他容易找到答案的问题，并把这些分解后的问题综合起来得到回答
。例如，了解中国有多少台车，每台车平均年行驶里程，大概的耗油率等等。或是了解成品油销售行业年销售收入大概多少，估计每个加油站每年的营业额大概有多大，从而估算出加油站的数量。此类题目的回答不在于具体答案，而是在于考察应聘者解决问题是否有比较好的思维习惯和方式。
第二个可以考察的方面，是应聘者思维的开放性。换句话说，应聘者是否无法离开自己的思维定式，始终以过去的经验来指导实践。
这类问题，作为了解应聘者逻辑思维能力的方法，是有一定价值的。但在使用此类问题时，需要注意不要走向极端。例如，在面试中大量使用推理类的题目（这类题目在很多书上都有），这些题目，从面试官说出来，到应聘者回答完，可能就需要十几分钟的时间，两道这样的题目下来，基本上就没时间了解别的了。另外，复杂的逻辑推理题目，更适合的是用笔试的方式，让应聘者能仔细阅读题目，而不是用听写的方式来完成。至于“你认为1+1等于几”这样的题目，我觉得已经接近无聊，当然，如果这个题目不是用来考察应聘者的逻辑思维能力，而是考察他的思维发散程度，也许是个好问题。
(八) 关于应聘者的主动性问题
例如，假定我们要招一个职位，这个职位的要求中有一条非常重要：主动性。对于应聘者，我们有可能问以下两个问题：
第一个问题是：你觉得自己的主动性怎么样？请告诉我们一件在你过去的工作中主动承担工作的例子。
第二个问题是：你在过去的工作中，是否遇到过分工不清晰的情况？一般在你们那，这种情况是如何处理的？
先看第一个问题，典型的行为面试的提问方法。这也是很多面试官常见的提问方法。好吗？按照我的观点，不是好问题。
那么，什么是好问题？好问题应该是你作为面试官，知道问题背后要考察什么，而且考察的点和职位要求要结合得非常紧密；但从应聘者来说，并不清楚你想要得到什么。这样，他才无法给出“投其所好”的回答。我们用这样的标准来看上面的两个问题。
第一个问题，和职位的要求结合得倒是很紧密，但问题在于这种结合太过明显，应聘者一听，就知道是在考察他的主动性问题，稍微聪明一点的应聘者，他一定会在回答中不断强调自己主动的态度，以及是在别人没有要求的情况下去做事。用行为面试法不断追问细节，有可能判断出应聘者所叙述的真假，但并不能保证对他的所有叙述都看出真假，另外，这种追问细节的方法，其实是比较费时间的。所以，这种问题，在我看来，就不是好问题。
再看第二个问题。在工作中，做到所有工作都能明确到每一个人，任何一件事出来以后，无论大小，都能清楚地看出应该由谁承担，承担多大比例，是不可能的。因此，分工不清晰是必然的。之所以先问这样一个问题，一是让应聘者的注意力放到工作分工本身，而不让他想到后面的问题会和主动性相关，二是可以把应聘者的回答先封住。如果我们直接问：你在面对分工不清的时候，一般怎么做？应聘者有可能因为无法捉摸我们的问题，直接回答：我们的领导和团队成员都很职业，流程也很清晰，所以没出现过分工不清的情况。如果我们就一定会出现分工不清的情况和他争论，会浪费很多的面试时间，而且和我们的意图相去甚远。但应聘者这样的回答，会使得我们原来设计的问题完全失效，为了考察他的主动性，还必须重新设计问题。
在问第一个问题的时候，不需要应聘者展开，只要他们回答“yes”或“no”即可。通常，应聘者的回答都是“yes”。这就是把我们不希望出现的回答给封住了。接着问他一般如何去做。这时，一些应聘者会很容易评价为什么会出现这样的问题，管理上应该如何调整。对这类应聘者，基本上就要减分了，因为理解能力相对不高。还有一部分应聘者，会谈到自己怎么做，比如怎么重新分工，或者给领导提建议，或者自己主动承担，等等。这部分应聘者，可以是我们重点观察的。在他们回答之后，接下来就可以运用行为面试法，不停地追问他们在处理过程中的细节，从而判断他们叙述的真实性以及对他们是否具备足够的主动性做出评价。
由于第二个问题对应聘者来说，并不能清楚地意识到这个问题一定是和对其主动性的考察相关的，所以他们的回答，就不太容易在主动性方面做出太多伪装。
毛主席说过：一个人做一次好事不难，难的是一辈子只做好事，不做坏事。在面试中，对于应聘者来说也是同样的道理，他在某一方面做出伪装不难，但如果要在各个方面都要伪装，那实在是太难了。更重要的是，他如果不知道要伪装哪一方面，那也就不用伪装了，我们的面试基本上离成功就不远了。
(九) 请描述你的管理哲学/管理风格/你认为哪种类型的管理模式有成效？
这几个都属于典型的大而化之的问题。只要应聘者看过一些管理理论的书籍，例如彼得.德鲁克的有关书籍，或听过类似的课程，很容易给出理论上听起来挑不出毛病的回答。
上述的几个问题，从设计意图上，其实都是要了解应聘者是一个什么样的管理者。这时，最有效的提问方式，一是设计一些如果他进入公司，将来有可能遇到的管理困难，让应聘者回答解决这些矛盾和冲突的思路；二是通过提问：你过去遇到的最难管的员工是什么样的？他的难管体现在什么地方？你是如何对待的？你觉得为什么难管？从中你得到的体会是什么？这一类问题，通过不断追问细节，既可以判断应聘者陈述的真实性，也可以了解他遇到这类问题时的解决思路。
例如，我们曾经招过一个团队的负责人，这个团队的成员构成比较特殊，有一个是以前曾经的负责人，后来因为人品和能力问题被免职；还有一个是以前其他部门的负责人，也是因为不适合做管理工作，被免职后调入这个团队从事专业工作。这两个人本身也有不同的特点，前者始终觉得自己被免得冤枉，所以不管谁做他的领导，都要给领导出些难题，而且玩的手段也是那种人前一套，背后一套的做法，人品很差；后者是对于担任管理职务本身倒没有太大的情绪，但人较为散漫，同时因为在公司的资历很老，所以对领导的批评与管束也不在乎，以前的领导拿他也没有太多办法。这个团队在这两年，新招了一些专业能力都不错的同事，但由于这两人的存在，使得团队的健康文化和风气难以树立。对于我们要找的团队负责人来说，除了专业本身的能力之外，就还需要此人有较强的团队管理能力。因此，在面试过程中，我们会把任职者可能面临的管理冲突，做出了一个情境假设类的题目，听听应聘者的回答。如果应聘者知道如何正确处理与面对，则表明进入这个职位之后，他的思路将是可行的，我们也能保证没有找错人。
要强调的是，对于上面这个问题的回答，没有标准答案。因为每个公司、不同团队的情况都不一样，不可能有一个放之四海而皆准的绝对正确的做法。所以，对应聘者是否适合的判断，一定是来自于面试官对于这个团队的了解，以及基于对公司情况和文化的把握，去判断应聘者解决问题的思路是否具有可行性。在这里，我们又一次看到面试官了解公司的重要性。
(十) 请谈谈你在工作单位遇到的道德方面的挑战及解决办法。
在很多学校MBA的报名表和面试题目中，都会有类似的题目。这个题目在实践中，其实很容易遇到以下问题：一是面试者直截了当地回答：没有遇到过。有的面试官根据这种回答，会直接判断应聘者说假话，从逻辑上说，这不是必然成立的。例如，有的企业，内部的管理非常严格，处于其中某些工作环节上的员工，没有接受外界诱惑的机会，从内部来说，当你手里的资源越少，遇到道德挑战的机会也越少。因此，我们在面试过程中，是有可能遇到确实没有出现道德挑战的应聘者的。这就会导致问题失效。二是应聘者事先精心准备一个虚假的案例，这也容易使我们对应聘者的考察失去效力。
显然，对应聘者的道德意识的判断，前面谈到的关于收受客户演出票的例子，就要比这里的提问方式好得多。
(十一) 面对目标，你将如何确立轻重并实现它？
这又是一个提问技巧很低的问法。这个问题背后，考察的是应聘者的计划能力、时间管理能力、计划实施能力等，本意很好，可问题是这个想法不仅考官清楚，应聘者听完以后也很清楚。要是赶上个技巧较高的应聘者，还能从目标设定的角度再做一番分析，就更会让面试官听起来觉得不错了。感觉是否像是应聘者给面试官上了一堂培训课？
这个题目需要考察的能力，在很多职位上都会用到，所以，比较好的提问方式，可以采用下面介绍的层层推进的问题：
你过去的工作内容是？一般这个工作谁给你来安排？领导安排工作，周期是比较固定的，还是临时性的会多？你一般最忙的时候是？这个时候，你一般是自己想办法做完，比如加班，还是把工作分给其他同事让他们帮忙？（根据我的经验，大部分应聘者都会回答自己完成，不是把活推给别人。这也符合我们大多数人的价值判断标准---自己的事情自己做）。请问你是怎么保证工作不耽误的？你处理这些工作的原则是？给我们讲讲当时的具体情况吧。
这是典型的行为面试法。通过这样递进式的提问，可以让应聘者对于自己如何进行时间安排、计划设定和结果控制，以及在此过程中权衡资源的配置做出说明。由于不停追问细节，应聘者作假的可能性大大降低，面试官由此可以得出非常清晰的判断。
(十二) 你有什么问题想了解的？
这是我在面试过程中使用频率最高的问题之一。首先，应聘者公司到参加面试，是要牺牲自己的时间的，有些在职的求职者还需要承担请假可能带来的一些后果。因此，在向他们提问半天之后，给应聘者一个提问的机会，也表明了对他们的尊重。其次，也是更重要的，有时在应聘者提问的过程中，能够很好地了解到应聘者所关注的东西。
有一次我在面试一位求职者时，感觉到他其实是一个对待遇非常重视的人。但是，由于他所应聘的职位本身的吸引力也不小，所以他感觉到有些难以取舍。虽然在面试过程中他自己表示待遇不是最重要的，但其实内心的想法并非如此。最后，在我问他“您有什么想向我们了解的”这个问题之后，他问了两个问题：请问咱们公司什么职位才可以配车？我应聘的这个职位能配笔记本电脑吗？
其实配车的问题一提出来，已经非常清楚地表明了这个人对于待遇的关注。而对于配笔记本电脑的问题，一般的人可能会觉得很奇怪，因为现在配笔记本电脑，通常已经不是待遇的体现，而是工作需要。更何况像我们这样的大公司，更不会把配笔记本电脑当作是一个待遇来考虑。但如果结合这位应聘者的背景，这个问题就不奇怪了。这位应聘者来自于农村，工作十几年没换过职业，始终是在原来的专业上往上升，而他过去从事的工作一直都用不上笔记本电脑，所以也没机会用那玩意。人往往是对自己不曾拥有的东西会比较在意。因此，在他的心目中，配笔记本电脑的人，也是有身份的象征。应聘者在问出了这样的问题之后，其实更加验证了我们对他的判断。
如果在应聘者提问这个问题时，我们发现他问的都是一些不痛不痒的套话时，这个问题就可以尽快收尾，宣布面试结束了。因为这时我们已经无法借助这个问题对应聘者做出新的判断了。
面试中的常见问题有很多，由于篇幅所限，不可能一一加以分析。在使用这些问题时，我们不妨用以下几个标准来衡量一下：
* 这个问题背后，我希望了解应聘者哪方面的素质或能力清楚吗？
* 这个问题，应聘者听完以后，是否会马上意识到我要了解的内容？
* 这个问题这么问，应聘者容易造假吗？
* 对应聘者的回答，我能否从他对其他问题的回答中进行验证和判断？
* 对应聘者的回答，能否让他给出不是纯理论性的分析，而是用具体实例来说明？或者让他所回答的内容，具有很好的可操作性？
当我们用上述标准衡量了要问的问题，发现答案都能符合我们的要求时，恭喜你，设计了一个好问题。
补充一点，上面分析了一些常用问题的提问技巧，同时根据我自己多年的面试经验，我认为有些问题是在面试中不适合使用的。也许，这样的观点并不能为每个面试官所接受。这是很正常的事情。我们在这里对面试问题进行分析，不是基于个案，而是基于对大多数情况下的使用。一本介绍面试技巧的书，如果全部都是针对特例来谈方法，这样的方法是没有太大的应用价值的。所以，我认为不适合在面试中使用的问题，并不代表了在使用时，没准正好碰上一个比较个例的应聘者，使得问题达到了很好的效果。从这个意义上说，如果面试官能做到基于应聘者的不同情况，把这些通常不太好的问题用得恰到好处，那这名面试官的面试技巧，基本上可以算得上是出神入化了。我自己衡量了一下，至少我离这样的标准还有很大的距离。