例如，我们招一个销售岗位时，显然，这个岗位对组织来说，最直接的价值就是带来收入和利润，除了前面在进行职责内容和范围分析后确定应聘者需要具备的能力和素质之外，还有一个很重要的方面，也会影响到未来的任职者能否很好地完成这个价值创造的过程：求职者所拥有的资源。这种资源又分为两类，一是现有的客户资源，二是人脉，也就是潜在的客户资源。
显然，这两类资源对企业的影响也是不一样的。如果单纯从职位说明书上，看不出对这方面的要求，但在实践中，我们都很清楚，任职者是否拥有这样的资源，对于他们的绩效结果的影响是很大的，至少在短期内如此。所以，在实践中，在列出招聘要求时，我们往往会写“有客户关系者优先”，这实际上就是来自于对职位价值点的分析。
再举一个职能部门职位的例子。例如公司的人力资源部需要招一个负责培训的经理，给他的定位是负责筹建企业大学。一个企业大学在建立过程中，可能会有几方面不同重点的考虑，一是建立起完整的运营体系，二是建立良好的课程体系；三是建立起一支强有力的培训师队伍，包括内部培训师和外部培训师。这三个不同的重点，其实就代表了这个职位不同的价值点。
对于第一种情况，建立企业大学运营体系来说，我们需要的应聘者最好是在别的公司的企业大学做过，熟悉企业大学运作规律和特点的人。
对于第二种情况，从建立课程体系的要求来说，我们就需要那些熟悉企业内部课程体系设计和开发，而且最好自己也开发过几门课程的人。
对第三种情况，建立培训师队伍的要求来说，我们则更希望应聘者熟悉外部的培训师市场，了解培养企业内部培训师的基本方法和手段，而且最好自己也是一个优秀培训师的应聘者。
显然，这三种不同的情况，在外部人才市场上寻找候选人时，重点和方向就有较大的区别。
从职位价值点的角度进行分析，也有可能分析出的一些能力要求和前面按照职责要求所分析出的能力素质要求有所重合。
(三) 对任职者能力素质要求的分析
对能力素质要求的分析，本质上和前面从职责内容与范围分析用人需求是一样的。但在这里需要注意的是，按照前面的思路所分析出的能力素质要求，仅仅是与职位本身的特点相联系的，和企业文化与企业自身的特点没有紧密结合。
例如，有的企业要求所有的员工都能有较好的服从性，这样的要求和职位本身没有必然的联系，完全来自于企业文化的要求。这时，通过前面的分析方法，是看不出关于服从性的要求的。
一般而言，在建立企业内部的素质模型体系时，素质能力的要求，应该来自于企业文化和价值观，来自于不同类别和不同层级职位的要求。因此，如果企业内部已经有了相对比较完善的素质能力体系，对每个职位或每类职位应该具备的能力素质有了清晰的定义，则这个定义就可以成为招聘时的重要标准。
(四) 工作环境分析（工作地点、使用设备等）
做此类分析的目的，实际上还是看职位对应聘者会有哪些能力或素质的要求，从而转化为在招聘过程中的考察点。
例如，一个需要派驻到外地工作的人，可能就需要考虑他的年龄和家庭情况是否能够允许。虽然我们为了降低用工风险，可以在劳动合同中就工作地点的条款做出明确而且有利于用人单位的约定，但毕竟我们用人时，用的不仅仅是他的双手，更是用他的心。“身在曹营心在汉”的员工，就算不给用人单位找麻烦，其实也不太可能发挥太大的价值了。因此，对于一个需要派到国外常驻的工作，对应聘者的家庭情况，是必须重点了解的内容，同时，还需要了解应聘者在明知道要外派的情况下，依然来应聘的背后动机。
我曾经招聘过一个常驻莫斯科的职位。这个职位本身，要求不算太低，需要懂俄语，而且最好是有俄罗斯工作或生活的经验，另外还要具备带团队的能力。但公司所支付的薪酬，却不是太理想。客观地说，这个职位在招聘时，是有一定难度的。
在招聘过程中，我们曾遇到过一个应聘者，从各方面条件来看，都能满足公司的要求，而且也有过在俄罗斯工作的经验。本来我们会以为这位应聘者对于薪酬会有较高预期，但我们发现他对薪酬并不关心。在我们问他：如果到公司以后，他有什么想法时，他非常关注到公司以后，多长时间能派出去。
这个问题引起了我们的关注。当时，我问他：你希望是能早点派出，还是晚一点派出？他回答：当然越快越好。我接着问：为什么？答：既然公司这么需要人，我当然希望能早一点给公司做贡献。听起来很冠冕堂皇的回答，反倒引起了我们的疑心。通常，一个要派出去工作的新员工，面临的是全新的工作环境、全新的团队和与过去的工作相差甚远的要求，此时大多数人的正常反应，应该是希望能在总部多呆一段时间，更好地了解了公司和业务情况以后再派出。这名应聘者的回答有悖常理。于是，接下来，我们重点了解了他当年离开俄罗斯的原因和这次应聘的动机。
通过提问，我们得到了两个基本的判断：一，这名应聘者根本不在乎公司所付的薪酬，他所关心的是公司能提供的这个因公外派的机会和渠道；二，他当年在俄罗斯做过一些业务，虽然他对此的表述没有说太多，但给我们的感觉是当时他离开莫斯科，并不是出于自愿，而是由于某些客观的压力---虽然我们无法判断出到底是哪些压力，但显然背后的原因不太好摆到桌上来。
考虑到莫斯科并不是一个让人“心向往之”的地点，我们得到的结论是：这名应聘者，希望通过公司派他到莫斯科工作，去完成他自己的事情。显然这不是公司想要的人。这个结论不敢说百分之百成立，但从逻辑上推理，是站得住脚的。当然，对这样的应聘者，我们礼貌拒绝了。
这就是从工作环境引申出了对应聘者的求职动机的考察。
职位需要使用什么样的设备，既是对应聘者某些技能的要求，也是对应聘者身体条件的要求。例如，在码头作业中，我们基本上看不到开龙门吊的司机有女性。这主要是因为这个职位是一个劳动强度很高的职位，通常不适合女性。
工作环境的分析，其实是对从职责出发的需求分析的补充，是从另外的角度看招聘需求。因此，这个角度分析出来的用人需求，是有可能和前面的分析结果有部分重叠的。
(五) 与其他岗位之间的关系分析
这个角度的分析，主要是看工作之间的衔接，需要应聘者具备什么样的特点。至于能力和素质的要求，在根据职位进行招聘需求的分析时，往往已经涵盖进去了。
举个例子来说明。在很多公司，往往会有内部审计或内部控制（包括质量控制）这样的职位。这种职位，在设计思路上，就是要和公司其他的职位之间，建立起相互制约的关系。因此，这类职位在选人的时候，就必须要考虑这方面的要求。
如果简单划分，人可以分为两大类，一是结果导向型（或者说是任务、目标导向型）的，二是关系导向型的。典型的结果导向型的人，往往更注重事情的成败，目标的实现是最重要的，为此，他们甚至可能会不惜得罪别人。而典型的关系导向型的人，往往更在意的是做事过程中别人的评价，当做事本身与别人的评价发生冲突时，他们往往会为了更好地维持人际关系，而放弃掉一些原定的目标要求。
应该说，绝大多数人并不是两种典型的性格，而是在两者之间，但往往是有偏向性的。例如，做人力资源的人，太过于结果导向恐怕有问题，而对于一个领导者来说，过于偏向关系导向，也往往会导致缺乏决断和魄力。
回到上面的例子，对于内部控制类的职位，我们在选人的时候，就不能选关系导向特征明显的候选人，而应该选择相对更偏向于结果导向的应聘者。
上述分析，就是从空缺职位与其他职位之间的关系出发，考虑对任职者的要求。
(六) 主要业绩考核标准分析
通常而言，主要业绩考核标准，在进行职位职责分析的时候，已经基本上考虑进去了。之所以还要把这一点单独列出来，主要是因为业绩考核标准，往往会代表了对任职者的职业压力。当这个压力不大时，我们可以不再单独考虑业绩的要求，从职责出发去考虑职位对人的需求即可。但是如果这种压力很大，情况就有所不同。
好几年前，我曾经听一个世界500强公司在华的负责人说过，（那几年里）他们公司对销售人员业绩的压力是每年增长50%。显然，这个增长数字在职位说明书中是不会写出来的，做职位需求分析，也很难看到这个数字。但这个数字本身，往往意味着对任职者极其巨大的工作压力。这家公司进入中国也有些年头，他们所生产的产品，既有国外的竞争对手，也有来自本土企业的竞争。在这种情况下，保持每年50%的增长，对于销售人员来说，压力可想而知。根据这种要求，公司在选人的时候，就必须要关注应聘者的压力承受能力和自我排解能力。
当然，这种压力的承受能力，也是有限度的。这位负责人告诉我们，他们的销售人员，能做满三年的就很不容易了。我记得听他讲完这些事的第二年，他也离开了这家公司。这里我们不去讨论这个公司定的指标是否合理——老实说，对外人来说，也讨论不清楚——我们要看到的是：在招销售人员的时候，我们知道，这个职位的压力，可能使所有人都呆不长，但我们希望找到至少能呆一年以上的，而不是那些做了三个月，就只能离开的候选人。
显然，从业绩考核标准进行的分析，会让我们非常清晰的意识到，压力承受能力是这个职位非常重要的要求之一。
前述的分析过程，如果我们把思路总结一下，其实可以这么看：从职位的职责内容和范围进行分析，是职位需求分析的主线，而从职位价值点、工作环境、能力素质要求、与其他岗位之间的关系以及主要业绩考核标准的分析，是从不同角度对职位需求分析的补充。通过从不同的角度看职位的要求，能使我们更清晰地理解职位对人的要求，从而把握好选人时要考虑的要点。