更糟糕的是，卡尔·弗瑞科不是内科医生，他完全是个门外汉，一个即获得MBA学位者——对那些医院的老油条来说，所有这些都是难以接受的。
这该怎么办？首先，弗瑞科先生估计了他的员工对他的看法。“对于我的意图他们都很迷惑，”他说，“他们认为我不是省油的灯，我只会对他们说不。”基于这些判断，他聪明地选择了最初不去依靠他的员工。他必须首先赢得他们的信任和信心，然后他选择了有争议但是必定会带来回报的方法。例如，他使医生意识到联合供应以获取更大的折扣空间并不困难。
紧接着，他马上推行他的关于财务管理的建议。但是，当需要以前的经济记录时，医生们犹豫了，他们认为这是自己节省成本所做的努力，所以他们并不愿与别人共享信息。不过，卡尔·弗瑞科先生并没有强制推行这种政策，他成立了一个财团，挨个说服医生们加入。他花费了整整一年的时间劝说一个顽固的临床大夫加入财团，这位大夫最终加入财团并且发现这种方式更加保险、有效，能使自己的收入提高40%。很显然，她后来对这个系统着迷，很快，其他人也开始加入。
卡尔·弗瑞科先生同时尽力使他的内科医生相信他并不是虚妄的人，也不会试图把他们变成不再拥有决策权威的医药工具。尽管一些经理已经选择了成本最低的供应商，卡尔·弗瑞科先生还是给他们机会使他们感觉自己仍然对团体有影响力。
在医疗队满足了他制定的最低行为标准时，他允许他们使用不同财务管理软件并保持他们各自的系统。当有一方的软件达不到标准时，90%的医疗队都做了转换。
但是卡尔·弗瑞科先生最重要的管理技巧是闭上嘴巴倾听。这样做了以后，他发现医生的抱怨大部分并不是针对他。“他们只是想说出来，希望有人能成为他们的听众。”
有医生认为蹩脚的签名有损医院形象，于是他就抱怨这件事。尽管抱怨不断，但对于卡尔·弗瑞科先生来说，这仍然是次要的问题。然而，当一个月后事情仍然没有改观时，医生们的愤怒在一次会议上爆发了。卡尔·弗瑞科先生说：“这个问题对我来说微不足道，但对于他来说，却至关重要。那就花费点时间来个漂亮的签名吧。”
点子支招
问题大小并不重要，重要的是医生们感觉自己的建议没有受到重视。卡尔·弗瑞科先生如果不注意这些小事，他不会赢得信任来完成更重大的任务。正如他所说的：““如果他们认为你不关心他们，他们就不再听你的计划安排。”的确，如果你的员工老是对你怀有怀有抗拒心理，无论你的计划多么的富有竞争性，你是多么聪明，一切都有将失败。尽管卡尔·弗瑞科先生不熟悉健康业务，但他的领导方法却是普遍适用的。
当你面对员工的抗拒时，你不要想着采取安抚的态度，这样根本误解了问题的本质。事实上，员工需要的不是安抚，而是化解心中的疑虑。在工作当中，许多的信息或是事实只有领导者知道，员工却一无所知。这会让员工觉得不公平，从而对你产生敌对情绪。
根据心理学家多年的研究，相对于结果本身，人们更在乎结果产生的过程。这源自于人性的基本需求，人们总希望被视为独立的个体对待，希望别人能尊重他们的想法和感受。因此，过程的公平与否非常重要。
要达到过程的公平，必须做到两点：一，向员工解释清楚。比如你做出的新决策，指定的新目标。二，多听听员工的声音。员工为什么会对你产生抗拒心理？在做出一些决策的过程中，你是否有让员工表达自己意见的机会？许多时候你认为有必要改变的事情，员工并不这么认为角色不同，会产生不同的认知。这时候你就要充分尊重他们的意见。不论最后的结果是采用你的想法、员工的想法，或是重新找到新的做法，这并不是最重要的，关键在于员工的意见被听到、被讨论过。公平的过程讲求的是每一种意见都有表达的机会。
除了清楚表达你的一些新决策，你对公司的期望外，你还应说明具体的作为。你必须让员工知道自己做得不好的地方有哪些？竞争对手做得好的部分又是哪些？你的员工又应该做出什么样的调整？你要如实反映情况，才能取得员工的信任。况且，你把困难说明，也代表了你确实能明白员工必须做出极大的努力去达成目标，这让员工感受到你与他是站在一边的。这样你才能化解员工的抗拒心理，从而使员工配合你把工作做好。
13、下属自评都满分时：顺水推舟，深入评价
点子缘起
现在许多大公司都采用评分制来进行绩效管理的。 比如在通用电器公司，前20%的员工列为优秀，70%的列为良好，而最后的10%则列为需要改进。 在Enron公司，前5%为优秀，30%为优良，再来的20%为良好，最后的15%为“需要改进”。 在福特公司，前105为A，85%为B，最后的5%为C。 如果一个员工连续拿C两次，公司将其开除。 许多使用评分制来评估员工的公司主管们感到这个方法很管用，因为可以淘汰不合格的员工，同时激励员工上进。
可是也会存在一些困惑：万一下属自评满分怎么办？
情景案例
M经理有五个直线下属，岁末年初，因绩效评价问题犯了愁。根据公司的绩效评价政策，年底绩效评价分自评和他（主管）评。自评是指员工根据评价维度对自己一年来的工作表现进行评价，他评是指主管根据下属一年来的工作表现进行评价。评价内容包括“工作态度”、“工作能力”与“工作业绩”三个维度，满分100分。自评和他评所占的比重分别为10％和90％。评价采取强迫排序法，要求评价分数之间要有一定的区分度，主管根据评价结果与下属进行面对面的沟通，评价结果与年底奖金挂钩。可是，评价表收上来一看，M经理发现五名员工的自评分数都是满分100分，并且他们在备注一栏所阐述的满分理由基本相似，比如说工作尽心尽力、按计划完成了全年任务、工作有了进步和改善等等。
对此，M经理感到很困惑： 从工作态度维度上看，五名下属的工作态度都比较认真，但遇到需要团队协作的任务时，总会出现一些相互推诿，不了了之的事情；从工作能力维度上看，五名下属的工作能力确实都比较强，但随着公司的快速发展，对专业化服务水平的要求越来越高，有些员工因工作难度加大工作效率明显下降，工作没有创新和突破；从工作业绩维度来看，虽然是职能部门，许多任务难以量化，并且年初计划的重点任务基本完成，有些工作本可以做的更好，但完成质量与预期还存在不少的差距，其中也有一些不可控因素。
可是，他们到底是怎么想的？是不是每个人都认为自己很完美？如何破解这种困惑呢？
中国传统文化强调，人与人之间讲究和谐，要给他人留“情面”，最忌讳的是当面指出他人的不足，更多是靠本人“悟”出来。而且公司将自评作为绩效评价结果的一部分，其目的是激发员工的自我意识，提高员工的自我认知能力。于是M经理并没有批评这五个人，而是与他们进行了一次长谈，告诉员工评分制度的意义以及公司进行绩效管理的目标是通过绩效评估和反馈，将员工的行为塑造成企业倡导的行为，帮助员工提高，从而提高组织的绩效。之后，他将评价表格重新发给员工，要他们客观审视自己的工作态度、工作能力和工作绩效三个维度。此时，五名下属深感内疚，他们对自己进行了重新反思，并如实地指出了自己在工作当中的不足。从此也更加信任M经理了。
点子支招
其实员工的眼睛是雪亮的，只要你带着颗真心，无论是表扬，总结他的优势，还是批评员工，提出他的不足，员工都会对你胸怀感激。关键是你是否站在员工的立场上，真心为他们着想。案例中的M经理就做到了这一点，他以公司大局为重，真心帮助员工，从而得到了五名下属的拥护。
但在现实中碰到这样的情况往往比较难处理。我们先来分析一下产生这种现象的原因。
一、绩效评价的心理标准不同。员工往往以较高的标准来要求自己，但倾向于以较低的标准来评价自己，只要工作中没有出现大的差错，在涉及与薪酬挂钩的绩效评价中，自评100分是自我保全之策。
二、外部条件不可控，尽了力就是最好的。绩效目标能否实现有时取决于外部的条件是否成熟，资源配置是否到位，这些都是不确定性因素。员工的自我评价往往以自己的过程付出为参照点，所谓多看苦劳而少看功劳，只要付出了就是尽力了，当目标没达成时，归因在外，而不在己，当绩效与奖金挂钩时，越发强化了这种倾向。
大致了解了原因后，对于员工自评满分的情况， 你可以找下属沟通，破除满分的心理误区，然后顺水推舟，深入评价。 因为当一个人说自己好时，你却说他不好，并且要让他意识到自己的不足之处，其压力可想而知，基于事实的沟通是缓解压力的最好办法，因此，作为领导，你要通过沟通帮助员工总结工作中的不足，启迪员工思考改进工作的方法。当然你得把握好分寸，即要维护下属的脸面，又要鼓舞士气，增强信心。既然公司将自评作为绩效评价结果的一部分 ，下一步，你就应当将评价表格重新发给员工，要他们就自己的工作态度、工作能力和工作绩效三个维度进行一个客观的评价。
员工之所以自评满分很大程度反映了他们对这种方法的不满，那么碰到这样的情况，公司应当改进评价方法，细化工作流程，使员工在工作情景中加以评价才能让员工真正信服。
14、下属之间有矛盾时：?不偏不倚，一事一断
点子缘起
“嘭”，又是一拳砸在桌上，比先前的一声更加剧烈。不过，这回换成张雨反击，他一步冲到同事安森的面前，照他刚才砸过的地方狠狠地落下一拳。“少跟我说这些，企划书上的统计数据写得明明白白，不按样本作评估隐患有多大你知道吗？”“废话！但是你也不用用脑子，评估的参数那么低，符合实际情况吗……”这样的事情在公司经常出现，由于每个人的个性、背景、年龄、技能、价值观、期望和工作风格的不同，员工之间有矛盾在所难免。而且当部属之间出现严重矛盾时，会缠绕得部门主管焦头烂额，一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的旋涡之中。那么，面对下属之间的矛盾，该如何解决呢？
作为领导，首先是不要害怕矛盾，其次是正确认识和对待矛盾，再次才是如何处理好矛盾。
情景案例?
小戈和小张都是A公司的资深设计工程师。有一段时间，小张的火气似乎很大。一次，他当着同事的面，就小戈投入数月心血做出的新产品设计，狠狠地训斥了他。小戈为此事一直很伤心，在公司碰到谁也不理，而小张依旧趾高气扬的样子，从此两人似乎和从前判若两人。作为共事多年的同事，他们曾共同分享了生活和事业上的诸多成就。这段关系曾给予他们巨大的动力和快乐，而现在却变得一塌糊涂：两人几乎已互不搭理了。
这俩人算得上是公司里的“牛人”，在团队里都有一定的影响力。眼看着他们俩的矛盾冲突越来越深，李经理想要插手干预却又有些犹豫，他怕自己介入后反而搅得这里边的关系更加复杂。可是他们之间发生的冲突，已经给公司制造了一种敌意的团队氛围，导致其他员工士气下降、生产力降低，对工作不满增加。
看来，解决这个问题刻不容缓。于是，李经理打算在使小戈与小张重修旧好之前做好两件事情。首先，他开始仔细思量从前两人打交道的经历，以更清晰地了解在他们的共事过程中令他们开心的是什么，而他们要求的又是什么。他意识到，小张有一阵子不知如何向他人求助，同时又不失自己的专家身份。接着他询问了其他同事对小张与小戈交往的大体印象，特别是对他俩关系的印象如何。这样做的效果令他非常吃惊，他发现原来小张很要面子，缺少协作精神，不过这一次，小戈的产品设计方案也确实不合要求。对于这些，李经理深刻地感到要打造两人和公司更加双赢的关系，公司的确还有很多需要加以改善的地方。
当然，目前最大的问题是如何使两人和好如初。李经理决定找他们沟通，公正地处理好这件事情。在努力改善小戈与小张的关系的过程中，李经理没有袒护任何一方，他找他们单独深谈了好几次，使他们清楚地认识到，他之所以要使小戈与小张建立良好的关系，主要目的是为了使两人能够继续为给公司设计一流的产品而积极合作。另外，他还希望小戈和小张能继续成为公司其他设计工程师效仿的正面榜样。并委婉地引导小张，批评别人要注意词汇的运用，而且处理事情不能情绪化。之后，李经理又提出，公司每个月举行一场网球赛，以加强员工工作之外的联系，增进员工之间的友谊，还增加了一些激励措施。从此，在这个公司，员工之间发生冲突的频率越来越少了。
?点子支招
下属之间糟糕的工作关系就像宇宙"黑洞"一样，会将他们的"能量"和热情吞噬殆尽。与之相反，和谐的工作关系则有如温暖人心的艳阳，为下属源源不断地提供能量，帮助他们高效率地完成工作。 李经理的做法正是为了营造一个良好的工作氛围而去化解小李和小戈的矛盾的。
因为每个人都是有其鲜明个性的，而每个人又都是时刻变化的，部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。所以?作为领导的你，要想解决好下属之间的矛盾，要因时因地因人因事而异要做到不偏不倚，一事一断。只有公正，才能减少矛盾。除此之外，要调查了解清楚部属之间产生矛盾的原因、过程，以及矛盾发展的程度，矛盾波及的范围，矛盾的性质等等。再根据这些矛盾的方方面面做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决，哪些矛盾可以单刀直入去解决，哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属自己来解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行来解决，哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。