当然这都是事后处理。作为组织领导人，你首先应对每一名下属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的下属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先做好思想工作，打预防针，又要事中控制。?当然，有时尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。你可以参考这三种方法：一，尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好；二，如果没有条件调换其中一方的工作岗位，那就请一方走人，或双方走人；三，如果双方都走不了。那就以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他们合作，使其完全摩擦、彻底磨合、充分爆发，最后双方会自动平静下来，因为闹腾了许久，一方或双方都感觉到没意思，自然也就平息了，也许双方可能成为打出来的朋友。这是一种不是办法的办法。
15、与业务骨干发生冲突时：知己知彼
点子缘起
在一个企业，无论是下属与下属之间，还是主管与业务骨干之间，发生冲突是不可避免的。而要衡量一个管理者的管理能力，关键要看他是否能处理好与业务骨干的关系，是否能控制那些能力过强的主管或员工，这是真正体现管理精髓的地方。成功的管理者，就在于他成功的控制了那些能力强难以训服的员工。成功的管理者，也最擅长驾驭那些业务骨干，就如同骑手征服狂暴的烈马一样，其下属越优秀，则管理者越优秀。与业务骨干发生冲突的问题，也许是领导者在管理过程，需要运用管理技巧加以处理的最大难题。
当然，有时候领导者与业务骨干发生冲突也是身不由己，甚至防不胜防，那么具体碰到这样的情况，领导者应该如何处理呢？我们来看看下面的情景案例。
情景案例
王海是北京某公司的销售主管，手下有十多个业务员，其中李兵表现非常突出。李兵已经在当地工作5年，业务关系广泛，，熟悉整个运作流程，随时掌控市场动态，与竞争对手关系融洽，个人业绩占整个办事处的1/3强，是一个不可或缺的业务骨干；同时，他还是上任销售主管的“亲信”，曾追随上任主管转战各地。
王海则是一个“外来户”，刚接手当地市场，与当地客户关系一般，出货渠道有限；但同时，王海雄心勃勃，希望在当地打一个大胜仗。 现在，两人产生了矛盾，李兵连续两个月都只拿底薪800元，因而对业务很不上心，且有跳槽打算。王海日子也不好过，由于销量与市场份额连连下滑，总部给他的压力骤然大增。
到底该如何处理好这件事情，王海陷入了茫然之中。不过他先努力使自己冷静下来决定把“亲信”后，他决定找李兵交谈一次，了解他的真实心态。交谈让王海恍然大悟，原来李兵觉得自己的薪资待遇太低，而主管又取消了自己获得灰色收入的机会。另外，他认为自己在公司找不到可以“效忠”的场所。
王海认真的反省了一下自己，意识到自己刚来的确还没有更多的出货渠道， 完成销量任务的希望还得寄托李兵那里。此外，自己太小肚鸡肠，不应该听信谣言，将李兵的权限缩小乃至限定，而应该在实际的市场开拓和营销方面给李兵足够多的支持，并提高李兵的薪资待遇。随即，王海按照自己的想法，把更多的权利下放给李兵，并提高了他的工资水平。他们倾心合作，最后顺利完成了总部下达的销售任务。
点子支招
如果案例中的主管王海，永远是那么一副小心肝，那么后面所做的一切都只是延缓了他“死亡”的期限而已。作为领导者一定要学会宽容，当与业务骨干发生冲突时，应该采取下面的步骤：
首先，要“知己”。在你采取具体措施之前，应该先反省一下自己，看一看自己的个性如何，胸怀是否很大，能否容忍他人的过错或缺陷。聪明的领导者无论其内心想法如何，表面上的度量都很大；他们能够轻松平衡员工内部的利益纠纷，让大多数员工都找到合适的岗位，但又不让他们脱离自己的控制范围。一个主管，如果表面上都做不到大的肚量，那么成事的几率会相当小。
第二，要“知彼”。“知己知彼，百战不殆”，“知己”与“知彼”本来就是相互联系、密不可分的，两者相辅相成，缺一不可。“知彼”就是要分析业务骨干究竟属于哪种类型的员工，看他是志大才疏的“平庸之辈”还是确实有一定的才华。然后采取相应的策略。
第三，要 “以身作则”，摆出一些低姿态，做出一些让步，这不仅能增强员工自信心，刺激他们的工作欲望，而且能提升自己在员工心目中的“领导”地位。第四步：主管加强与业务骨干的沟通。沟通有两个好处，一是缓解乃至消除双方存在的矛盾；二是寻找到合适的应急方案，完成总部下达的销售任务。业务骨干为重新获得主管的信任和重视，必会竭力完成主管下达的销售任务，这一条经验也常常被许多区域主管采用。
第五，要知人善任，惟才是用。根据业务骨干具体情况和自身优势，安排与他优势相应的工作，给予他充分发挥的空间；当然，薪资方面也有所提高，“一切皆从市场中来”！
第六，在与业务骨干和解，并消除压力后，要根据各方面情况，酌情对业务骨干进行相应的安排与处理。该留者则留，并给予重用；该走者辞退，当然办好交接手续；另外，有意识的加强销售人员的后备力量培训，让更多的新人涌上前台，逐步建立一支战斗力强、综合素质高的营销团队。
只有在那些迫不得已的情况下，主管才能“痛下决心”，当场辞退那些业务骨干，当然，我们得承认，这并不是一个好的处理方式！
16、下属爱越级“打小报告”时：以静制动
点子缘起
经过一段时期的观察后，张林发现，自己的下属总是频繁出现在老板面前既不是汇报工作，也不是正常的沟通，而是打自己的小报告。张林很生气，他一直反感下属在自己面前打小报告，可没成想下属在自己这吃了闭门羹却跑到老板那“告小状”。
这样的爱打小报告的下属在公司喜欢打听别人的秘密，有点风吹草动便草木皆兵，防范心理极强。有点小事爱添枝加叶，描绘得有声有色。若一段时间搜寻不到告密的“素材”，就要兴风作浪，搬弄是非，炒新闻，向领导交差。这样的事情若不管，将给公司带来很坏的影响。
那么，当下属经常跑到自己的上司那里打小报告，作为下属的直接领导该怎么办？
情景案例
林飞是一家石油公司的部门骨干，由于业绩突出，领导十分器重他，单位里有什么重要工作都由他来做，一年后便升任了副科长。
他的手下只有一名下属，刚从其它部门调来，自从当上副科长后，他的日子就没那么好过了。
新来的下属天天与领导套近乎，没事的时候，就往领导办公室跑，东拉西扯地与领导说个没完没了，而且还时常帮领导做一些私事，他做这些，就是为了赢得领导的好感。领导对他也格外看重，而且对他十分信任，他说的话，领导都很重视。
可令他不解的是，这个新来的下属还处处与他作对，让他百思不得其解。一天，他完成手头的任务后想找领导汇报，就去领导办公室，可当他走到办公室门外时，就听到那个新来的下属在说他的坏话：“林科长人还是不错的，可是他的工作太粗心了，业务也不精……”
其实，这位下属业务根本就不行，可是没想到还背地打小报告。那天他没有进去，听完了转身回到自己的办公室，气就不打一处来。更可气的是，自从那次被打完小报告以后，领导对他的态度就不如以前了，部门很多工作都交给那个下属去做。渐渐地，单位里很多人都知道了这个人的为人，都对他十分不满，可是又惹不起他。领导非常信任他，并处处维护他，所以他过得很是得意。
不过林飞知道这种爱“打小报告”的下属通常喜欢先发制人，以动制静，并且还善于找“后台”来撑腰。这个“后台”就是支持他的领导，他懂得怎样得到领导的重视，他搜集小道消息或情报并传递给领导，让领导能更清楚地了解公司内的实际情况。所以，他不能去和这样的下属硬拼。于是他决定先冷静剖析事件形成的原因，再分析下属和上司的性格，以静制动，最后再找机会主动出击，分别找下属和上司作一次沟通。?很快，问题便得到了解决，从此这个下属也不再越级“打小报告”了。林飞也因此赢得了上司的信任。
点子支招
如果林飞对公司的这种“江湖游戏”还不甚明了，再加上年轻气盛，那就很难在这个公司立足。作为领导应该尽量营造一种宽松和谐的工作氛围，出现这样的事件先要主动从自己身上找原因，以静制动，平时给下属广开言路的机会，加强上下级间的沟通。??具体的应该做到以下几点：
首先，要弄清楚下属的动机，再对症下药。例如，有的下属喜欢抓别人的“尾巴”，费尽心机去搜罗各种信息；有的是派系之间的斗争。
其次，要给下属谏言的机会。平时要注意多和下属沟通，并及时将下属的意见整理汇报上级，让下属感觉到自己的建议受到重视。当发现下属背过你与上司汇报时，应该及时找下属沟通，最好是通过面谈来表示你的诚意和决心，一起吃午餐是个很好的方式，既不会受到其他同事的干扰，又能和下属作最直接有效地沟通。
第三，要让下属知道向上司反映情况有正常的消息渠道，越级汇报是不可取的。如果下属传递给你的信息是真实有用的，你应该先感谢他，然后逐步引导他，并告诉他以后再有此类事件应先和部门领导沟通。如果下属的行为给公司的管理带来严重后果，那就可以开除他。
17、下属比你强时：诚心相待，补习充电
点子缘起
话说那日武氏炊饼店隆重开张，二郎武松请来县里的头面人物剪彩，又有鼓乐队助兴，好不热闹！就连平日难得出门的王婆等都赶来观看放飞8888只气球的宏大场面。开张几日，生意好得让大郎喜出望外，只是夫妻二人实在是忙不过来。于是大郎决定招伙计两名，消息传出，应聘者云集，只是大家看完招聘告示后都扫兴而去。原来这告示上第一条就赫然写着：身高不得高于大郎。
可是高明的领导者都知道，自己的才能不一定都高于下属，下属的才能往往会超过自己。 古代圣贤孔子就曾说过：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。” 聪明的领导总是乐于与比自己更聪明的人相处，以便得到更大的发展。
作为一个公司老板，如果不敢使用在才能方面超过自己的人，要想在同行业中超越别人，一定会比别人走更多的路。这样不仅会加大经营成本，也会在时间上比别人慢一步，其结局也就可想而知了。真正的强者总是愿意接纳才华出众的人。这样的老板关心的不是别人对自己的顺从，而是公司的长远发展问题。因为他有信心控制局面，明白自己是在利用英雄和智者的能量来帮助自己走向更大的成功。
因此，成功的领导者会毫不犹豫地甩掉那种华而不实的虚荣，大胆地任用超过自己的人。当然，与此同时，领导者还需要不断地补习充电，以提高自己各方面的能力。
情景案例
电话的发明人贝尔是贝尔电话电报公司的创始人，贝尔电话电报公司也是美国当代著名的大公司。贝尔获得的成功也在于敢用比自己强的人。他深知自己在经营管理方面并非强手，于是他就聘请罗斯·盖达勒出任贝尔公司的总经理。盖达勒的经营管理是非常出色的，在用人方面，他认为，要达到自己的目标，必须争取群众；公司能否稳定发展，关键在于接班人和领导层的素质。他把精力放在对手下人的训练和培养上，只在制定战略决策时才插手，其他的就放手让别人去干。他心胸宽广，从不计较个人的名利，对反对过他的人，也总是宽厚相待，不摆架子，而且他总能认真地听取别人的意见，鼓励下属提出不同意见。在盖达勒的出色领导下，贝尔公司迅速崛起，打败了西部联合公司的进攻。五年之后，公司资本由85万美元剧增到6000万美。如果不用盖达勒这样的强手，这样一个奇迹对于贝尔公司来说只能是个梦想。
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人。他生前曾说： “把我的厂房、机器、资金全都拿走，只要留下我的人，四年以后我又是个钢铁大王。”
日本著名企业家盛田昭夫主张采用强过自己的人，认为只有员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。他认为，即使一个才智出众的人也无法胜任所有的事情，只有重用在某方面能力超过自己的人，才能取人之长，补己之短，使自己不断进步，不断完善，从而完成超过自己能力所及的伟大事业。
点子支招
其实，上述例子中的事在现实生活中时有发生。凡能成大事的老板都善于接受挑战，也善于挑战自我，他们能保持心态平和，从心理上接受比自己能力强的人，并且诚心相待。作为领导者就应该有这样的气量。而且要想调动这些能力比自己强的人的工作积极性，就必须多与他们沟通，建立彼此信任和依赖的上下级关系，大胆放手地让他们开展工作，及时充分地肯定他们的成绩，对能力和业绩确实突出者及时给予重用，使他们为公司做出更大的贡献。具体的，你可以采取下面的步骤。
第一，在下属中选择愿意与你合作的人，跟他们学习。 直接告诉他们你不懂的地方，向他们请教。你的优势在于你是经理，掌握着他们所没有的资源，你可以利用你的资源帮助他们完成他们心目中的目标。他们的优势是掌握比你丰富的专业知识，能够帮助你弥补知识上的欠缺。只要让团队成员们知道，你在掌握了专业知识后，能够用你手里的资源帮助他们，他们会非常欢迎这样的领导的。
第二，通过业余学习，提高自己的专业水平，以及自身的修养和能力。
第三，区分使用资质不同的成员。
此外，在工作上，要充分利用制定出的绩效考核体制，让所有人都明白，只有站在团队的立场上，互相配合，不逞个人