刚柔相济的用人法，从某种意义上讲，可以说是一种以权相迫之法。以权相迫不是以上压下，更不是利用职权任意压制或剥削部属的利益，而是在无形之中造成威严之势，使部属努力工作。领导者将权力转化为用人艺术时，要注意言辞和做法，既要有威慑作用，又要能使部属愿意接受领导者的建议和要求。
权力是领导者从事领导活动的基础和前提，没有权力作为领导者的后盾，其指挥、决策、协调等活动就无法正常进行，领导工作也就无法顺利展开。
一般来说以权势相迫是很难使人接受的，所谓的恩威并用实际上是以恩为主，以威辅之，恩威不是权力的象征，而且恩的使用将权力化为谋略，用人时千万要注意。
从心理角度来说，人们都喜欢听好话。要掌握好以权相迫这一用人术一定要了解被用人的心理，同时让部属对你产生崇敬，这时你宽严相济恩威并施，才能发挥高效的用人术。
授权用人要慎重
明朝皇帝朱由检昏庸无道，将大权交于奸臣魏忠贤，每当魏忠贤向他奏禀政务时，朱由检总是说：“你自己看着办吧，不要来问我。”致使大权旁落，魏忠贤渐渐养成专擅跋扈的气势，他遍设特务，肆无忌惮地残害忠良，杀戮重臣良将，造成了诸多冤案，明朝也因此一蹶不振，走上灭亡之途。
春秋时代，著名的政治家管仲在《七法》中指出：“重在下，则令不行”，即为领导者将自己的权力无限放任，则会造成虽有势而不执行的局面。
有些平庸的领导者因终日琐事缠身而苦不堪言，导致部属工作时相互攻诘，推诿塞责，影响企业良性的发展。导致这种现象的一个重要原因是领导者没有很好地运用用人之术，对权力分配问题不够重视，造成了管理和工作上的混乱。
作为一名领导者，在分工明确后，必须保留自己一定的权力和责任，不可放弃权势，造成自己失势，无法掌握的局面。这方面有两点要注意：一是主要的职权不能轻放，要牢牢握在自己手中，抓住权力，掌握中心要务，就可控制全局；一是对已经授予下级领导者的权限，不能放任自流。在大胆任用的同时，也要严格监督，对下放出去的职责要有指导、检查、修改的准备，随时注意下级领导者在工作上的偏差，如果高高在上，或只想当名“太平官”很可能导致授权失控，被部属架空成为“傀儡官”，导致全盘局势被动摇。
根据史书记载，汉武帝刘彻很懂得“入主不能独揽”的道理，也善于发掘及运用人才。建元初年，丞相上奏道：“灌夫家横行街里，民甚苦，请上裁夺。”刘彻明言：“此丞相事，何问？”
领导者的权力根基，存在自上而下的权力层级关系，它要求领导者在运用智慧用人术时不能超越职权范围，要逐级进行授权，使每一层级都知道自己属于哪个层级，知道自己的权力范围。
弄清领导权限，明确自己的职权范围，明白哪些该自己管哪些不该自己管；哪些事情自己可决定，哪些事情需呈上级领导者做主，以便在行使权力时正确地处理与上下级和同级领导者的关系。
在一定的层级和位置上，都应当有相应的领导者，有法定授权范围和习惯上的工作分工。超越权限范围就是越权；放任权限的流失就是失职。因此，惟有领导者弄清权限范围，才能处理好各领导者之间的关系。
以权相迫巧用人
史蒂文·布朗是美国著名的企管专家，他声称自己学到的一种智慧用人术便是“以权相迫，驭人获利”。
他年轻时，为了独立谋生，到一家房地产公司从事推销工作，公司要求每名员工每天必须联系到一处待售的房地产，并将其登记妥当。
布朗所服务的公司经理是一位脾气火暴的八十四岁高龄老人，其善于发掘人才和运用人才，他知道布朗是工作踏实的年轻人，却对布朗的业绩却大为不满意。几日统计下来，布朗只联系成几处业务，那位老人对他大发雷霆：“我真不明白，布朗先生，如果我雇个傻瓜在他背上挂一块牌子，上面写着‘巴特勃房地产公司登记贵府房地产售价’，让一个小男孩领着他走上街，那个傻瓜也能在几天之内联系到业务。”
布朗目瞪口呆，那位经理又说：“我是你的领导，我的话就是命令，如果你想从我这儿领到薪水，就不要违背我的意思，你出去吧，先学学傻瓜走路的步伐。”
当时布朗忿然离开办公室，在外面奔波了一天，下班之前将两份合约递给了经理，经理看也没看就丢在一旁，并轻描淡写地说：“明天你最好提前半个小时来上班。”
这时，布朗才明白经理是使用以权相迫的激将之法。对一名血气方刚，上进心极强的年轻人而言，这种以权相迫，驭人获利的用人术更能奏效。由于那位经理很明白，尽管布朗当时恨不得勒死他，但仍然十分敬畏他，不会做出太大的情绪反弹；但他又知道，如果这番话是对布朗办公桌对面那位年近五十岁的职员说恐怕没等他说完，对方就会马上提出辞呈的。
由于任何人都有不同的心理素质，因此领导者在运用以权相迫的用人术时要懂得因人而异。这样一对一式的管理方式，称为“特异式管理”。就是我们常说的具体问题具体分析，因人因事因地因时制宜，是著名企管家懂得不能像“教条主义”般硬套传统的管理方法之重要性。
在使用以权相迫，驭人获利的用人术时，要根据每位员工的不同特性、性格、条件，因人施教。如果某位员工自尊心特别强，就要寻找机会给予表扬；批评时也要注意缓和气氛旁敲侧击；使用权势时要淡化你的优势突出问题。一些马虎大意的员工，就可以以权相迫安排他们做些要费力气的粗活。如果有的员工素来自律自觉，当你下达任务后就要避免干预其行事，要放手让他发挥。像布朗顶头领导的那番“恶毒”的话，显然不符合尊重员工，激励员工的管理原则，但因才施教实施于适当人时，便会收到更大的效果。
不要超越自己的权限
我们看过许多文学和历史书籍，知道在战争时都会出现越权指挥作战的现象。在第二次世界大战期间，最高指挥单位经常越过中间的指挥单位，直接命令连、排等作战单位执行命令，使得一些将军根本不知道自己的部属到什么地方去了，造成指挥紊乱，从而影响了战绩。
有些企业的领导者，事无巨细都要一手包办，尤其是一些新上任的领导者，发现公司管理混乱、纪律松散，就想亲自出马督导，看到迟到的就罚款；逮着偷懒的也罚款，于是忽略了领导者的基本职能，造成管理更加混乱。
身为领导者，应该明白现代的管理制度是有层级的，每一层级都有相应的职责。决策阶层负责企业经营的战略计划；管理阶层负责计划管理、企业生产：执行阶层负责具体的执行工作：有些企业的领导者，一看见部属迟到就想过去训斥；看见员工服务态度不好便想批评，这就是越权的领导者。作为一个高层领导者，必须分工明确，不能把其他领导者的职责也揽上身。否则，尽管你满腔热忱、事必躬亲，但却事与愿违，反而打乱了正常的管理秩序。对部属而言，每一层级的员工只服从一个上级，执行一个决策。如果公司内部是多头指挥，既得听总经理的，又得听部门经理的，这会令员工无所适从，更何况两种指令可能相互矛盾。法国著名的管理学家亨利法约尔指出：“无论是做什么工作，一个部属人员应该只能服从一个领导者的命令，这就是统一指挥的原则，这是一项普通、永久、且必要的原则。”
无论在商业或军事活动中，甚至在家庭，指挥者都要了解先进的用人之术。因为普通的方法虽然已广为人所知，而效果更佳的智慧用人术尚需我们去了解与运用。
在喜欢越权指挥的领导眼里，部属应该只听从自己的命令。但他们却忽略了，该部属的直属领导同样会对他发出指令这样的问题。
第二次世界大战时，盟军一位集团军司令在指挥一场战役时，没有通知其他部属便调动一支精锐的坦克部队去执行某项作战任务，结果与那支部队的长官发生冲突，战场最高长官恼羞成怒，当场撤掉那位长官的职务，重新任命一位长官，但所有的官兵均不听从新长官的调遣，弄得这场战役无功而返。
一个人的精力是有限的，超越职权，工作层面太过广泛，自然就减少了做本职工作的精力、时间，不利于大局，更会造成“丢了西瓜，拣了芝麻”的严重后果。如果高级领导者在紧急情况下需要超越权力范围，事后要马上向相关的主管人员通报情况，以免让其他主管觉得不被尊重。
该严厉时就要严厉
由于领导者背负着管理和指挥的任务，因此，他被赋予一种强制他人的权力，基于权力他可以教导、指挥所有员工。批评同时也是权力的一种表达方式，试想如果不是你的部属是绝不会乖乖听取你的指责。
作为领导，有时你的责备是不允许被批评者多做抗辩的，甚至连说话的机会都不应给予对方，你只需告诉他：你必须马上如何如何就行了，否则就会失去批评的大好时机，错过教育部属的机会，同时也减低你的威信。
例如，部属出现了明显的失误时，你只需将错误之所在清清楚楚点出，根本不必听其辩白，必须马上给予训斥。有些企业的部门主管，发现部属在工作时间打牌就该大喝一声“停止”。这种情况之下，千万不能像绅士一般听部属辩解，如果你不及时纠正他们的错误，部属就会以为得到了领导者的认可，即使你事后再长篇大论批评犯错的部属，也会使他们产生“这位领导好面子、不会给别人难堪”的心理。一旦形成习惯，管理上的失序就可想而知了。
另外一种现象是，有些部属即使犯了错也不愿意接受批评，不管领导多么有诚意，态度多么温和，做法如何低调，他一律不领情，迟到了他推说塞车；工作失误他说同事不配合；算错账说计算机出毛病。对这样的部属，一般的用人之术反而不易奏效，除了使用以权相迫之外，别无他法。领导者只需说“不要狡辩，你照我说的做。”由权力而产生的强制力，让部属一点也不敢违抗。
面对爱强辩的部属，当你批评他们时，要注意千万不要和他理论，不要批评细节，抓住关键问题即可。如果你允许部属辩解，就会落入陷阱，部属无穷无尽的理由，会让一场严肃的批评变成一场毫无意义的争论，更危险的是，一旦领导者在语言细节上出现失误被部属抓住，他就会无止境地纠缠下去，因此，对那些刚愎自用的部属，不能够用平和的态度去批评他，否则他会认定领导者是软弱可欺的。
以身作则，树立威信