【原文】
势必有损，损阴以益阳。
【按】
我敌之情，各有长短。战争之事，难得全胜，而胜负之决，却在长短之相较。而长短之相较，乃有以短胜长之秘诀。
【译文】
当局势发展必然有所衰退的时候，要舍得用局部的损失，以换取全局的优势。
我敌双方，互有长短。在战争中，各方面都胜过对方是难做得到的。战争的胜负，决定于双方力量的较量。占优势的一方往往获得胜利，但是劣势战胜优势的巧妙方法也是存在的。
在纷繁复杂的竞争环境中，经营者应通过周密的调查、分析，当形势于己不利时，要当机立断，敢于“舍车保帅”，牺牲局部利益，保存全局利益，以小的代价换取大的胜利。
【案例1 】
分管而治，各显神通
2001年3月8日，柳传志面对全国媒体，宣布神州数码准备从联想股票中分拆出来，单独在香港联交所上市。郭为任神州数码集团的CEO，杨元庆任联想电脑公司总裁。
杨、郭分设，寄寓着柳传志太多的心机。柳传志介绍说，分拆之前半年，曾经尝试过杨元庆为主、郭为辅之的班子，但是两个人工作起来都觉得别扭，于是才打定分拆主意。从2000年4月至12月底的财务数据来看，神州数码的营业额约占联想总营业额的31％，利润仅占15％，联想最主要业务PC机的毛利率为13.16％，神州数码的主要业务分销的毛利率只有8％。PC及其他的利润与上年同比增长125％，分销的利润增长为69％。虽然业绩差不太大，但分拆后神州数码却面临着新的挑战。
杨元庆1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年进人联想。1996年任联想集团副总裁，主管PC业务。现任联想集团高级副总裁、联想电脑公司总裁。分拆之后，联想电脑杨元庆接过帅旗，员工7000多人，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售，号称要打造“服务的、高科技的、国际化的”联想。他对未来联想电脑业务定位于6个方面：一是消费IT，有数字家电、家用电脑。二是企业IT，包括笔记本、服务器等。二是信息运营，即现在的FM365承担的互联网接入与运营服务。四是手持接入，包括掌上电脑租手机。五是IT服务，包括宽带与系统集成服务。六是OEM和部件。
郭为1988年毕业于中国科技大学研究生院，获MBA学位。同年进入联想。1997年任整合后的联想科技发展公司总经理，主要负责代理分销业务。现任联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁。分拆之后，神州数码由郭为领军，员工2000多人，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造，郭为则认为神州数码不仅是国内最大的IT著名品牌产品（如东芝笔记本、HP、CISCO和IBM等）的分销商，同时也是国内享誉卓著的系统集成商和全线网络产品制造商，公司在广州、上海、成都、沈阳、南京、西安、武汉、济南、深圳设有九大平台，营销网络遍及全国。业务包括五个方面：第一是网络基础设施建设，其中包括宽带接入网的建设。第二是非公用的企业自有的数据中心的建设。第三是应用软件，其中一个重要变化是改变在集成领域硬件唱主角的局面，实现软硬件分离。第四是继续发展和推广电子商桥平台，打造神州数码的电子分销通道品牌。第五是逐步向通讯领域渗透。
虽然，联想接班人问题以尘埃落定，身负众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来，无疑是让人赞叹的。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在柳传志的身上得以圆满解决，为了使联想将来有更大的发展，柳传志仍在想着“能不能做得更多”。
2004年12月8日，联想收购IBM的PC业务组成新联想之后，柳传志把董事长的位置让给了杨元庆，退任董事。为何一退再退？柳传志在接受《中国企业家》记者访问时表示，“IBM和顾问咨询公司希望我在联想继续担任董事，这点我从没犹豫，立刻答应了。这确实也是我尽最大努力去负责任。但是我这个董事已经不会在战略各方面说任何话，一定会遵守大家的游戏规则，多话的董事是不好的。董事能做什么，自己脑子很明白。”
点评：
我们都知道，在企业里用人是个关键的问题，用好人可以使人尽其才，相反就会造成人才流失或人才浪费。每个人都有他的智慧、思想和个性，如果意见不能相融或个性不投缘，往往容易产生对立和冲突，力量就会被分散或抵消。组合得当，会获得显著的效果；组合失当，就会造成不佳的成效。因此，柳传志在选人用人上，采用的分管而治，各显神通的策略，是实现为我所用、人尽其才的良好举措。
【案例2 】
兄弟登山，各自努力
当初的台湾宏基集团从5000美元起家，如今已成长为年收入百亿美元的集团，令人赞叹不已。可是，到2001年底，这个世界闻名的电脑制造商台湾宏基集团，遭遇了巨大的亏损。其原因是，由于集团旗下的各业务定位不一，在强求品牌的统一中，束缚了企业发展的手脚。这时，台湾宏基集团的创始人施振荣，在痛定思痛的情况下决定分家。
施振荣经过一番周密的思考、策划和充分发挥、调动人才的积极性，让王振堂接管宏基的品牌，主攻电脑硬件；让李焜耀接管明基与宏基彻底脱钩，主攻手机、光电设备等数字产品；让林宪铭执掌纬创，主攻电脑外围设备的OEM业务。媒界形容这一幕为：“兄弟登山，各自努力”。
到2003年，宏基的营业收入增长了100％，达到817亿元（台币），一口气击败了东芝、NEC，成为全球笔记本电脑的前五强。而李焜耀统帅的明基电脑，其“国际本土化”策略也收到巨大的效益。李焜耀不无自得地说：“以前是共用品牌，现在是各自独立运作品牌，到底是好还是不好，坦白地讲，从来没有比现在的时候更好。”
宏基的分拆，在很大程度上也存在“接班人”难产的问题。王振堂、林宪铭和李焜耀都是宏基集团顶梁柱，而这三人由于企图心都很强、个性都很鲜明，加上各有各的经营理念，三虎同处一室有相当的难度。针对这种情况，施振荣在1998年，曾尝试过让大家轮流做宏基集团的舵主，后来因随着过度投资、亏损而宣告失败。最后采用的这个妙计，就是集团分成3个独立实体，实行各自发展的战略。
在明基与宏基分家之初，也曾定下了一个为期一年互不侵犯的“君子协定”，即一年内双方互不进入对方领域，宏基在全球范围内暂时退出外设市场，让明基能够有充足的时间来打响明基品牌。随着明基独立，纬创单飞，宏电与宏科合并，台湾最大电脑工业集团宏基迎来“后施振荣时代”。2004年7月，施振荣全面退休，不再出席3家公司的任何会议，也不担当包括名誉职位在内的任何职务，
在分散管理体系中，施振荣希望分拆的各个企业做到独立而治，他这个领导应该是彻底放手，“这是我一直在追求和希望的一种管理机制”。
点评：
有些时候，企业陷入困境，很大程度是用人不当造成的。任用人时不仅要考察这个人的特长、能力，还要分析这个人的性格、爱好，为其选择最佳的搭档，才能发挥其应有的作用。三个一流的经营人才，搭配在一起难有作为，分开以后如鱼得水，说明人才的优化组合是十分关键。
施振荣在企业做大做强和选定接班人上，虽费尽心思，但最终采取的分散管理、独立而治的策略，达到了理想的愿望。也就是说，舍要舍得下，放要放得开，这不仅是成功者的心态，更是长远的战略眼光。
【案例3 】
精心培养，继承父业
几年前，李嘉诚一直在为他退休后的长江实业做部署，安排两个留美归来的儿子进入公司担当重要职务。
长子李泽钜，中学时代即赴美读书，后获美国斯坦福大学土木工程系硕士学位，随即回香港“长实”工作。1989年3月，他担任长江实业公司执行董事，4年后任副董事总经理，1994年1月任集团副主席。在这期间他还曾任香港汇丰银行非执行董事、和黄集团执行董事、港灯集团董事等。次子李泽楷在美国斯坦福大学毕业后，在加拿大一间投资银行供职，两年后被老父召回香港，在“和黄”主理卫视。他较兄长活跃，经常出席社会活动的场合，公众了解他比李泽钜多。在加拿大念完大学后，李泽楷决意学习经商。他先在多伦多最大的投资银行哥顿资本有限公司学习，以汲取投资银行的经验。工作2年半后，才应父亲的要求回港加入和黄资金管理委员会，出任董事经理一职，兼任卫星广播有限公司副主席。
李氏兄弟在父亲的影响和教育下，做事稳健，同时又表现出新一代的特点。他们喜欢从事有创意、富于挑战性的工作，遇到困难则显示出潇洒自如、知难而进的从容风度。从他们独立处理加拿大世界博览会旧址庞大的物业发展计划和策划，收购美国哥顿公司“垃圾债券”等一系列大动作，不难看出这对新一辈香港商界“小超人”，具有的惊人胆识和灵敏的商业头脑。
被称为新一代IT奇才的李泽楷，自跻身科技界后备受瞩目，其在该领域的卓越建树，使他成为年轻一代追捧的偶像。1999年，李泽楷入选全球50名资讯科技界精英，是榜上唯一的香港人，次年他又入选“国际50位权力人士榜”，更是榜上唯一入选的华人，为港人争了光。
李嘉诚欣慰地看到两个儿子的迅速成长和出色业绩，终于可以心安理得地宣布退休了。性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM、COM事业。主要投入教育、医疗、文化、公益事业的“李嘉诚基金会”， 被李嘉诚称为“第三个”儿子，并且也教导李泽矩和李泽楷，都要很好地善待“第三个儿子”。
历年来，李嘉诚基金会累计捐款达50亿元。李嘉诚在基金会网站上撰有一段文字，充分表现了他对公益事业的热爱和奉献：“人生在世，能够在自己力所能及的时候，对社会有所贡献，同时为无助的人寻求及建立较好的生活，我会感到很有意义，并视此为终生不渝的志向。”在长江商学院里的一次演讲中，李嘉诚首次披露了他的两个崇拜偶像，一个是中国的范蠡，另一个是美国的富兰克林。他说，前者散财予邻里，后者逐富为天下；前者以无我之姿，追求自我的完善；后者以强烈的自我张扬之姿，达至无我的超然境界。
点评：
只有精心培养，才能有所作为；只有合理利用，才能发扬光大。对于这一点，不仅适合企业用人，也适合企业发展。培养人才是为了企业更好的发展，企业做强做大是为了更好地服务和回报社会，李嘉诚不仅自己做到了这一点，也为他的后代打下了坚实基础。