有一个老板告诉他的秘书：“这周星期四的会议上董事长将会问到我们有多少人在华盛顿工作，你这几天重点的工作是帮我调查，我希望能够准备得详细一点。”于是，这位秘书就分别打电话告诉华盛顿分公司的各个秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请好好的准备一下，我们在两天内需要。”就这样分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”出人意料的是在第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。
身为一个管理者，要善用任何沟通的机会，甚至要刻意的创造出更多的沟通途径，与成员进行充分的交流。惟有领导者从自身做起，秉持对话的精神，才能够有方法、有层次地激发员工发表自己的意见，进行认真的讨论，最终汇集经验与知识，凝聚团队共识。作为一个团队如果没有良好的交流沟通，就不可能达成共识；如果没有默契感，就不可能发挥团队绩效。而当一个团队有了共识，就能激发每一个成员的力量，让成员心甘情愿的倾力打造企业的通天塔。
总之，不论是领导与领导之间，领导与团队之间，还是员工与员工之间，沟通毫无疑问是形成领导力度的基础。
沉没成本定律——别让过去影响现在的决策
“沉没成本定律”是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”。人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。
作为领导者，在决策的过程中常常会考虑“沉没成本”。也就是说，领导者在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情将会给企业带来的好处和因此引发的成本，而且也看过去是不是已经在这件事情上面有过投入，虽然这些投入已经不能收回了。作为一个理性的决策者，更注重考虑将来要发生的成本和收益。
市场及技术发展可谓瞬息万变，投资决策也失误难免。企业领导者在决策时应该具有纠错或应急方案，如果发现是一项错误的投资决策，就应该立刻悬崖勒马，尽早回头，切不可因为顾及“沉没成本”，错上加错。事实上，这种为了追回沉没成本而继续追加投资导致最终损失更多的例子比比皆是。在现实的企业管理过程中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者们左右为难。企业要建立和完善一套科学的投资决策体系，尽量避免因决策失误导致的“沉没成本”；决策者要从技术、财务、市场前景和产业发展方向等方面对项目做出准确判断。在投资失误已经出现的情况下，如何避免将错就错对企业来说才是真正的考验。许多企业在明知项目前景暗淡的情况下，依然苦苦维持该项目，原因仅仅是因为他们在该项目上已经投入了大量的资金。
摩托罗拉公司的铱星项目就是“沉没成本谬误”的一个典型例子。
摩托罗拉为这个项目投入了大量的成本，然而在实践的过程中却发现这个项目并不像当初想象的那样乐观。可是，公司的上层决策者以及项目经理都认为已经在这个项目上投入了那么多，放弃了很可惜，因此不愿半途而废，苦苦支撑着。到了最后，事实还是证明这个项目是错误的，是没有前途的，最后，摩托罗拉公司忍痛接受了这个事实，彻底结束了铱星项目。在犹豫不决的期间，却是损失了大量的人力、财力和物力。
其实， “保本”这一观点一向是企业经营中遵循的最基本的经营方针，“起码要保本”看似天经地义，无可厚非，孰不知，这种观念是错误的，其本身就掉进了“沉没成本”的陷阱。很多的企业领导者们之所以会陷入“沉没成本”误区中难以自拔的一个很重要的原因就是不愿认输，不愿承认自己犯错误。
许多零售商都喜欢用他们的批发价来决定零售价的底线，不愿以低于成本的价格出售商品，因为他们不愿承担亏损，这样的经营理念是错误的。
比如说，一位电脑销售商，几年前购进的100台单价为8000元/台的奔腾III电脑，可现在已经过时了；某学校愿意以4000元/台的价格买下，他会卖吗？许多零售商不愿意，因为他们认为这样就每台都亏损了4000元。但如果是一个理性决策者，完全不应当考虑这8000元的原价，它是已经成为过去式的“沉没成本”，这和现在的决策毫无关系。应当着重考虑的是将来否能以高于4000元的价格卖掉你的电脑，盘活这笔资金，能为企业带来什么样的效益？经比较后，卖掉这批电脑这个方案更好，就应立即做出决策。
我们总认为真正消费了才对得起花的钱，但当你已有的投入是错误的时候，接着做下去就是不理性的了。这种“追加错误投资”的例子不光在企业内存在，在生活中也是屡见不鲜。行为科学的许多研究表明，人在做决策时往往是亚理性的。因为花了钱而去做自己本不愿意的事情，是我们在消费中经常犯的错误。
作为一个领导者，我们必须要明白，“沉没成本”是一种历史成本，是决策的非相关成本和不可控成本，相对的，“新增成本”才是决策的相关成本。当我们进行了一项不理性的购买后，应该忘记已经发生的购买行为和我们支付的“沉没成本”。再进行投资决策时，把目光投向前方，审时度势，如果发现这项投资并不能盈利，应该及早转型或停掉，不要吝惜已投下去的各项成本：精力、时间、金钱……
我们不要再被“沉没成本”所控制，既然都已经过去了，是不可更改的事实，我们就把它们暂时搁在一边，而一心一意做好未来的事情，控制好未来的投入成本。这才是最有现实意义的。
达维多定律——只有学会自我淘汰才能更快进步
“达维多定律”是由曾任职于英特尔公司的高级行销主管和副总裁威廉·H·达维多提出的，因此以其名字命名。达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。
达维多认为，一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场，那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益，因为市场的第一代产品能够自动获得50%的市场份额。尽管可能当时的产品还不尽完善。也就是说，任何一个企业在本产业中必须第一个淘汰自己的产品。比如英特尔公司的微处理器并不总是性能最好、速度最快的，但是英特尔公司始终是新一代产品的开发者和倡导者。
1995年4月26日，许多新闻媒体都报道了英特尔公司牺牲486，支撑奔腾586的战略。英特尔公司在1995年为了避开IBM公司的PowerPCRISC系列产品的挑战，故意缩短了当时极其成功的486处理器的技术生命。
对于此事，外界媒体曾这样评价：“这一决定反映了英特尔公司的一个长期战略，即运用达维多定律的方法，要比竞争对手抢先一步生产出速度更快、体积更小的微处理器……然后通过一边消减旧芯片的供应，一边降低新芯片的价格，使得电脑制造商和电脑用户不得不听其摆布。英特尔公司通过使用这种战略，把许多竞争对手远远抛在了后面，因为这些竞争对手在此时生产出的产品尚未能达到英特尔公司制定的新标准。”
要做到达维多定律所说的“不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，从而掌握制定游戏规则的权”，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。