——掌握激励与批评技巧，让下属自动自发地奔跑
最佳的工作效率总是来自于高涨的工作热情，有效的激励与批评能够点燃员工的激情，进而促使他们的工作动机更加强烈，这样不仅能够让他们产生超越自我和他人的欲望，还能够将其潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的愿景目标奉献自己的热情。因此，那些聪明的管理者就该在“批评”和“激励”上下工夫。
南风法则——没有谁会拒绝“温暖”的管理艺术
“南风法则”出自于法国作家拉·封丹写的一则寓言故事，北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
南风法则也叫做温暖法则。它告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求领导者要尊重和关心下属，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖。时刻以人为本，多点“人情味”，这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。
日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶。促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。正是通过这种种方式，大多数日本公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。
日本著名企业家岛川三部曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”
与其他日本公司一样，松下尊重职工，处处考虑职工利益，还给予职工工作的欢乐和精神上的安全感，与职工同甘共苦。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，百姓失业严重，生活毫无保障，绝大多数厂家都裁员、降低工资、减产自保。松下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。
这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。与此同时，工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品销售一空，使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念、不忘民众的经营理念，使公司的每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，凝聚力和抵御困难的能力大大增强，松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。
古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业的发展忠心地工作。要想俘获员工的心灵，除了上面日本企业的那些方法，还有一种非常有效的方法——赞美。“赞美”就像温暖的“南风”，能让员工热血沸腾，积极主动地工作。世界著名的玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯就是一个赞美员工的高手。
玫琳凯送给员工的温暖——赞美——主要有两个方面：
1.别针的赞美：玫琳凯最经典的奖品。这些别针在美国达拉斯设计制造，然后用飞机运到世界各地，用以奖励在销售产品时有优异销售业绩的美容顾问。在每一个不同的阶段，当你有了一些进步和改善的时候，玫琳凯都会奖给你各种不同意义的别针，玫琳凯公司每一位美容顾问都会以佩戴各种各样形式各异的别针为荣。
2.物质赞美。
比如，粉红色轿车的赞美：这是对美容顾问的最高奖励。从1969年开始，每年年底，玫琳凯都会送出一批粉红色凯迪拉克轿车给业绩前5名的美容顾问（美国是粉红色凯迪拉克，中国还有粉红色别克、桑塔纳等）。这种“带轮子的奖杯”，不仅让金牌美容顾问自豪不已，而且成为玫琳凯公关宣传的流动载体。
另外，还有《喝彩》杂志的赞美和红地毯的赞美。
人人都希望被赞美，女性尤其如此，玫琳凯高明之处正在于不断地向员工吹“南风”，让员工在赞美中感到温暖，让她们真正从内心发现自己、相信自己、挑战自己。“人性最大的渴望就是得到赞美和肯定。”戴尔·卡纳基一语中的。
南风法则是领导者激励员工和收服员工心灵的有效手段。如果要想成为一个优秀的领导，就必须掌握这种手段。总之，在企业中，往往赢得员工尊重的手段不是威力，而是熨贴人心的“温暖”。这些“温暖”可以是尊重、爱护和关心，也可以是鼓励、肯定和赞美。
边际效用——给员工的激励要不多不少，恰到好处
在这里，边际的含义是增量，即额外增加的量。 “边际效用”是指某种物品的消费量每增加一单位所增加的满足程度。
边际效用有一个特性，那就是这种效用会随着“边际”的增加而逐渐递减。举一个通俗的例子，当你肚子很饿的时候，有人给你拿来一笼包子，那你一定感觉吃第一个包子的感觉是最好的，吃的越多，单个包子给你带来的满足感就越小，直到你吃撑了，那其他的包子已经起不到任何效用了。
我们可以通过一个小事例来说明边际效用：一个人在水果摊上买了2斤苹果，在装袋子时候摊主又拿起一个苹果送给顾客，这个额外增加的苹果所带给顾客的心理满足就是边际效用。
罗斯福曾三次连任美国总统，曾有记者问他有何感想，总统一言不发，只是拿出一块三明治让记者吃，记者吃下去，总统又拿出第二块，记者勉强吃下去，没料到总统又紧接着拿出第三块三明治，记者赶紧婉言谢绝，这时罗斯福笑笑说：“现在你知道我连任三届总统的滋味吧。”
边际效用的应用可以说是非常广泛的。例如，给员工的奖励就不能盲目进行，而要恰到好处。假如你是公司管理层，要给员工涨工资，给2000元月薪的人增加1000元带来的效应一般来说是比7000元月薪增加1000元大的，可能和7000元月薪的人增加2000元的相当，所以似乎给低收入的人增加月薪更对公司有利；另外，经常靠增加薪水来维持员工的工作热情看来也是不行的，第一次涨薪1000元后，员工非常激动，大大增加了工作热情；第二次涨薪1000元，员工很激动，增加了一些工作热情；第三次涨薪1000元 ，员工有点激动，可能增加工作热情；第四次……直至涨薪已经带来不了任何效果。这就需要领导者采取掌握激励员工的度。作为领导者，在管理员工的时候就要注意根据边际效用递减的规律调整自己的策略。
如何应对激励中存在的边际效用递减现象是企业领导者面临的挑战之一。那么，具体来说，该如何去做，以确保激励收到预期的效果呢？
第一、激励要讲求艺术。
1、激励不可一概而论
针对不同的员工具体情况以及他们的不同的激励偏好，采用不同的激励手段。由于员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样，并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。因此，领导者在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。
2、结合正负激励
激励员工时应结合正负激励，而且要多用正激励，少用负激励。正向激励会令被激励者情绪高昂、精神振奋，而负向激励则会令被激励者沮丧懊恼、失去斗志。很显然，正向激励更能令被激励者朝着期望的目标进发，而负向激励有时使用不当，可能会适得其反，使被激励对象逆反心理加重，更加不愿意努力。因此，作为领导者要坚持正面鼓励，用奖励和表扬的方法来提高组织成员的士气。给员工以努力可达到的目标是最好的激励方法。
3、物质激励要适度
边际效用递减理论告诉我们，随着物质激励量加大到一定程度，其边际效用会呈递减趋势，这表明，物质激励的作用是有限的，因此企业在实施物质激励时一定要适度。要根据具体情况采用多种激励手段，如物质的、精神的手段，自我实现的手段等，从而增加总的激励效用，此外，要善用和巧用精神激励，慎用和惜用物质激励。
第二、提升企业文化。
企业文化是全体员工在工作中逐渐形成并认同的，可以认为企业文化是企业实施激励的基石，只有在良好的企业文化氛围下，激励的效用才能更强更持久。虽然没有正式的规章文本，但却通过非正式的道德规范、文化习惯和企业精神的感召力，协调着企业的组织管理和人际关系。企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。因此，为了创造良好的业绩、达到预期的效果，企业在采取激励措施时，应重视企业文化的建设。
在现代企业管理中，给予员工的奖励不能太多，也不能太少，太多了会效用递减，太少了起不到作用，而是要恰到好处。人是企业发展最为重要的因素，领导者能否成功地从奖励和文化等方面对员工实施全面的激励机制，以达到激励的预期效果，并且保持效果的长久性，避免其边际效用递减，发挥员工的积极性和创造性，直接决定着企业未来的市场竞争地位。还要从企业文化和管理机制等方面进行提升和改进，以便降低激励的边际效用递减。
激将心理——要善于激励那些好强的下属
“激将心理”就是通过隐藏的各种手段，利用别人的自尊心和逆反心理积极的一面，以“刺激”的方式，激起不服输情绪，让对方进入激动状态（愤怒、羞耻、不服、高兴）导致情绪失控，然后去执行你想让他执行的事。
说到底，人是感情的动物.激将法是一种很有力的管理技巧，但在运用时要掌握分寸，不能过急，也不能过缓。过急，欲速则不达；过缓，对方无动于衷，无法激起对方的自尊心，也就达不到目的。领导者在管理过程中，就必须想方设法调动感情的力量，来激发员工的热情和干劲。特别是那些好强的员工，这种方法更有效果。
1912年，美国钢铁大王安德鲁·卡耐基（Andew Camegie）以100万年薪，聘请查理·斯瓦伯（Charles Schwab）为该公司第一任总裁时，全美企业界为之议论纷纷。
因为斯瓦伯对钢铁并不十分内行，而且在当时，百万年薪已是全美最高，卡耐基为何要付那么高的薪水呢？原来卡耐基看上他善于激励部属的特殊才干。
斯瓦伯上任不久，他管辖下的一家钢铁厂产量落后，他问该厂厂长：“这是怎么一回事？为什么你们的产量老是落后呢？”
厂长回答：“说来惭愧，我好话与丑话都说尽了，甚至拿免职来恐吓他们，没想到工人软硬都不吃，依然懒懒散散。”
那时正是日班快下班，即将要由夜班接班之时。斯瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班说：“你们今日炼了几吨钢呢？”
领班回答：“6吨”
斯瓦伯用粉笔在地上写了一个很大的“6”字，默不作声地离去。
夜班工人接班后，看到地上的“6”字，好奇地问是什么意思。日班工人说：“总裁今天来过了，问我们今天炼了几吨钢，他听领班说6吨，他便在地上写了一个6字。”
次日早上，斯瓦伯又来工厂，他看到昨天地上的“6”字已经被夜班工人改写为“7”字了。
日班工人看到地上的“7”字，知道输给夜班工人，内心很不是滋味，他们决心超过夜班工人，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了10吨钢。
在日夜班工人不断地竞赛之下，这家工厂的情况逐渐改善。不久之后，其产量竟然跃居公司里所有钢铁厂之冠。斯瓦伯只用一只粉笔，就能鼓舞人们奋发向上的本领，这就是他获得全美最高薪的主要原因。
激将法是一种刺激味较浓的激励方法，往往能引起对方情绪的较大波动，因而在运用时口气要慎重，用词要有分寸，要防止把激将变成嘲讽或奚落对方。如果用得不妥，会弄巧成拙。
查理·斯瓦伯就是运用“激将法”，利用了员工争强好胜、不甘落后和维护集体荣誉的本性，造成竞赛之势，从而解决了企业面临的棘手问题。
另外，在用激将法的时候一定要讲究技巧。
领导者在使用这种方法的时候要适可而止。每个员工承受外界环境的刺激或压力都是有一定限度的。在此限度内，给予刺激、压力的强度和“内驱力”成正比，即人们常说的“越激越奋发”，压力变动力，属于有能力而没有勇气完成，那就激将；一旦超过了这一限度，就会导致与期望相反的反应，强弩之末不能穿透一张白纸，任你如何激将，他是死猪不怕开水烫。既没本事又没勇气，激将法其奈我何？
鲶鱼效应——正确引导下属进行良性竞争
“鲶鱼效应”是指在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条生性活泼的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突、四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
“鲶鱼效应”在管理中通常被作为激发员工活力的有效措施。它给管理带来的一个启示是，一个团队如果都是相同个性、相同思维逻辑的员工，那么，这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军会给那些固步自封、因循守旧的“沙丁鱼”式员工带来竞争压力，从而唤起团队的生存意识和竞争求胜之心。另一个启示是，作为管理措施的改善，组织要不断地引进新技术、新观念，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面实现创新，保持整个组织对新事物的敏感和包容，这样才能使企业增强生存能力和适应能力。适当地吸引一些“鲶鱼”式员工加入团队，这样会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新、带来多赢。
关于鲶鱼效应的应用总结起来，主要有三点：
第一、引进鲶鱼式的领导者。
对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。