在中国，朗讯主要需要两类人才：一是技术研究开发人员，一是市场销售与行政人员。对于技术研究开发人员，朗讯倾向于在应届毕业生中挑选人才。技术人员的招聘没有笔试。朗讯的招聘程序非常严谨，把应聘者的每一个表现都量化，亦即实行打分制度。朗讯考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作所具备的技能。就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有3个等级的打分。另一个非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化。简单地讲，GROWS包含5个方面，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。就这5个不同方面，主考官会问不同的问题，比如你怎样解决工作中的困难？你有没有在与别人竞争的情况下完成工作？
还有你如何提高自己的工作效率？如何团结周围的员工？每一个人面试时都会有两个面试官，他们会在每一项问答里面评注和打分。应试者可能被标记为优势明显、需要一定培训、不足等，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分与GROWS打分填到招聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求。朗讯将这种测试称为行为和技能测试。
在招聘应届毕业生时，情况会有所不同。朗讯会让应届毕业生用英文做45分钟的演讲，这道关卡的意义非常清楚，45分钟的演讲会暴露很多问题。如果应聘技术职位，朗讯会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲。朗讯的招聘一般有“科学家”参加，这是他们对贝尔实验室技术专家的特别称谓。
这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识。而上述的行为测试主要是对他们过去的经历进行行为科学分析，来判断一个人的综合素质，例如思辩能力、分析能力、沟通能力，以及思维和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察应聘者怎么处理以前发生的问题。什么样的回答打2分，什么样的回答打3分，都有明确的规定。最后行为和技能面试的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。
考察基本素质——联想之性格排序法
联想的面试一般分为两步，首先是基本素质的测试，然后是实际水平的考核。如果是高职位的应聘者，他们会十分慎重地再对其进行第三四轮的面试。另外，他们比较看重基本素质的测评。专业技术水平的考核一般会由各个主管部门参与，在这方面，行就是行，搀不了假的。而联想一向认为人的基本素质（包括学习能力、创新能力等）是决定他发展的关键性因素，所以这一步在面试中地位很重要。联想对求职者进行测评的方法很特别，他们会给求职者们五个不同性格的人物，让他们根据自己的看法对这五个人物进行排序；这个顺序没有一个标准的答案，他们要求求职者尽可能说服对方。从如何说服对方他们可以判断他是否具有领导才能；在争论中又可以了解到面试者的演讲才能。
在这个过程中，求职者要尽量发挥，这是一个在面试官面前展示自己的绝好时机。许多面试官都觉得在这种情形之下，求职者能够放松自己，表现出来的才是比较真实的自我。
面试的禁忌
招聘面试误区
360度全方位面试
有些公司坚持由许多人对应聘者进行面试，然而这些考官最终还是不能达成一致意见。
一个总部设在香港的大型跨国公司，需招聘一个在广州工作的销售及市场经理。他们安排10个人参与招聘工作，并且坚持这10人都要对最后被挑选出来的候选人进行面试。这10人中包括人力资源副总监（香港），HR经理（上海），负责中国地区的总经理（上海），总经理（广州），业务区域副总裁（香港），该职位未来的国外直接领导者以及该公司国际HR副总监（美国）。这种“360度全方位面试”由于过于拖延时间且缺乏共识，所以不可避免地遭到失败的命运。
这种情况的更大难度在于：具有决定权的人按地理位置分别常驻于香港、上海、广州甚至美国。由于每个考官都经常出差，此外，在时间安排上还需考虑这些考官的休假和病假等因素，因此面试时间便被拖延了数月之久。
而另一个问题是，考官们纷纷向应聘候选人表达了他们对于这个职位的工作职责、目标和目的，以及公司在中国的整体计划等方面的观点。面对考官们混乱和矛盾的观点，应聘者对该公司的印象发生了变化。特别当应聘者得到了其他招聘单位的有关信息，他（她）的决心就更动摇了。当应聘者看到公司主要负责人们拿不定注意，不能给出一致意见时，他会觉得这家新公司并不那么吸引人了。
最后，该公司的面试策略不得不做了调整，但那是几个月以后的事情了。这个例子的教训是再明显不过的了，即应尽量减少考官的数量。因为参与的人越多，达成共识的可能就越小，招聘时间的拖延就更别提了。
时间不等人
一个跨国公司需招聘一个在中国北方工作的高级经理，最大的困难并不是对参加复试的应聘者如何进行面试。从某种意义上讲，本问题恰恰与前例相反。该公司的管理由一个非常强硬的总经理“主宰”，公司的所有决定均由他一个人做出。由于他实在太忙以至于几乎没有时间安排面试。而应聘者不能由其他经理进行面试，只能等待那位难以捉摸的总经理。
由于应聘者难以及时获得来自该公司的反馈，结果，那些曾经对该公司积极进取精神深表欣赏的优秀应聘者，逐渐对该公司失去兴趣并且决定放弃面试。可见，招聘单位及时反馈信息对吸引优秀人才，并使他们更准确地了解公司的形象是十分必要的。
虽然最后该公司招聘到了人才，但很可能不是最好的人才。
这个教训告诉我们，招聘工作需要速度和及时的决断，在招聘工作开始之前企业应尽量制订出明确的策略。
面试实质是给应聘者提供一个展露其专业水平和对应聘公司的热情的前期舞台。如果他在这个临时的舞台上表演得令人满意，那么他在以后的工作中则会有恰如其分的表现。当然，这样成功选拔人才的前提是成功的面试。
传统面试的硬伤七处
到目前为止，面试在人力资源管理的招聘工作中仍然是非常重要的一项内容，因为你不可能完全通过一个人的应聘材料和笔试纪录就对他做出清晰的判断。而且，面试的结果会更感性些，会有助于对一个人产生全面、完整的评价。
说起招聘面试，无论是有过应聘经历的员工还是面试过别人的经理们，都是一脑门子的官司。员工愁的是：很多的面试常会有一些很“痛苦”的事情发生，明明是我比另一个人更强些，但最终录取的是他而不是我。而经理们愁的是：为什么每次千辛万苦地从一大堆应聘者中选拔出的合格者中总有几个无法通过试用而必须淘汰掉，同时，又恍惚觉得那些没有通过面试的应聘者中还有更合适的人选没有发掘出来。
这就说明，是招聘面试出了问题。归纳一下，这些问题姑且叫做传统面试的硬伤七处。
提问无章法
首先，传统面试中做的最差的，问题最大的，就要数这一处组合“伤”了。常见的错误有重复提问、遗漏重要信息、提出无关问题、问题的非标准化等。
（1）重复提问
重复提问常见于初次面试和复试的衔接过程中，复试的考官不大了解初试时的情况，就很容易提出与初试相同的问题。当然，这些问题肯定也是考官都很关心的问题，比如说个人的学习、工作情况，以前的工作业绩，以前工作的离职原因，对我公司的认识等等，但这样做，显然有悖于复试的真实意义———即进一步更深层次地评价应试者。浪费了宝贵的面试时间，使考官考查更重要内容的时间变得紧张，应试者在回答最能展示自身特长的问题时也严重缩水，影响了复试的效果。
（2）遗漏重要信息
由于传统面试的问题并不做很严谨的设计和前期准备，具有很大的随意性，所以，提问时遗漏重要信息的事就常有发生。考官常常会对应试者的一些不太重要的问题不断追问，应试者就反复解释，浪费了大量的精力和时间，反而忽略了更重要的内容和信息，影响了对应试者的全面了解。
（3）提出无关问题
传统面试的随意性还表现在考官会提出一些与应试无关的问题，有些还可能会涉及应试者的个人隐私，搞得双方都很尴尬。
由于考官的专业范围、学历层次、综合素质不同，诸如：“你为什么离婚？”“你为什么还不结婚？”等这样的提问都偶有发生，而考官还振振有辞、自鸣得意。
（4）问题的非标准化
再有就是问题的非标准化。考官常常会只顺着应试者做过的事情去提出问题，而每一个不同的应试者都会有不同的工作经历。用不同的问题考查不同的人，这样就像是用不同制式的尺子去测量不同人的身高，这对每一位应试者都是不公平的。
晕轮效应
传统面试的另一处严重的组合“伤”，就是无法避免晕轮效应，也称光环效应。常见的表现有：考官偏好、先入为主、以点盖面。
（1）考官偏好
对于考官偏好，在现阶段的很多招聘中时有发生，很难避免。比如面试考官很看重学历，他对高学历者一定是青眼有加，那在面试开始之前，学历稍低者就铁定已失了一分。或是有另一位考官是做市场、搞销售出身，对能言善辩者就常有几分好感，而忽略了招聘岗位的特点和需要。
（2）先入为主
所谓先入为主，就是考官在面试刚一开始就对应试者有了一个比较固定的印象。这种印象很难在短时间内改变。比如说：考官对应聘者的第一印象是诚实和友善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是无心之过或是过分紧张，是可原谅的；而如果考官对应聘者的第一印象是油滑和伪善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是习惯使然或是有意为之，是不可原谅的。
（3）以点盖面
还有就是以点盖面的问题。考官常常会由于应聘者的某一项突出的优点，而草率做出整体的判断。比如在招聘开发项目负责人时，某位应聘者显示出高超的软件开发能力，考官就有可能误认为他是项目负责人的合适人选。但实际上，担任项目负责人一职，更为重要的是要具备团队协调能力和开发管理能力，而不仅仅是有软件开发能力。
这样的晕轮效应不但会严重地影响面试的效果，而且会影响到公司在应聘者中的形象。
不做记录或很少做记录
在面试时进行适当的记录是必要的。但很多面试过程中，考官只是在应聘者的报名表上做综述总评性质的记录，通常还只是寥寥数笔，甚至干脆是先什么也不写，在脑子里记着，等全部面试完后再一气呵成。这样的做法在做少量的面试时问题还不是很突出，但在面对较大批量的同一组（岗位）人员进行面试时，面试官往往就只能对第一个人和最后一个人印象比较深刻，而对其他应聘者的印象就比较模糊。在面试结束后，仅凭考官头脑中的模糊印象和几句简单的总评，对应聘者进行分类，决定取舍，显然有失公允且准确性差。同时，也会不利于进行事后监督和总结面试结果。
忽略应聘者的工作动机
对于工作动机的考察是在没有经过精确设计的传统面试中常常会被忽略的重要内容。很多考官会把大量的精力集中在考察应聘者的专业知识、业务能力和工作业绩方面，而不大关心员工的工作动机。
如果应聘者仅是为了获得一份生活保障而来应征工作的话，他会试图顺应考官的嗜好，而隐藏自己的喜好和价值取向。同时更为严重的是员工如果没有良好的工作动机会缺乏对工作的主动性和常常处于一种消极的工作状态，这种消极的工作状态会成为管理、考核、激励的工作障碍。
什么是良好的工作动机呢？是对自身专业化的发展需要（包括不断地学习、实践，提高自身知识水平）和与应聘企业融为一体共同发展的意愿（包括对企业文化、价值观和发展方向的认同和赞赏以及和企业员工和睦相处、共同进步的思想准备）。也就是说，首先员工应该喜欢这份工作，其次是喜欢这个企业，那么我们可以认为他的工作动机（应聘动机）是良好的。
考官经验主义
越是有经验的考官，越容易以经验取人。正如一些资深的人事经理常会自负地说：“做了这么多年人的工作，随便一个什么人，第一次见面，一分钟之内就能把他看个差不多。”
无规则的传统面试程序也助长了这种经验主义的蔓延。不同的公司有不同的面试方法，不同的经理有不同的面试习惯和评价标准。
这样导致的一个直接结果是公司在一定时期内的人员招聘会随着人事经理或是分管领导的更迭而时松时紧，出现员工良莠不齐，公司考核、晋升、培养环境日趋失衡的混乱局面。
应聘者的不满情绪
提的问题没准儿，面试时间没准儿，考官要求没准儿。
面试不仅是企业选择应聘者的一个过程，同时也是应聘者选择企业的过程。有时即使是企业看中了的应聘者，也不见得应聘者一定能看中企业。应聘者在参加企业组织的面试过程同时也对企业进行了较深入的了解。面试安排的程序、面试的环境、考官的素养等等都会使应聘者对企业产生一个整体的印象，这些印象直接影响着应聘者对企业的看法。
走后门有机可乘
由于传统面试流程的不确定性和结果的不确定性，也就使得在招聘过程中加塞、走后门的事情变得轻而易举。这也正是很多企业（特别是一些中小型的民营企业）的招聘动辄就是公司老总亲自出马，哪怕是招一些普通营业员和保安，因为不这样不行啊，没有制度管着，谁也不知道每次招聘会溜进多少个考官们的亲戚朋友来。
正是由于传统面试方法的这些致命伤，搞得面试在招聘考核中变得像一块鸡肋。不面试吧，实在没有什么更好更有效的办法可以取而代之。但确实每一次面试的结果只能是对应聘者的一个大概了解，对应聘者判断的正确性和全面性的把握只有十之六七，其他只好在试用期内进一步考查，进而导致公司的试用成本加大，使公司陷入了工作效率下降、重要客户遗失、运营机密泄漏的危险境地。
同时，低效率的招聘工作会进一步影响公司的人力资源管理制度建设和工作运转状况，降低公司人力资源开发的水平。
面试过多带来负面效果
对于面试和那些被叫来参加面试的“幸运儿”来说，真是“好事太多焉知是福”。一位资深人力资源专家把公司进行过多次数的面试称为“面试带来死亡”。