（3）设计面试评价量表：内容包括应聘者姓名、性别、年龄、应聘职位、评价要素（包括个人修养能力、求职动机、语言表达能力、应变能力、社交能力、自我认识能力、性格特征、进取精神、健康状况、相关专业知识具备能力等）以及评价等级（通常可以设计为差、较差、一般、较好、好五个等级）。
（4）确定面试方式：
A.一对一面试：面试时只有一位主考官，多用于小规模招聘及较低职位员工的招聘；
B.主试团面试：由多位考官组成，从不同角度对应聘者进行观察，以便对应聘者作出全面正确的评价；
C.结构式面试：面试前，先将需要问明的各项问题事先全部详细列举出来，面试时主考官依序将问题一一列出，然后在测评表上进行一一打分。
对高级职位的应聘，要求内容多，方式更为复杂，往往要经过多轮面试才能最终决定是否录用。
（5）面试场所的选择：
A.面试场所的选取要注意气氛；
B.根据面试方式确定面试场所；
C.面试场所要求安静、合适，有良好采光及封闭环境，不可在有人办公的办公室进行面试；
D.面试场所的布置既考虑到减少对应聘人的心理压力，又要注意适度的环境压力是考验应聘者的一个必要的方面；
E.主考官要主动缓解应聘者过分紧张的情绪。
（二）面试的实施
（1）建立适当的面试气氛：
A.当应聘人进入面试地点时，应该给予适当的接待；
B.面试室内应有适当的环境；
C.妥善解除应聘人的紧张心情；
D.实现面试中的良好交流。
（2）向应聘人介绍本公司情况及应聘职位的需求。
（3）对应聘人的评价考察：
A.了解应聘人的背景资料；
B.征询应聘人的教育程度和有关工作成就的情况，以及是否具有专业特长：通过提出“5W”问题，即什么（what）、何时（when）、何处（where）、何人（who）、为什么（why），还可另加一个h——如何（how）；
C.了解应聘者的个人特性、行为特征和兴趣爱好，对应聘者的个人特性与工作是否相宜做出评价。
个人特性的指标：
a.智力；b.体力；c.成熟度；d.智慧；e.仪表风度；f.语言表达能力；g.反应能力；h.综合分析能力；i.领导能力；j.自我控制能力；k.接受别人领导的能力；l.人际交往倾向及与人相处的技巧；m.沟通能力；n.兴趣爱好；o.事业进取心和工作态度；p.求职动机与工作期望。
D.推断应聘人是否适合本公司。
（4）和应聘者讨论职位本身的问题，回答应聘者提出的各类问题。
（5）必要时，和应聘者讨论有关工资、福利和待遇方面的问题。
（6）双方分歧的解决。如果双方在某一点如工资等谈不拢时，主考官可以运用应聘职位的其他层面加以劝说，比如说可以开导应聘人：这是一个极有前途的职位，能有机会升迁到较高阶层，对你自身以后的发展也有益等。所以，如果对方对某些待遇很重视时，应在正式录用前就讨论清楚，以免伤了和气。
（三）面试结果的处理
（1）综合面试结果：
将多位主考官司对每一位应聘人员的独立的评价结果进行评价结果综合，形成“面试结果汇总表”（汇总表的格式与内容可根据各个企业对不同招聘岗位的不同要求而具体设定，一般依岗位要求与应聘者实际情况进行实际符合度的评价）。根据评审结果，决定是否录用，录用时必须着眼于应聘人长期发展的潜力，是否符合公司的需要和利益，一般最后的决定权在应聘职位的部门经理或高层经理手里。
（2）面试结束的反馈：
将面试的评价建议通知给用人部门，经协商后，做出录用与否的决定，随后通知应聘者。但在决定录用某一个人后，还得再行邀请来进行一次“面谈”，以解决有关录用的各项事项，包括：
A.了解双方具体的要求；
B.待遇和福利；
C.录用条件：附加的一些条件，如应聘者必须体检合格或上缴学历证明文件等；
D.更换工作地点的问题；
E.差旅问题；
F.双方接受录用的期限；
G.培训时间的长短；
H.报到日期的规定；
I.其他；
J.关于合约的协定；
K.对被录用者及未被录用者的信息反馈。
面试结果反馈阶段，应同时发送“聘用（或试聘）通知”或“辞谢通知”。
（四）招聘检查
根据对以上各个招聘的环节进行跟踪，检查招聘是否在数量、质量及效率方面达到标准。对招聘活动的综合评估，有助于我们发现招聘工作中出现的差错和疏忽，以期在下次招聘时修正改进，也使得招聘工作在不断实践和分析中得到不断完善。
招聘结束后，针对其结果写一份报告，并形成招聘信息反馈表一份提交有关部门，另一份存档，既是对本次招聘工作的一个总结，也是为下一次招聘工作提供一定的经验和参考。
现代管理学认为，决策没有最优方案而只存在最满意方案，招聘工作也是如此，只有适合的才是最好的。中小型企业要做好招聘工作，确保招聘质量，这是一个长期过程，只有经过长期的实践，在多次招聘工作中不断积累经验，从中寻找出一条适合本企业发展的引进人才之路，以期以最小的投入而获得最大的效果。所以说，招聘能否在企业人力资源管理中发挥其相应的重要基础作用，对于中小型企业而言，还有许多工作要做，还有更长的路要走。
警告一流公司招聘 “迟呆症”
“迟呆症”症状与独家药方
“迟呆症”症状：招聘预算及团队庞大，招聘效果却极差；
自以为求职者“舍我其谁？”却不知招聘广告“巷深酒不香”；招聘速度像迟到的“爱”，殊不知，“网络”人才，“速度”制胜。
独家药方：直线部门协助并参与招聘过程；24～48小时内联络求职者，对高级人才48小时内答复；包装招聘广告，提高点击率和投递简历率；建立面试前“绿色通道”（招聘联络员、电话面试等），“网”住目标人才的注意力并增加深情“回头率”。
许多知名公司都有着庞大的招聘预算。它们又能提供富有挑战性的机会、先进的技术、有竞争力的工资、弹性工作时间及其他种种优厚待遇，然而，大公司们发现它们仍然面临挑战。表面现象似乎是公司无法招到合适的人，为此增加人力物力及花更多的钱举行招聘活动来解决这一问题，而实际上，在更多时候，问题可以在内部得到解决，而无须增加额外的预算，这经常为公司省了不少招聘支出。
为什么会面临招聘挑战？
1.招聘者因其被划分在人力资源部门，而忘记他们是在为公司的“市场/销售部门”招聘。公司和管理者往往没有意识到这一点。事实上，招聘部和市场部有着类似的职位描述。招聘人员的工作是制定和实施能够吸引和留住新员工的战略。市场部人员的工作是制定和实施能够吸引和留住新客户的战略。看，同样的工作，不同的公司产品。
招聘部门怎样才能更像市场部门那样动作呢？招聘者可以花些时间提前制定综合性战略，确切判断出他们的目标市场是什么，他们的需求是什么，怎样以最有效的方式与他们联系，对他们说些什么以吸引他们成为求职者。通常，公司认为他们做到了这一点，而实际上却并未做到。反之，他们简单地花掉预算，以传媒方式划分这些预算（印刷、上网、查找、招聘会等），然后例行公事，公布职位空缺和等待人才。
2.在网上发布的招聘广告陈述不好
著名人才网站Zhaopin.com销售经理邓先生分析，一些公司在发布网上招聘广告后抱怨职位空缺吸引来太多垃圾简历，却没有得到足够的高质量申请者。如果把一些网上招聘广告与竞争对手的比较一下，就很容易形成这样一个看法：如果你的招聘广告像垃圾一样简单，那进来的简历也很可能比垃圾好不了多少。越想吸引优秀人才，越应该在你的招聘广告上下功夫。像市场部那样思考，制作出能推销你的职位机会的广告。首先，职衔是关键。
它是广告的头号标题。如果它不能吸引求职者点击并进入广告，那么花多少广告费都不会帮助公司雇到人才。这类错误中两个常见的例子是软件开发人员和销售代表。对于一个提供了研制开发最尖端产品机会的，要求具备 Unix、Java、C和C++技术的职位，若采用诸如“编程/分析师”的职衔，就无法吸引到合适的求职者。类似地，一个要求具有高水平的软/硬件厂商解决方案的销售职位，若采用“销售代表”之类的职衔，只会吸引有各类销售经验的人，而他们中大多数都不会适合该职位。