书城管理领导激励
4835800000012

第12章 关爱激励法(2)

关键时刻拉人一把,将使下属永远记住你的恩惠,更加努力地工作。

(1)给人留条后路。

大多数企业一遇到不景气,就以减薪及裁员来渡过难关,这种忽视员工的做法,很容易打击员工的工作热情。

一旦受到不景气的冲击,就把一切的不利情况全都加诸于员工,这种做法简直就是消磨员工的斗志。这就像是古代朝庭为了减少支出,因而削减官吏的俸禄。这种做法不但使官吏意志消沉,也带动了官吏收受贿赂的恶习,所带来的弊害比节省薪俸严重得多。

懂得人心的领导者所采取的做法完全相反。IBM的创立总裁华生先生,在离开NCR到CTR(IBM的前身)担任董事长时,首先面对的问题就是资金馈乏与人员过剩。资金馈乏依靠华生的信用,得到了摩根公司的融资,剩下的就是人员过剩问题了。CTR那些旧主管都向华生先生提议以裁员来渡过难关,但华生先生却反对。他说:裁员对公司而言是经营合理化不得已的政策,但对员工而言却是影响一生的问题。所以,即使是人员过剩或人员的能力不足,都不能轻易地裁员。因此,华生先生从训练原有的员工做起,并未裁减任何一个人。

1914年,华生先生确立了如下的就业保障方针:

启蒙公司员工;工作的内容改变时,实施再教育;对现在从事的工作感到困难时,给予其他的工作机会。

但这并非表示IBM完全没有炒鱿鱼的事件。只是说明在公司采取解雇手段之前,不放弃任何机会,做最大的努力,为过剩的人员寻找新的工作机会,对于能力不足的员工则以教育训练开发其能力。

日本松下公司的创立者松下幸之助先生即使面临昭和①四五年的不景气,没有裁减任何一位员工,也没有削减员工薪资,还是渡过了难关。他的做法与IBM公司的策略如出一辄。

(2)学会当下属的庇护人。

某科长由于动不动便指责下属,而深受科员的鄙视。某天,科长的上司——也就是处长,怒气冲冲地跑进科办公室里,无视科长的存在,指着写报告的人说:“写的什么报告?”此时,那位经常指责下属的科长却适时地站了出来说:“是我要他这样写的,责任由我来负!”

从此以后,该科的气氛完全改变过来了,科长虽仍如同过去一般动辄破口大骂下属,但科员对科长的态度却已与从前大为不同。因为,他们意识到:“科长是真的在替我们设想。”并产生上司与下属间的信赖关系,整个办公室因此充满朝气。

令人惊异的是,经过此事后,处长更加重用这位科长,并对他说:“你早该这么做了!”据说后来这位科长是在同期进入公司的员工中最快提升为处长的人。

的确,指导者经常会处于两难的境地,有时得不到保障,员工就好比只是挂名在公司的自由契约者。而当发生意外时,如果能够得到上司的庇护,他们在心理上无疑将获得莫大的安慰。

管理下属无疑必须具备极大的耐性,这是一件吃力而不一定讨好的工①昭和是日本昭和天皇在位期间使用的年号,时间为1926年12月26日~1989年1月7日。昭和时期是日本年号中所用时间最长的,合共64年;但由于开始时是年底、终结时是年初,所以若严格计算,则为62年又2周。昭和年份与公元年份的换算关系是:

昭和年份=公元年份-1925

公元年份=昭和年份+1925

作。一个人的地位愈高,往往愈无法了解下属们对你的看法。由于下面的人总是小心谨慎地观察上司的一言一行,虽然是在训话,下属也可敏感地猜疑:“上司到底是为了保护自己,还是为了下属而训话?”

有的上司在遇到工作进行不甚顺利时,难免会发牢骚,并将责任推给下属,此种上司必然无法获得下属的尊敬。相反地,一位愿意承担一切责任的上司,则必可赢得下属的信赖与爱戴。身为上司者对此不可不知。

(3)帮助下属转换心境。

当你看到下属独自加班到深夜时,你会如何表示?也许只要说一句:

“加油吧!”必能使下属感到极大的安慰和鼓励。然而,视时间和场合不同,有时让他暂时停止工作可能会产生更好的效果。

一般而言,既努力工作而又懂得玩乐的人,必是精明干练之人,他擅于将工作及休息作适当的安排和调整。要知道,充满干劲,执着工作固然难能可贵,但绝不能陷于固执。因为,当人们固执于某事时,就会感到身不由己,对于事物的观点也会变得故步自封。但如果能在工作之外,尽情游玩,避开固执的念头,便可恢复以新奇的眼光观察身边事物的活泼心态。

然而,对于工作阅历较浅的下属而言,与其说是不擅于转换此种心境,不如说是不擅于把握此种转变的时机。当工作陷入僵局时,愈是想以固执的干劲予以克服,对于事物的观点往往愈是局限、狭窄,并使原有的意愿大打折扣。上司在目睹此种状态时,不妨利用适当的时机转换其心境,这也可说是身为上司者应有的职责。

所谓转换心境,即令下属立即停止工作,但也没有带其饮酒作乐的必要。当然,也可将一件小事转交他去办。总之,只要立即中断其陷于僵局的工作即可。如此一来,当其重新回到原来的工作上时,必然可以以不同的角度,找到解决问题的办法。

3.善待员工

有人说:“失败的原因或许各有不同,成功的关键却是相同的”。纵观那些取得了巨大成功的企业,尽管其开始时的规模有大有小,无一不是将“善待员工”的思想贯彻于企业经营管理活动的始终。

1996年5月,因为一件突发事件,安吉伯被任命为美国德州仪器公司首席执行官,短短三年时间,他便促使公司的营业收入增加了四五倍,公司股票的市值则差不多翻了9倍,从90亿美元猛升至800亿美元。谈起自己的管理经验,安吉伯总结其中的一条就是“培育每一个人都成为领导者”。他说:“作为一个非常好的领导者,首先,要有清楚的战略,让每个人都知道你要去哪里,知道你的目标是什么,当然你要很好地与别人进行沟通;其次,要让别人追随你,相信你的策略,做一个有自信的领导人;第三,要建立你的执行能力。”“作为首席执行官,面临的一个挑战就是继续发展自己组织的领导阶层,要注意给他们一些不同的经验,来驱动员工做一些事情。一个首席执行官最重要的任务之一就是要让每一个人都成为领导者。”他同时认为,一家公司保持让自己不犯官僚倾向,是一件很重要的事情:“你要让人们去定自己的一个规则,你策略地去听,你可以指点一下方向,然后让员工去做自己想做的事情,不要规范他们,但要衡量他们的长期结果,他们必须取得结果,这是避免官僚的一个很有效的办法。”,“对待你的员工一定要很诚实,要有一致性,不能朝令夕改;一定把你的心拿出来给他们看看,要心心相印。只有在这种情况下,他们才会跟着你走。所以,作为领导者,你不能命令他们,要让他们感到愿意为你做事情。”他还指出:“你必须让你的员工在你的公司里工作时感到非常愉快,否则他们不可能让你的客户感到愉快。因此你必须照顾你的员工,告诉他们你将带领这家公司朝一个什么方向去走。一个人不能做一切事情,要营造一种氛围,让员工自由发挥,这样他们会为公司做出一些贡献。”

在我国也同样存在着以“善待员工”而成功的典范。位于浙江宁波的一家公司就是其中之一。其总经理在奉行“能者授职,功者授禄”用人信条的同时,改变上对下的“人治”管理为上下平等的“共治”管理。新员工一进厂,想干什么、能干什么、怎么干,由自己定。企业希望各级员工都能独立思考问题,以主人翁的态度走上岗位。此外,公司还实施“请进来,走出去”的办法,与国内著名的科研机构、大专院校“联姻”,建立研究所、人才库。一些高级技术管理人员“离土不离岗”,加盟公司,使企业各方面急需的优秀人才得到缓解。抓住这点,变劣势为优势,后来居上,从而在市场中赢得一席之地。

由此可见,人才乃立国之基,兴业之本。正因为如此,关于纳贤用能的重要性,如今已极少有人视而不见或犹豫不决了。问题只是,对于人才,如何才能善待、用活和留住。

4.善待性格耿直的下属

有一类人被称做“硬汉人”,就是那种很有个人原则,不轻易接受失败的人。这种人才个性很强,有自己独立的见解,他们性格直爽坦诚,说话从不拐弯抹角。

这种人一般不受领导喜欢,因为他爱当面提意见,并且毫不含蓄,批评领导也不避讳,常使领导感到难堪。

这种人头脑清晰,思维敏捷,遇事果断。他从不会被困难吓倒,往往具有“明知山有虎,偏向虎山行”的精神,他相信人能征服一切艰难险阻。

他不会因一时的挫折而情绪低落、一蹶不振的,他相信乌云之后必是晴天。

这种人优点很多,但在公司内的日子并不好过,那些懒散职员憎恨他,那些无才无学的人妒忌他,那些阿谀奉承上司的人疏远他……遇到英明的领导还好,专制昏庸的领导还会给他穿小鞋,使他这匹“千里马”找不到用武之地。

所以,英明的领导不但会用这种人才,还会栽培改造他,给他一些私人辅导,使他在接人待物、应付人际关系时掌握一定的技巧。

对于那些有才有识但性格耿直的“硬汉人”,成功的领导会不计他的直言不逊的。因为这种下属的才识,才是他最器重的。“千军易得,一将难求”。

作为领导,一定要善待那些有才但也有缺点的人,这对你事业的发达非常有用。

5.做家访

老板的家访要做到“一报”,“三访”。

“报”,即向家属报告员工的情况。除了必须让家属掌握,以便让家属一起帮助改正错误、缺点外,主要是报告员工的优点和工作成绩,让家属觉得自己脸上有光,觉得自己的亲人更加可爱可敬,觉得自己要更好地支持自己的亲人搞好工作。

“三访”,即访情、访苦、访贤。

访情,就是了解员工的家庭情况。访情的目的:一是进行帮助;二是增进与家属的感情。每做一次家访,一定要了解员工家里各方面的情况,家庭人口、家庭人员关系、家庭经济状况、家庭存在的主要问题等等。了解家庭情况时,要因户而异,掌握分寸,详略有别,适可而止。家庭经济状况本来是家访要了解的主要内容,但如果你已经知道该员工属于宽裕型的家庭,就不必问其他成员每月的工资收入,还有什么其他收入等;如果已经知道属于困难型家庭,就不要问还欠多少债,欠谁的账,因为很多人都不愿把这类数字告知外人;还有些家庭问题需要解决,但属于隐私问题决不要细问。对于家庭极为关心又愿意谈论的问题,则可以多谈些。因为,谈论对方感兴趣的问题,是使人喜欢的一项重要艺术。

访苦,实质就是慰劳辛苦。员工的工作好、成绩大,都离不开家属的帮助。或者是帮助解决工作中的某些难题,或者是大部或全部负担了家务,或者是在精神上给予了很大鼓励。这些,家属并不需要加报,只需要理解。

说些感谢的话,赞赏的话,表扬的话。这些话从老板的口中说出来,会使家属感到自己的劳动受到肯定,受到尊重,支持自己亲人工作的热。睛会更高。

访贤,就是在家访时赞赏家属的贤德。绝大部分的家属不是自己的员工,即使是自己的员工,对于家庭问题,大都不宜介入,更不能轻易地拿起批评的武器。这就只能采取另一种形式——赞赏。每个人都有自己的优点和长处,每个人都可能在同一问题上,有时做得很对,有时却做得很不对。对员工的家人,回避其缺点和错误,回避其做得很不对的地方,只赞赏做得好的地方,可以取得很好的效果。

6.充分利用情感因素消除损失

管理者的管理对象,简单说来是业务管理及人事管理。因此管理者本身必须兼备有业务管理的知识、技术以及了解所管业务的目标、内容、前进方法等。这对于直接实行业务的责任者来说是理所当然的。因此对于所有工作场所,一个管理者本身若没有业务知识及实行业务的能力是不被允许的。

同时,一位管理者对于人事管理的知识及技术也是不可欠缺的。在工作上所谓的人事管理就是把每一个人按照组织目标组织起来,培养他们个人的能力,并且能靠着自己的力量去推动工作,使其前进。换句话说,人事管理,是一种实行业务的过程,更是组织目标的实行过程。

人事管理不只是监督下属而已,还要了解下属,这也是一种业务管理。

若无视下属的动机,而想执行业务,达成目标,这是非常困难的。另一方面,若没有目标的明确化或适当的业务分配,以及安全有效率的业务方法,或者对于下属的能力及业绩没有适当的评价及公平的报酬等,就很难期待下属产生出动机来。这也就是管理者必须要了解业务及知识的理由。

怎样才能令一大群人朝一个共同的目标干劲十足地共同努力呢?这只有在实践中才能学到。随着时间的推移,你会发现令人们共同工作所需的不仅是技巧,还有感情。

商业生活中最有力的感情即是“我关心团队成员。”这种感情令团队成员全力以赴,在需要时互相帮助,因为他们知道同组成员会倾力回报他们的。

在每个成功团队中,你都可以看到这种盎然生气。这种感情在工作环境中是可以真切感受到的,但它并非产生于真空,是组织的价值观令其蓬勃发展的。

要令员工努力工作,就必须让员工信任领导,领导也必须信任员工。

培养相互信任的最佳途径是:无论是出现困难,还是在庆祝胜利之时,都要经常与员工呆在一起。

仅仅给员工发封信或者发表演说是不够的。领导必须亲临现场,问一问员工:“你们有什么问题吗?取得了哪些成功?我怎么才能帮助你?我怎么才能帮助你们的团队?”

把责任都推给下属,功劳都归于自己的差劲上司,一旦和优秀营业员反目成仇,当只差一步就可取得契约时,营业员会想到:“反正功劳都是那家伙的,算了,不干了!”当然,所有的利益也就跟着消失了。

积极提高利益的活动对整个企业来说是相当重要的。同时也要致力于减低在任何时候、任何地方都可能产生的费用。尽量预防或减少一些不必要的开支。但是,不论哪一种情形,如果管理者本身毫无能力,是不可能造成利益的增加或降低开销的。

工作上的精神压迫及正当需求得不到满足,就如同肉体上的危险一样,对于人的健康都是有损害的。

工作场所中引起压力、精神苦难的原因,有下列各项:上司的独断指示、没有犯错遭受批评、超出能力范围的要求、没有前瞻性的工作、无权对自己的工作下决定、在第三者面前遭受恶劣指责以及无气力、酒精中毒、心脏障碍、神经衰弱、丧失在工作场所中的主体意识或目的意识等。这些并非全属工作场所状况,但无法否认他们也是工作场所状况中的部分要素。

虽还不至于引发出精神障碍,但极易造成下属精神不振、情感反抗等工作上的病理状态。