一个优秀的团队在才能上应是互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。
§§§第六节规则是给别人定的，
更是给自己定的
汪中求先生在“细节决定成败”的讲座中，多次谈到“规则”的问题，也谈到了我们国人一个很大的弱点：就是在不断地研究规则，找规则的漏洞，钻规则的空子。于是，就有了“上有政策、下有对策”之说；就有了“一级一级往上骗，一直骗到国务院”之顺口溜。这样我们都感到做事很累，似乎每个人都有很多心眼，每个人似乎都要防别人一招，造成了我们中国人合作意识弱，我们的企业竞争力差。
似乎人人都知道我们的缺点，但似乎人人都很难改掉一些痼疾。我们应该树起“规则意识”，尤其是领导们，企业老板们——那些制定规则的人，一定要学会遵守规则从自己做起，树立起“规则意识”，否则，规则就难以维持下去。
经贸部前副部长龙永图先生曾讲过一个故事，谈到瑞士人的规则意识。
“有一次我们大家在日内瓦湖上划船，我们代表团有个成员喝完可乐以后，顺手把可乐瓶扔到湖里了。这在国内司空见惯，可是同船的一个同事的孩子是从小在瑞士长大的，小孩子当时脸色都白了，告诉他的母亲，好像投可乐瓶的人犯了很大罪恶似的。他的这种规则意识是根深蒂固的，像是从娘胎里带出来的一样。”
一个人没有规则意识会被认为素质低，一个领导没有规则意识也决不是一个优秀的领导。
有这么一个故事：
有一天，美国IBM公司老板汤姆斯·沃森带着客人去参观厂房，走到厂门时，被警卫拦住：“对不起先生们，你们不能进去，我们IBM的厂区识别牌是浅蓝色的，行政大楼的工作人员识别牌是粉红色的，你们佩戴的识别牌是不能进厂区的。”董事长助理彼特对警卫叫道：“这是我们的大老板，陪重要的客人参观。”但是警卫人员回答：“这是公司的规定，必须按规则办事！”
结果，汤姆斯·沃森笑着说：“他讲得对，快把识别牌换一下。”所有的人很快就去换了识别牌。
前联想董事局主席柳传志成立了规矩：迟到要罚站。第一个开刀的是和自己一起创业的领导，自己也严格履行了规则，迟到了，自己也罚站。
规则是给别人定的，也是给自己定的。如果一个团队的领导自己都不遵守规则，如何要求团队的其他成员呢？
我们的企业中，最容易破坏制度的往往就是制定制度的人，有时甚至就是老板本身。大厅中明明写着“请勿吸烟”，可是烟瘾上来了，老板抽一支，别人也不敢讲什么。很多领导口口声声说要搞团队建设，自己却没有照团队精神去做。
规则就是规则，确定下来的规则就要坚决执行。
我们不缺乏规则，缺乏的是不折不扣地贯彻规则的决心和行动。
§§§第七节向球队学习团队合作
球队赢球，绝不会只靠几位明星球员的特殊表现，而是取决于团队合作的默契。现今的工作职场也是一样。但是，究竟带领一个优良团队有什么秘诀？哈佛大学教授卡兹（NancyKatz）在AcademyofManagementExecutive期刊中指出，经理人可以向球队学习如何激励团队士气，以及如何组织成员的工作，让团队发挥最大的价值。她归纳出七项重点：
（1）既合作又竞争。团队领导人面临的最大挑战是，让团队成员既能够彼此竞争，又能够彼此合作。北卡罗莱纳大学女子足球队教练指出，常胜军与常败军的差别，在于他们懂得掌握竞争与合作的窍门。譬如，常胜球队的球员，懂得在不伤害彼此下竞争，这样对团队有利，对个人也有帮助。所以，常胜球队只在练习时彼此竞争，比赛时则停止竞争。
美国一家以产品设计闻名的公司IDEO就是很好的例子。IDEO的主管经常召开“良性竞争”的动脑会议。会议上，设计人员争相将最创新的点子提出来，每个点子都张贴在墙壁上。通常，好点子的发想人，会在会议中受到赞许。设计人员于是以彼此作为标竿，尝试超越彼此的表现。但是，会议上规定，设计人员不准批评他人的点子，以避开恶性竞争。
（2）赢得先机。努力一开始赢得比赛，对团队最终的表现有举足轻重的影响力。根据一项对美国曲棍球联盟的调查发现，一开始领先的球队，有三分之二会赢得最后的胜利。企业团队也是一样，一开始表现不错的团队，会养成高昂的士气，最后成功的机率也较高。如何让团队一开始就增加赢的机会，企业经理人必须掌握以下四个原则：
将项目切割成几个小任务依序进行。早期的小任务必须一目了然而且简单，有助于一开始就能成功。
小任务必须是短期就能达成的，这样才会快速取得成功的经验。
评断任务成功与否，必须具体而且清楚，让团队能够获得明确回馈。
经理人必须不断对团队成员宣扬其早期的成功，提高成员的士气。
（3）打破连输的宿命。连续输球具有自我预言的能力，容易造成最终的失败。重要的是，在连续输球时，要设法扭转球员对“输”的认命。这是心态的问题。
高价商品的销售，在股市崩盘、消费者信心不足的不景气时期，受到的影响最严重。面对一个沮丧的销售团队，经理人必须设法降低这种悲观情绪。销售经理人可以让团队成员去思考，除了外在经济环境无力对抗外，影响产品销售的因素还有哪些。这些因素还可以区分为几个次要素。这么做可以帮助团队成员抒解压力，并将注意力集中在自己可以掌握的要素上。
（4）开拓练习的机会。对于球队来说，练习与比赛经常交替进行。比赛是“你输我赢”，没有失误的机会；练习是一种学习，可以创新、实验与犯错。职场上，团队经常处于高绩效的压力下。许多企业忽略团队也需要有练习与犯错的机会。因此企业在鼓励大家创新的同时，也要能够容忍犯错。企业主管应该负起责任，为员工营造一个学习的环境。
IDEO以创新享誉盛名，其座右铭“因为经常失败，所以可以快速成功”，便清楚揭橥其鼓励创新学习的文化。
（5）中场休息。中场休息对球队与团队都很重要，它好比一个里程碑，可以用来检视团队的整体表现与进度，并且可以用来预估未来的结果。为什么选在中场时间？因为项目进行了一半，团队成员比较容易发现问题，也比较知道彼此应该如何配合。
（6）维系稳定的成员。对于需要团队高度合作的工作，维系稳定的成员关系很重要，因为成员需要时间了解彼此做事的方法。同时，长时间下来，团队成员比较能够预期彼此的行为。企业经理人可以藉由提升团队的利益，如公开言论、奖赏等，维系团员的稳定性。
（7）回顾录像带。许多球队回放比赛的录像带，检讨球员表现。回放录像带可以让球员看到彼此的贡献，也可以彼此学习。同样地，企业团队也应设立报告的时间，让成员从彼此成功与失败的经验中学习。
足球的团队纪律因为足球队的状况和企业团队的状况很相似。在足球场上，每个人都有自己的位置，都有自己明确的任务，或进攻或防守。后卫不能随便挤占前锋的位置，后腰尽量不要跑到边锋的活动区域，尤其是守门员更是不能擅离职守。每个位置的队员都要严格遵守主教练的战术安排，协同作战，互相配合，并给予同伴充分的信任。当球被攻到本方禁区时，将球踢到远离自己球门的位置是守门员和后卫的职责，而其他的队员也有义务去帮助后卫和守门员将球踢出危险地带。将球踢到对方的门里就是前锋和其他进攻队员的职责，而后卫们也可以适当插上进攻，但前提是不能让对方的前锋趁这个机会偷袭得手。
§§§第八节靠团队取胜
公牛队是NBA历史上最伟大的一支球队。但是，即使在公牛队的鼎盛时期，他们在NBA赛场上也并非所向披靡。正因为他们强大，所以才会有更多的对手去阻击他们，对抗他们。那时，NBA有很多篮球专家都在仔细研究公牛队的战术特点，同时也制定出了一系列对付它的办法。其中，办法之一就是让乔丹得分超过40分。
这个办法乍听起来绝对滑稽可笑，但是明眼人却能明白个中的缘由：乔丹发挥不好，公牛队当然赢不了球；乔丹正常发挥，公牛队的获胜几率也最高；如果乔丹在比赛中过于突出，公牛队的胜率却不升反降。因为，乔丹得分太多，那么也就意味着公牛队其他队员的作用降低。公牛队的成功有赖于迈克尔·乔丹，但更有赖于乔丹与队友的协作！
著名作家刘墉讲过这样一个故事，有一天老方丈问弟子们：“一滴水怎样才能永不干涸？”弟子们苦苦思索了半天，无人能答。老方丈笑着说：
“把这滴水放到大海里，它就永远不会干涸。”一滴水是微不足道的，整个大海却是无限的。一个人的力量是有限的，集体的力量却是巨大的。个人的力量很难突破时空、环境的障碍，于是，人们聚集在一起，形成了群体。群体发挥了团队力量，客观的各种障碍也就不成什么问题了。著名的手机制造商摩托罗拉总裁高尔文说过，“团队——聚在一起，每个人都会得到更多。”
也就是说，在集体的努力下，团队创造出来的结果比团队中所有成员单独创造出来的结果的叠加要好。因为良好的团队有着非常明显的优势：全体工作人员都能认真地工作，在这样的情况下，越能发挥“同舟共济”的合作性，也自然就可以进一步地提高生产率。并且在团队中，融洽的气氛能使员工之间相互的交流沟通变得更加容易，而这种交流或者是不同思想之间的讨论都可能产生意想不到的创新。而有着特定任务的团队往往能够解决企业的大难题。
日本东芝公司的开山始祖盛田昭夫说：“不管你个人多么优秀，多么成功，多么精明能干。你的企业及未来都系于你所聘雇的员工身上。说得更夸张些，企业未来的命运，实际上正操在公司最年轻的一群员工手中。因此，让员工和你一起为可望的团队的前程奋斗是最重要的。”
当深入研究一个团队如何成功时，我们会发现一些精神因素是所有高绩效团队都具备的。不是说把一帮人聚在一起就能称为团队，团队需要粘合剂把所有成员粘在一起，而我们所要说的这些精神因素就是团队的粘合剂。
自成立至今，华为集团一直处于凶猛无比的扩张中，总裁任正非非常喜欢把华为比作狼，媒体则把华为与跨国公司的竞争比作“土狼与狮子的战斗”。任正非曾经说：“我永远不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的战斗精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须有这三要素。”在任正非多年的打造下，华为形成了独具特色的狼性企业文化，也正是这种狼性精神，让这个没有任何背景的民营企业迅速成长，并向他们“成为世界一流的通讯设备制造商”的企业目标迅速迈进。
如果一个团队丧失凝聚力，像一盘散沙，这个团队就难以维持下去，并呈现出低效率状态，而团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为，因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。
为了最终的胜利，为了团队的利益，必要的时候就必须牺牲个人利益。每一个有效管理的人都要牢牢守住这个规则，虽然它有时会令人痛苦。艾普利亚就曾说：
“人就个人而言终有一死，就整体而言则是不朽的。”
把团队利益摆在至高无上地位的团队和个人大都获得了成功。在一个企业，团队利益和个人利益是一起的，公司好了大家都好，公司垮了，个人也拿不了多少薪水。这是一个很简单的道理，许多人却没有理解它。列夫·托尔斯泰说：“一切利己的生活，都是非理性的，动物的生活。”从来没有一个自私自利的人会获得最终的胜利。你一时牺牲了团队利益，保护了个人利益，可是这是用自己的前途和以后丰厚的利益作为代价的。值得吗？任何人都要在心中算算这笔账。其实，在同一个团队里为个人利益而斤斤计较是极为不明智的做法，结果往往是导致两败俱伤。最好的办法是选取一条互利之道，团结为本，回避矛盾，这样不仅显示了自己宽容的胸怀，更体现出自己是以公司的整体利益为重。