早期的电脑业正处于“卖方市场”，电脑厂商更为注重的是技术的领先，与消费者之间缺乏合适的沟通渠道，一般消费者只能针对现有产品提出建议或批评，而对于策划、构思、设计产品则难以涉足。此外，电脑厂商也缺乏足够的沟通渠道了解消费者的各种潜在需求，只能采取靠自身能力进行主观判断或听取零售商的意见进行产品开发。而在直销模式下，企业与顾客直接打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。同时，为顾客对产品的设计、包装、定价、服务等提出建议创造了条件。通过这种双向互动的沟通方式，戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。
这个过程贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程，通过电子网络等持续不断地了解顾客的反映及他们对产品服务而市场上其他产品的建议，并了解顾客所希望的新产品的样子。
2.直销模式的扩展
戴尔并不满足仅仅通过直销来销售产品，凭借直接业务模式带来的优势，扩展到提供直接服务解决方案。通过提供正确的产品将其与针对客户及其机构设计的综合性服务的解决方案紧密联系在一起——这些服务解决方案是戴尔满足客户个性化的需求的有机组成部分，为客户提供充分的灵活性，允许其选择最适合需求的解决方案。
这种服务解决方案将服务和支持过程始终与制造和开发过程紧密结合。从提高系统稳定运行时间到帮助客户优化新技术，从标准化和迁移管理到软硬件集成的控制，再到运送安装戴尔系统，充分运用了IT资源。这主要有四方面服务：
●定制集成服务。戴尔独特的定制工厂集成服务提供了范围广泛的定制建造、工厂安装解决方案。
●安装服务。戴尔提供的安装服务选择可以帮助顾客提前规划，节省时间，减轻技术的使用，并在最大限度减少业务中断的前提下快速有效地实施新系统。支持的未来即在于此。
●技术支持服务。戴尔的电话技术支持面向戴尔硬件提供技术支持。
硬件支持包括在线、电子邮件以及电话技术支持，附带从取送服务、面向笔记本电脑的国际上门服务、直至面向任务关键型应用的24×7服务等丰富的服务选项。
●戴尔财务服务。戴尔财务服务提供了从简单的硬件租赁到完备的财务解决方案等范围广泛的竞争性财务管理选择。DdllWare在线目录提供了范围广泛的综合性工业标准软件、外设及附件。
DellPlus就是戴尔专门设计的服务解决方案。具有能为顾客提供从制造开发，付运和安装的一条龙个性化的优质服务，全面节约潜在本，免费设置集成服务，降低送货成本，提供适合顾客的最佳方案。如图所示：（图略）
Dellplus优势明显：①专门负责。顾客只需要致电同一地点即可完成电脑订购，定制集成以及第三方部件更换等所有事项，并确保顾客与一个深入了解自己的企业的专门客中小组保持联络的单一联系点。
②更高的价值：烦恼较少使顾客的信息系统管理人员腾出更多时间。一个订单覆盖所有的一切，无需设置成本，同时戴尔的质量和可靠性还有助于消除未来损坏和修理所需的成本。信息系统环境的标准化水平的提高确保系统特定的软硬件配置。资源将不需要与企业规模正比扩展。有限的配置种类也降低了培训管理成本。还有效控制了转换与过渡成本。
③质量保证：在集成过程中减少接触点意味着可以降低出现错误的机率。由于系统在最初制造过程中就完成了定制，“重复制造、重复发货”也将得到彻底避免。此外，戴尔依靠持续协作以实现最佳配置的解决方案。首先，开发所有戴尔产品的工程小组同时也承担DellPlus小组的任务，为顾客配置独特的系统。其次，戴尔在整个流程——从技术规格文档到评估机型——都与客户保持协商，以便精确地量身裁制解决方案，确保满足顾客的需求。
④全球范围使用：遍布全球的任意一家戴尔ISO9002认证工厂都能够复制几乎所有的核心能力。
3.直销业务全球扩展
目前，戴尔公司的直销业务遍及全球180余个国家，它包括三个核心地理业务区域：美洲、欧洲以及亚太／日本。其各地区营业额占公司总比例如表5—3“戴尔公司全球业务概览”市场排名源自2002年第二季度IDC统计数据。
在中国地区，戴尔从1998年8月将直销模式引入中国，以保证赢得新的客户。同时，作为对中国市场的重视和向客户提供最优产品、最佳服务计划的一部分，戴尔在福建厦门建立了中国客户服务中心。
戴尔也通过自己完善的直销渠道来转销其他公司的产品。这种转销合作伙伴包括EMC、索尼、Handspring、卡西欧、NEC、Palm、惠普等业界知名公司。即便是转销，戴尔强大的商业销售攻势也使它每进入一个领域都会引起竞争者极大的恐慌。
转销利润对戴尔是一笔不小的收入，比如仅每年转销的打印机一项利润就达10亿美元。2002年戴尔选择与LexmarkInternationalGroup结盟生产自我品牌的打印机，以获取更多的利润。零库存战略
只要您还能数，您就数吧。
——弗朗西斯·高尔顿
通过对戴尔的研究，不难发现，戴尔高效的存货管理与戴尔的直销模式关系密切，但却不是其直销模式的副产品。高效的存货管理与零库存是每个企业孜孜不倦追求的，直销模式是达到上述目标的主要方法，所以其价值才被普遍认可。而戴尔恰是直销与库存管理的高手。
1.预测式发展
迈克尔·戴尔认为：对于原料价格或信息价值容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。而现在所有产业都怕存货，包括电脑业、航空业和时装工业等。比方说在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。而在信息产业，信息的价值在几小时、几分钟、甚至几秒钟内就变得一文不值。金融市场亦然。难怪业界有同仁说，存货的生命，犹如菜架上的生菜一样短暂。
迈克尔·戴尔用他的经历在《哈佛商业评论》发表文章告诉人们：“存货危险。如果一年中材料成本降到50％，而您有2～3个月的存货，相对于别人11天，您就有了成本上的大的不利。”这使得基于价格的竞争岌岌可危。
迈克尔·戴尔总结存货问题时谈到：
“库存流通不仅是致胜策略，更是必要的措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。我们更进一步要求自己，必须学会预测发展，并懂得运用预测的功能。”
2.用信息代替存货
对传统中间商分销模式而言，不存在绝对的“零库存”。
戴尔认为，库存问题的实质有两个方面：一是库存管理能力，二是与供应商的协作关系。在第二点上，戴尔的话非常精彩：“以信息代替存货”，即要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而努力降低存货。据调查显示：戴尔在全球的平均库存天数可以降到七天以内，康柏的存货天数是26天，联想的存货天数是30天左右，一般电脑厂商的库存时间为两个月。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。“以信息代替存货”是戴尔模式的核心。同样做一件事，生产方式不同，利润空间也不同，这就是商业模式的魅力。
3.存货管理设计
产品设计是有助于加快存货速度提高的重要原因这一。
在戴尔公司里，产品以存货速度最快为标准而设计。例如投放到最大的市场领域的产品，被设计成具有最少部件的形象；系统的重组允许贵重部件的变化有限，而对于低成本部件则允许有大的变化，这样做的目的是减少存货贬值的风险。戴尔还将所有的生产活动按材料不断转变成产品的顺序排列。
通过一个始于供应商所提供部件的严格的质量控制过程，返工量最大限度地降低了。在戴尔的工厂里，整个流水线都要进行定期的现场检查以及迅速的诊断试验。对于主板和其他关键部分，戴尔直接将其链接到供应商的生产数据库，一般在部件到达戴尔的工厂之前就能检查出导致空发事故发生的原因来。
这样，戴尔就能够顺利实施实时计划的存货管理。
许多供应商都在戴尔的工厂附近建立了部件库房，工厂则以实时方式进行个人计算机的生产。
为了确保生产量的平衡，公司对定制化和商业化的部件采取了不同的资源管理和传送方法。主板流水线可以用商业化部件进行生产，但又常常进行特别的组装以使电脑的定制可以改变。这样，戴尔在一个基地采购这些部件，每天又在同一地区从供应商工厂里的制造设备那儿接收到部件。另外，由于商业化部件不需要大量的定制化（像软驱、键盘或电源），戴尔只与几个全球供应商订有合同，从而保证了更好的价格服务。
戴尔通过Dell.com中特别的网页向供应商发出需求信息，然后卡车将部件送到附近的工厂。一旦部件到达工厂，就已为最终的装配做了准备，这样使戴尔从必须进行的存货管理和与之相关的成本中解脱出来。
戴尔让供应商加入了一个“转炉计划”，即供应商可以将存在库房的部件销售给其他的客户。
麦克斯韦尔把戴尔的供应链看做来自供应商的推动器。戴尔正在考虑一个长远的计划，即将所有的产品部件存货联合在一起形成一个单一的“供应商后勤中心”，并由第三方进行管理。
戴尔也希望通过戴尔的网站里特别的网页与其供应商一起共享生产过程的改进以及传统产品、质量技术信息等方面的计划。戴尔的长远计划是通过使供应商自己根据订单生产而实现从供应链中除去所有部件存货。麦克斯韦尔说：“当一个客户打电话‘订购’时，我希望‘西部数据’开始为我们制造一个硬驱，而英特尔则开始为我们生产一个主板。我们的目标是与我们的供应商一起工作。”
4.令人瞠目的存货速度
直销方法使得戴尔能够紧紧跟随存货的速度——即供应商提供的不同部件转变成计算机，然后运出工厂到家庭和企业、科研机构客户，速度快。
在流水线上，检查各部件以决定其供应商到计算机成品的完成时间，其中所剩余的时间叫“存货速度”。需要监测这个指标，是因为存货速度越大，存货量越小。
出于对存货速度的重视，戴尔每周监视一次存货速度，一定天数以后还对总存货进行一次监视。这些数据通过产品和部件计算出，并在戴尔的整个管理队伍中进行共享。
自从戴尔开始通过网络进行销售以后，公司本已远远超过其他竞争对手的存货速度变得更快了。1997年，戴尔存货速度是七天，总存货速度是13天，相比之下那些通过零售商店进行销售的竞争对手则需要75～100天。1998年，自从使用互联网进行订货以后，戴尔的存货速度降到三天，总存货速度是七天，而其竞争对手们则需要80天甚至更长的时间。到2002年更是达到总存货速度为四天的记录。存货级别和新的部件需求由于网络而不断更新。一些零售商每隔一小时就与戴尔联系一次。
存货流动快明显是一种优势——而存货流动不仅仅是由于那些可以以低的价格转移到客户身上的成本的节约。
存货速度使戴尔的产品可以更好的价格出售，也意味着研发基金和其他使公司更有竞争力的内部投资能够落实。
正如迈克尔·戴尔有一次所说的：“如果我们的存货速度是11天，而我们的竞争对手的存货速度是80天，并且英特尔公司又推出了新的450M的芯片，那就是意味着我能比他们早69天进入市场。”而这69天的获益，相信大家都可以想象得到。所以存货速度已是处在多变的计算机行业中的企业必须经常考虑的问题。
5.高效制胜
面对着今天PC机市场日益缩小的利润空间以及效率不断提高的竞争对手，提高效率对戴尔来说显得尤为重要。
在戴尔的纳斯维尔工厂，雇员们摸索出了一种全新的组装笔记本电脑的方法，使得时间缩短到1／3。在当今计算机技术趋于大同化的情形下，计算机巨人戴尔所一贯倡导的这种高效生产显得尤为重要，因为效率的最大优势就是带来了成本的削减，而这在当前低迷的计算机市场无疑是致胜的关键。
对于戴尔在计算机领域的生产效率，分析家们给予了颇高的评价。也许戴尔可以将这种高效的运作模式拓展到其他业务，而不仅仅是计算机业务。戴尔的确这样做了，它正将其触角伸到其他领域如服务业务和打印机等。