戴尔公司表示对其目前的效率并不满意，他们认为还可以做得更好。戴尔公司依然还有许多流程需要提高效率，从零部件的运送到生产到客户服务等诸多领域都留有升级空间，需要提高效率。对戴尔来说，效率的提高还可以帮助其获得更多的服务收入，在产品运送流程中就是如此。现在戴尔公司每天装运的产品中大约有5％～10％属于当天的订单，但问题是戴尔公司并不知道哪些订单是在当天就处理并且装货的。这对用户来说无疑很幸运，然而对戴尔来说就是一笔损失了。
此外，新兴的市场IT服务业也是戴尔的目标。随着今后经济的恢复反弹，企业在信息技术上的开销逐步加大，它们将要围绕着其计算机和服务器构建更多的专用系统，这时IT服务业将成为最大的增长点。戴尔已经公开表示要致力于构建它自己的企业商务系统业务，并且把它作为进军高端产品市场以及服务高层的平台。凭借其高效的商业模式戴尔拥有了更大的竞争优势。
总之，对戴尔存货管理的成功，归功于以下几点：
●加快存货速度。
●把存货管理的概念融入到产品的设计当中去。存货管理不只是一个简单的购买问题。
●与供应商发展伙伴关系，以便他们能存储和组装所需的大量部件存货，并在需要时交送出来。
●做得好还不够，将互联网融入企业中。看看互联网是如何提供更多的有关客户或者市场变化方面的信息的，或者改善与供应商的关系，从而减少存货并且加速存货速度的。
与供应商结盟
戴尔说：“传统产业坚信，如果不建构自己的零部件，便永远无法在过程中掌握足够的控制力。但我们与外面供应商的合作后发现，这么做，对产品品质的控制程度，高过凡事都自己动手。怎么办到？你可以选择与全世界最棒的供应商合作。”
1.选择合适的供应商
戴尔向地区性供应商说明：“我们有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商。供货给我们全世界的工厂。但要做这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产品”。这对其供应商无疑是极大的鼓舞。
戴尔认为，一旦与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致就会大幅减少甚至消失。这种简化的过程减少了内部的困惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低了成本。
戴尔在和供应商合作时，通常扮演为顾客大声疾呼的角色。顾客每天使用戴尔的产品，因此戴尔与供应商的配合是否默契，影响着他们业务上的成败。戴尔有必要确保合作厂商能反映市场需求，这样才能让大家都有成功的机会，而且当顾客的信息能经过戴尔向供应商流通时，就更可能全面成功了。
戴尔花了很多时间，向供应商解释他们在品质、设计目标、库存和物流、服务、全球性需求及成本等各方面的要求。不过相比较之下，成本是比较不重要的因素；了解供应商是否具备长期的竞争力，才是首要任务。戴尔将这一关键要素以“弹性”表示。
戴尔选择供应商有着自己的标准。他们必须通过周期性的评估以确保质量符合戴尔的标准。
现在有了网络链接，供应商可以周期性地在线接收来自各区域各行业和客户反馈的性能要求。另外，不符合戴尔标准的部件将退回给供应商。戴尔说过，那意味着供应商在这个“直接退还机制”的游戏中也有自己的责任。
根据戴尔的观点，通过网络连接，部件质量将提高40％。到目前为止，公司对这个结果是十分满意的，所以戴尔说它将来的目标是将相同的严格质量控制标准应用到它的供应商身上。
正如对自己的严格要求那样，戴尔也扮演着供应商的刁蛮顾客。
对供应商运用许多工具进行查核。
“供应商记分卡”就是其中一项。戴尔公司在卡片上明确注明订出的标准，清楚说出在每100万件中能容忍多少比例的瑕疵品，规划出在市场表现和在戴尔公司自己生产线上，运送表现及和供应商们做生意的难易度上，戴尔希望看到的成果。实际上，这份供应商记分卡，就是戴尔针对供应商要求所进行的全面评估，也是为了让供应商更了解公司的需求。戴尔将这份记分卡拿来与公司的度量标准对照，以追踪各供应商的进度，同时也可以对提供各类商品的其他厂商进行比较评估。
戴尔同时也对供应商的成本、运送、科技含量、库存周转速度、对公司全球营运的支援度，以及通过网络与戴尔做生意的方法进行评估。而且仅达到戴尔的一两个目标是不够的，远远不能满足戴尔。戴尔要求供应商必须与他们一体，支持公司所追求的所有重要目标。为此，戴尔为成功定下量化的评估方式，让供应商了解他们的期望，戴尔则提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现是否符合戴尔的期望。供应商也很配合，对此反映一直非常好，对于数字的客观性深表赞赏，因为他们也可以用这一套品质管理标准来衡量自己的业务。
2.结盟供应商
与供应商联盟无疑为戴尔零库存的目标提供了坚强基础，确保了运转速度的提高。（图略）
这就是价值链的全过程，所有的价值都从这各个环节中产生，而大多数企业往往注意的是经营运作、销售或服务，这些当然必不可少，也是价值产生的重要来源。然而戴尔在加强这些传统的环节的同时，更是开创性地注意到了供应环节。
戴尔公司变市场营销为关系营销，大大改变了传统的供应商与企业间的呆板滞结的买卖关系，开创性地建立了双方合作伙伴关系，实行“双边锁定”。
这给企业带来了很多好处，不仅可以减少不确定性，而且还可以降低交易成本并充分利用外部资源实现效率，使企业获得经济之外的社会价值。
与供应商的结盟可实现1+1>2的整体效益。
▲结盟之道小览：
（1）公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他的部分，就去找杰出的合作对象，交由他们来负责。
（2）保持单纯。错综的供应商关系只代表一个结果：复杂。供应商的数目愈少，代表错误愈少，成本愈低，困惑愈少，而一致性则愈高，在供应商这个话题上，少即是多。
（3）维系亲密的友谊，以及最紧密的供应关系。把供应商导人自己的业务体系，是虚拟整合的标记。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的面世速度。
（4）为双方共同的成功做投资。找时间和供应商沟通自己公司的目标和战略。死守着传统的竞价加采购的循环，绝对没有任何好处，供应商若不知道你想达到的目标，便无法成为你的伙伴，与你鼎力合作。需要接受的挑战是，如何保持健康的弹性程度及开放的沟通渠道，使供应商能满足你顾客的欲望和需求，而反之亦然。同理，为了确保目标走向的正确，必须寻找能与供应商互补的长处及管理风格。
（5）保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且巨细无遗，并且要贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。
结盟顾客
韦尔奇曾经说过：“我们做每一件事的目的，要么是想争取顾客，要么是想维系顾客。”这也是戴尔公司所奉行的顾客理念。
1.讨教顾客
戴尔坚信，在最好的伙伴关系里，学习是双向进行的，所以，每个合作伙伴，尤其是顾客，都是公司的“老师”。公司从早期开始，就因着顾客而维持正确的走向。1989年决定结束“奥林匹克”计划，便是最突出的例子。在那之后，也不乏其他的例子。
有几次，戴尔公司都对某些技术跃跃欲试，幸而他们事先咨询顾客，不然最后很可能会演变为大败笔，浪费时间和精力；在电脑业大谈发展的时候，顾客对此完全没有兴趣也避免了公司盲目投资发展。
所以在戴尔看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强，需要协助或服务最少的顾客。而最好的顾客应当是能给公司最大启发的顾客；是能教导戴尔如何超越，如何提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，并让公司解决后可以惠及他人的顾客。这种情况戴尔称之为“机壳外”的增加价值：“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精；他们提高标准的门槛，鼓励我们不断提升，从一家销售零散的电脑公司，转变成一家提供整体服务的公司。”
2.等着顾客咨询
电脑业在科技上不断推陈出新，戴尔也将许多改进方式纳入产品当中，所以对顾客来说，科技的分量很容易就超过他们所能承受的程度。因此戴尔扮演了顾问的角色，等着顾客的咨询。
作为顾客的顾问，戴尔公司尽职尽责，他们试着帮顾客做出正确的决定，让科技可以真正为他们的业务增加更大的价值，他们将顾客面对的挑战视为对自己的挑战。如果顾客遭遇电脑系统支援的问题，他们不会坐视不管或是干脆一推了之。
戴尔公司还把顾客在产品上的投资视为自己的责任。他们经常审视整个价值链，然后自问：我们如何帮助顾客管理科技的复杂性，为他们降低成本？我们要如何影响整个产业，以降低这项科技的成本？这些行动都使他们与顾客的关系更加紧密。
戴尔公司明白，及早弄清顾客的需求，可以让他们事先针对科技的改变而计划适应措施，这样就变被动招架为主动出击。为此，公司已将此项工作列为目前主要课题而提上日程，因为如果缺乏事先计划，必定无法应付新科技的轮番攻势。顾客依赖戴尔为他们过滤出他们需要了解的项目，找出未来到底哪些变数会对他们产生影响，戴尔公司必须负起责任。
作为合格的顾问，戴尔扩大了思考的范围，不仅局限于现有产品，还寻找着加强整体顾客体验的方法。公司与顾客的关系一定会更加巩固，建立起了扎实的信任，诚实的伙伴关系。戴尔亲自探访顾客实际营运的地点，这远远超过顾客邀请他们上门所获的信息。由此，戴尔也能体会到顾客每天在营运上所碰到的问题和挑战，及了解产品对顾客造成的影响。
3.帮助顾客，一起省钱
持有一台个人电脑的成本中，只有15％～20％是硬件的成本。虽说这个数据在分析师和顾客之间还有争议，但它已成为产业界的热门话题。
戴尔想出了一套“最低生命周期成本”模式。这个模式涵盖了顾客在整个产品生命周期所必须负担的成本。
戴尔公司建立了一个电脑化模拟程序，顾客可以利用它来建立整体成本的模式，找出可以省钱的地方。现在，电脑业已把营运重点摆在持有总成本上，其实，戴尔早在两年前就已经这样做了。
戴尔公司还发现，借着寻找与创造任何与完整顾客体验相关的机会，可以让公司脱颖而出。公司用“最低生命周期成本”的模式，一向顾客展现了直接商业模式力量。
此外，戴尔公司的外壳设计已经可以完全回收，也不再使用黏胶或油漆。而且戴尔从一开始就是在全球同时推行这些计划的。就是这外壳的部分，也成为追求更低的整体生命周期成本（或叫持有成本）的主要工具。戴尔公司率先放弃使用螺丝、螺栓来固定外壳，而改用滑动架或只是单纯地扣住。这让戴尔公司的工作人员及顾客服务代表更容易进到电脑内部，这种原本为节省时间而设计的做法，最后也为双方节省了钱。
解决顾客问题的创意，增加了公司的盈利，创造了双赢的局面。
戴尔公司的最终目标是，听到顾客说声：
“买电脑，我选择戴尔！”
戴尔语录
①把生意纯粹建立在成本与价格之上，绝不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜制造成本更低的产品。
②网络可以进行低成本，一对一而且高品质的顾客互动，最会彻底改变公司生意的基本方式。
③在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面对顾客。
此外，戴尔公司的外壳设计已经可以完全回收，也不再使用黏胶或油漆。而且戴尔从一开始就是在全球同时推行这些计划的。就是这外壳的部分，也成为追求更低的整体生命周期成本（或叫持有成本）的主要工具。戴尔公司率先放弃使用螺丝、螺栓来固定外壳，而改用滑动架或只是单纯地扣住。这让戴尔公司的工作人员及顾客服务代表更容易进到电脑内部，这种原本为节省时间而设计的做法，最后也为双方节省了钱。
解决顾客问题的创意，增加了公司的盈利，创造了双赢的局面。
戴尔公司的最终目标是，听到顾客说声：
“买电脑，我选择戴尔！”
戴尔语录
①把生意纯粹建立在成本与价格之上，绝不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜制造成本更低的产品。
②网络可以进行低成本，一对一而且高品质的顾客互动，最会彻底改变公司生意的基本方式。
③在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面对顾客。